6组织设计(1).pptx

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1、1组织设计概述2部门分工3职务设定4职权设计5管理幅度6管理层次A组织设计的理论组织设计是以结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强、需要理论指导的工作静态的组织设计理论：职权结构、部门结构和规章制度动态的组织设计理论：加入人的因素，如协调、控制、绩效评估、人员配备相互补充B组织的目的与策略1建立组织的三个层面佛克斯，建立一个有利于管理的组织：有益于计划；有益于指挥；有益于控制2正式组织的六个要求符合组织目的；激发成员积极性；组织成员的成立发挥最大效用；成员归属感；能够可持续发展；富有效率C组织设计的基本策略1功能性的组织结构主要从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相

2、同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点。P106图12目标导向的组织结构是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结构P106图2D组织设计的影响因素规模的影响规模的影响战略的影响战略的影响环境的因素环境的因素技术的影响技术的影响权力控制的因素权力控制的因素组织规划与生命周期的影响组织规划与生命周期的影响1规模因素伍德沃德：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度越健全；组织规模越大，分权程度就越高2战略因素迈尔斯和斯诺：组织的

3、战略、结构与程序战略战略目标目标环境环境组织结构特征组织结构特征防守型追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权化程度高进攻型追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型追求稳定效益和灵活变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织机构采用一部分有机式，一部分机械式美，明兹伯格组织的结构：一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些又决定着组织的结构设计3环境因素相对稳定的环境机械式组织结构：采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一

4、切活动。经常变化的环境有机式组织结构：经常变动组织结构，适应环境的变化同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组织结构与有机式组织结构4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性（例外）按照组织的“工艺技术连续性”分为：单一和小批量的生产技术有机式大批量和大量的生产技术机械式管道连续性的流水作业生产技术机械式5权力控制因素：罗宾1）组织的权力控制者在选择组织的规模、战略、技术及如何应对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。2）一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。3）

5、控制者选择结构以不失去控制为限度。4）权力控制者会寻找组织利益或自己代表的利益集团的结合点，公私兼顾。D组织设计的基本原则组织设计的基本原则 1 1） 厄威克：传统组织设计厄威克：传统组织设计8 8原则原则 目标；权责；职责；阶层；控制幅度；目标；权责；职责；阶层；控制幅度； 专业化（每个人功能限制在单一职能）；协调；专业化（每个人功能限制在单一职能）；协调； 明确性（职务明确）明确性（职务明确）2 2）戴尔：）戴尔：5 5原则原则目的、专业化、协调（努力指向组织共同目标）、权限（直目的、专业化、协调（努力指向组织共同目标）、权限（直线权限）、责任线权限）、责任3 3）目标导向）目标导向强调结

6、果，而非工作的处理程序，有利于培养高级管理人才强调结果，而非工作的处理程序，有利于培养高级管理人才4 4）矩阵型组织设计）矩阵型组织设计对传统原则存在某些否定对传统原则存在某些否定E组织设计的艺术1整分合艺术2封闭的设计艺术3富有弹性的分析艺术4寻求最佳领导幅度和层次的设计艺术5权变的设计艺术1整分合1）在设计组织结构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务2）按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学的分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织结构，并进行人员分工和资源配置3）在分工的基础上进行协调与综合。江西农业大学机构设置2封闭设计艺术：组织系统的

7、基本构成任何一个组织系统，不仅要与外部保持必要的联系，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路，形成相互制约、相互作用的力量。实现有效管理。决策（厂长办公室）；执行（车间）；监督（质量检查科）；反馈（统计科）3弹性1）不是立即分解出新的组织结构来适应环境的变化，而是在原有的组织结构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。2）对组织环境的变化，特别是那些间断的、不连续的变化，如果靠成立新的组织结构来适应，结果往往是新的组织结构才成立不久，时过境迁。3）不能以一个永恒不变的组织结构来应付一切外部环境的变化。教学检查4寻求最佳领导幅度与层次1）正立三角形的稳定结构；又称：安东尼结构；三层次划分：

8、战略规划层；战术规划层；运行管理层2）横式结构和直式结构管理幅度与层次有效决策？监督控制？5权变的设计艺术组织艺术必须视“情势而定”，因人、事、环境等各种条件而定1）最高领导者和职工的影响力量分权和集权；2）组织任务的影响力简单与复杂；3）环境的影响力资源的供应状况、竞争状况、市场潜力和国家体制状况；4）员工的影响力考虑员工素质1部门概念是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。分工：横向分工，即部门化；纵向分工，管理层次。2部门化部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职在组织职能

9、中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。组织建立一个部门，主要依据：组织建立一个部门，主要依据：1 1所开展工作的职能；所开展工作的职能；2 2所提供的业务和服务；所提供的业务和服务；3 3所设定的目标顾客或客户；所设定的目标顾客或客户；4 4所覆盖的地理区域；所覆盖的地理区域；5 5将投入转换为产出使用的过程将投入转换为产出使用的过程部门化两种趋势：部门化两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重视；一是顾客部门化越来越受到高度的重视；二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门二是跨越传统部门界限的团队的采

10、用，使得原来僵硬的部门划分得到补充划分得到补充3部门划分的基本原则1）确保经营目标的实现：目标导向2）职责的明确性和均衡性：业务明确与均衡3）力求部门高效精干：有用第一4）保持弹性：没有一劳永逸5）部门之间要有良好的配合和协调：分工明确与协调配合4组织部门化的基本形式与特征比较人数部门化：完全按人数，人与人劳动力差别不大，军队人数部门化：完全按人数，人与人劳动力差别不大，军队时间部门化：正常工作日不能满足日常所需，三班倒时间部门化：正常工作日不能满足日常所需，三班倒职能部门化：主要经营职能职能部门化：主要经营职能产品或服务（业务）部门化产品或服务（业务）部门化地域部门化地域部门化顾客部门化顾客

