8第八章组织设计(1).pptx

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1、 ORGANIZATIONn组织组织是两个以上的人在一起是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同为实现某个共同目标而协同行动的集合体。行动的集合体。n组织设计组织设计就是对组织的结构就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再和活动进行创构、变革和再设计。设计。n组织设计涉及两方面的工作组织设计涉及两方面的工作内容内容：在任务设计的基础上：在任务设计的基础上进行横向的管理部门设计和进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。纵向的管理层级设计。第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织设计的必要性一、组织设计的必要性n石墨与钻石石墨与钻石n军队组织列阵军队组织列阵n1+11+12 2n

2、组织分工组织分工n组织协作组织协作二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务n清晰的组织结构；n职能和职权；n各职权的活动范围；n职务说明书。典型组织结构典型组织结构总经理总经理销售部经理销售部经理副总经理（主管生产）分 销分 销经 理经 理主 管主 管电 器电 器类类广告部广告部经经 理理研发部经 理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理（主管营销）分销经理主分销经理主管仪器类管仪器类产 品产 品研 发研 发主管主管客 户客 户研 究研 究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直线直线（二）组织结构设计的原则n专业分工专业分工

3、n统一指挥统一指挥n管理幅度管理幅度n权责对等权责对等n柔性经济柔性经济 1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B、总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通答案C三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素环境战略技术规模周期 组织设计决

4、策n机械组织刚性，严格控制的结构试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征n有机组织高度适应和灵活的结构允许组织根据需要实施变革员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动取消正式规则，很少进行直接监督机械 和 有机组织 高度高度专门化专门化 严格严格部门化部门化 清晰清晰的的指挥链指挥链 窄窄的的控制幅度控制幅度 集权集权 高度高度正规化正规化 跨跨层级的团队层级的团队 信息信息的的自由流动自由流动 宽宽控制幅度控制幅度 分权分权 低度低度正规化正规化机械机械有机有机伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现大规模大规模生产生产中度垂直差别化高度水平差别化高度正规化流程流程生

5、产生产高度垂直差别化低度水平差别化低度正规化单件单件生产生产低度垂直差别化低度水平差别化低度正规化Most effectivestructureOrganicMechanisticOrganic环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定）（非常确定） （不很确定）（不很确定） （极不确定）（极不确定）结结 构构非常正式化和非常正式化和 适度的正式化适度的正式化 非常不正式且相非常不正式且相集权化遵循传集权化遵循传 与分权化与分权化,遵循遵循 当模糊当模糊,遵循动态遵循动态 统原则的机械统原则的机械 传统和动态原传统和动态原 原则且采用机动原则且采用机动性系统性系统 则的混合体则的混合体

6、 式解决问题系统式解决问题系统 组织环境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图 2、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可能改变其过强的集权倾向? _。nA、宏观经济增长速度加快。nB、公司经营业务范围拓宽。 nC、市场对企业产品的需求下降。nD、国家发布了新的技术标准。 第二节第二节 组织部门化组织部门化 一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则 n因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”）；n分工与协作相结合的原则； n精简高效的部门设

7、计原则(局部、组织) 二、组织部门化的基本形式与特征比较 n职能部门化 n产品或服务部门化 n地域部门化 n顾客部门化 n流程部门化 n矩阵型结构n动态网络型结构总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理（一）职能部门化组织结构图（一）职能部门化组织结构图n主要优势：规模经济；专业技能发展；易于规划和控制；避免重叠浪费。n主要缺点：各自为政；缺乏交流合作渠道；协调难；缺综合管理人才。n适用范围：环境稳定，技术常规，部门间依赖低，规模是中小型的组织。 （一）职能部门

8、化的优缺点及适用范围（二）产品部门化组织结（二）产品部门化组织结构构 总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财财务务经经理理营营销销经经理理生生产产经经理理供应供应部经部经理理总经理办公总经理办公室室财财务务经经理理营营销销经经理理生生产产经经理理供应供应部经部经理理（二）产品部门化的优缺点既适用范围（二）产品部门化的优缺点既适用范围n主要优点：主要优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。n主要缺点：

9、主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。n适用范围：适用范围：通常适用于大型的和多角化经营的企业。（三）地域部门化组织结构图（三）地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部（三）地域部门化的优缺点既适用范围（三）地域部门化的优缺点既适用范围n主要优点：主要优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和

10、问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。n主要缺点：主要缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。 n适用范围：适用范围：许多国际性大公司通常采用这种组织形式。市场部经市场部经理理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团法人团体部体部（四）顾客部门化组织结构图（四）顾客部门化组织结构图（四） 顾客部门化的优缺点既适用范围n主要优点：集中顾客需要；用户感觉更好；易发挥专家的专长；建立持久性竞争优势。n主要缺点：不完全了解顾客真实需求；需求偏好变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。n适用范围：许多服务型

11、组织（诸如银行、保险公司等）常采用。（五）流程部门化组织结构图（五）流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部（五）流程部门化的优缺点及适用范围n优点：发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理；简化培训n缺点： 部门协作困难；成本管理困难； 不利于培养综合管理人才n适用范围：大型的制造企业。 研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理（六）矩阵型结构示意图（六）矩阵型结构示意图（六）矩阵型结构的优缺点及适用范围n优点：满足环境多重要求；资源柔性分配，良好内部沟

12、通，信息传递快；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。n缺点：双权力结构；双重命令；可能提高管理成本n适用范围：环境高度不确定，目标多重需求。环境高度不确定，目标多重需求。创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。在程度很高的情况。在中等规模和少量产品线高中等规模和少量产品线高新技术企业新技术企业中最为有效。中最为有效。 项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商（七）动态网络型结构示意图（七）动态网络型结构示意图（七）动态网络型结构的优

13、缺点及适用范围c. 优点： 灵活性和柔性； 简单精炼，结构扁平化，管理效率高。d. 缺点：组织可控性差；风险大；员工组织忠诚度低。e. 适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。学习型学习型组织组织学习型组织 一种组织理念，而非一种具体的组织设计n发展持续适应的能力n所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题n通过不断地获取和共享知识来实施知识管理n环境有利于开放式的沟通n授权型团队非常重要n领导为未来勾画出一个共享的愿景n组织文化提供了社区的感

14、觉学习型学习型组织的组织的特征：特征：组织组织设计设计 无无边界边界 团队团队 授权授权组织组织文化文化 强烈强烈的的相互关系相互关系 社区社区的的感觉感觉 关怀关怀 信任信任信息信息共享共享 开放开放 及时及时 准确准确领导领导 共享共享愿景愿景 合作合作学习型组织1 1、一家产品单一的跨国公司在世界许、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？组织结构应考虑按什么因素来划分部门？A A、 职能职能 B B、 产品产品 C C、 地区地区 D D、 矩阵结构矩阵结构答案C2 2、某公司不同品牌产品由不

15、同部门负、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？方式划分组织部门的？A A、企业职能、企业职能 B B、顾客特点、顾客特点C C、不同产品、不同产品 D D、不同区域不同区域答案C 3 3、某公司为了更好地开展业务，制定、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？向发展？

16、A A、集权化集权化 B B、分权化分权化C C、部门化部门化 D D、矩阵化矩阵化答案B 4 4、中华商务中心是一家合资企业，以物业、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前写字楼租户经营为主要业务。目前写字楼租户272272家，家，公寓租户公寓租户426426家，商场租户家，商场租户106106家。公司在家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公交部、业务发展部等部门。物人事部、公交部、业务发展部等部门。物业部门设置了写字楼管理部、公寓管理部、业部门设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其商场管理部

17、以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？别采取了何种部门化或部门划分形式？职能部门化和顾客部门化职能部门化和顾客部门化第三节 组织的层级化n组织的层级化与管理幅度管理幅度设计的影响因素n组织的层级化与集分权直线职权、参谋职权、职能职权 n授权授权授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权组织的层级化组织的层级化组织层级化的概念：组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据层

18、级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。构形式。组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16

19、6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585组织的层级化与管理幅度（续）组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备

20、情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性集权与分权集权与分权权力的性质与特征：权力的性质与特征：性质：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关个人特质无关40影响集权和分权的因素更集权更分权环境是稳定的基层管理者不如高层管理者那么具备做决策的能力或经验基层管理者不想在决策中发表意见决策非常重要组织正面临危机或公司失败的风险公司规模很大公司战略的有效执行取决于

21、管理者对发生的一切始终有发言权环境是复杂且不确定的基层管理者有决策的能力或经验基层管理者希望在决策中发表意见决策相对不重要公司的文化是开放的，允许管理者对发生的一切发表意见公司在地理上分布很广公司战略的有效执行取决于管理者对决策的投入和灵活性集权与分权集权与分权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权职权管理中职权的来源：管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权的技术能力职权由于个

22、人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权的管理能力职权集权与分权（续）集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：因素有以下五种：影响影响因素因素政策的政策的统一性统一性组织规模组织规模的大小的大小组织的组织的可控性可控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工含义：授权是组织为了共享内部权

23、力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任授权与分权的区别：授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人配给下级机构和部门负责人组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权有效授权的要素：有效授权的要素：信息共享信息共享提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能充分放权充分放权奖励绩效奖励绩效授权的原则：授权的原则：重要性原

24、则重要性原则适度原则适度原则权责统一原则权责统一原则级差制授权原则级差制授权原则n某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？_。nA. 10人 4层 B. 9人 3层nC. 9人 4层 D. 8人 3层游戏方法游戏方法n游戏材料为：眼罩4个，20米长的绳子一条。n游戏形式8人一组为最佳，游戏时间30分钟。n每组选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。n老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则1 1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？经理？如果是你，你会怎样来分派任务？2 2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？操作人员在执行过程中看法如何？3 3、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可以改善的？认为哪些方面是可以改善的？问题讨论