11、部门化流程部门化：工作程序为基础流程部门化：工作程序为基础23总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务所法律事务所财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理24B产品总经理产品总经理研发部研发部A产品总经理产品总经理总经理总经理 总经理办公室总经理办公室人事部人事部法律事务所法律事务所财务部财务部供应部供应部经经 理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经经 理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理25总经理总经理研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律法律中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场

12、部韩国市场部澳大利亚市场澳大利亚市场部部生产生产部部营销营销部部人事人事部部财务财务部部26市场部经理市场部经理零信商部零信商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部27流程部门化的特点流程部门化的特点流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺水平水平流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求流程部门化的组织结构图流程部门化的组织结构图28燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部总经理总经理送配电部送配电部4部门的职能1）本职工作2）主要职能：行业惯例或传统

13、认识3）兼管职能：可以随时应变2930总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务所法律事务所财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理31B产品总经理产品总经理研发部研发部A产品总经理产品总经理总经理总经理 总经理办公室总经理办公室人事部人事部法律事务所法律事务所财务部财务部供应部供应部经经 理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经经 理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理32总经理总经理研发部研发部人事部人事部财务部财务部法律法律中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部澳大利亚市场

14、澳大利亚市场部部生产生产部部营销营销部部人事人事部部财务财务部部33市场部经理市场部经理零信商部零信商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部34流程部门化的特点流程部门化的特点流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺水平水平流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求流程部门化的组织结构图流程部门化的组织结构图35燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部总经理总经理送配电部送配电部4部门的职能1）本职工作：保卫部保卫2）主要职能：行业惯例或传统认识；公共关

15、系部广告宣传；科研处：项目、成果科室等3）兼管职能：可以随时应变；办公室兼管绿化、车辆等365部门之间的职能范围的界定1）部门之间的职能互不重叠一事无二管：采购一事无二管：采购采购部采购部政出多门为大忌政出多门为大忌2）职能部门的职能互相衔接不留空白：每一项工作都有人负责；不留空白：每一项工作都有人负责；不同职能部门的职能不同；不同职能部门的职能不同；组织内部不能有两个职能相同或类似的部门；组织内部不能有两个职能相同或类似的部门；根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。同级两个以上部门职能责任不清的，由共同上级裁定，消除同级两个以上部门职能责任不

16、清的，由共同上级裁定，消除扯皮现象扯皮现象376部门之间的横向联系1）复杂性平行与协调关系，不是权利服从关系；部门的独立程度，横向联系程度不同；组织所处的环境，环境变化，要求各部门协调；组织规模，大协调；新老组织，新组织简单，老组织复杂；创新性组织和常规生产性组织，技术含量高横向联系要求高等382）基本思路搞好分化与组合；采取有效协调方式和手段；建立协调结构，保证联系的正常化与稳定化制度上促进横向联系的监督与激励，反对和杜绝相互扯皮3）协调方式39汤普森三种协调方式A间接影响的波动型相互依赖关系通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决B直接影响的连续型相互依赖关系通过共同制定计划、蓝图和作

17、业顺序来实现C相互影响的交叉型相互依赖关系彼此的互动与反馈明茨伯格五种协调方式相互调整直接监督标准的协调工作过程标准化（流水线）、业务标准（结果）、技能标准化40达福的六种协调方式A通过文书档案B直接接触C联络员D临时性委员会E专职协调员F常设委员会4建立协调会议机制41职务的设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式ADD:工作要素、任务、职位、工作1职务专业化：分工尽可能简单、细小，提高效率2职务轮换：横向和纵向优点：拓宽工作领域+工作体验；不足：增加培训成本+长期效益影响+影响富有进取心的员工的工作积极性423职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定，还是会产生厌倦感4职务丰富

18、化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立性和责任感5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度431 职务设计的内容 （1）工作活动工作活动从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动；（2）工作中人的行为工作中人的行为工作对承担工作的人有什么样的要求；（3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务；（4）工作的绩效标准工作的绩效标准应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价；（5）工作背景工作背景工作的

19、组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励；（6）工作对人的要求工作对人的要求工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。准备阶段准备阶段这一阶段的任务是了解情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查范围、对象和方法。调查阶段调查阶段在这一阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。分析阶段分析阶段对调查阶段所获得的信息进行归类、分析、整理和综合，是整个分析过程的核心阶段。总结及完总结及完成过程成过程在深入分析的基础上，编制职务说明书和工作规范。2 2 职务设计的程序职务设计的程序（1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的

20、资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。 工作分析 人员分析 人能尽其才 职务分析 才能适其职 环境分析 职能尽其用组织目的3 3 职务设计的目的职务设计的目的（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法（4）工作日记法（5）工作参与法（6）关键事件法4 4 职务分析的方法职务分析的方法通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。5 5 职务说明书职务说明

21、书岗位名称总经理岗位编号CEO-001所在部门无薪酬等级 级直接上级董事会及上级公司领导工资范围直接下级副总经理、商务总监、营销总监、现场管理总监、财务部部长编制日期2009年12月岗位目标领导制定和实施公司总体战略，完成上级公司下达的年度经营目标；建立健全公司各部门间良好的沟通渠道；建设高效的组织团队；有效管理直接所属部门的工作总经理岗位职务说明书总经理岗位职务说明书6 6 职务特征模型职务特征模型工作核心维度工作核心维度人员人员/ /工作成果工作成果关键心理状态关键心理状态技能多样性任务特性任务重要性体验到工作的意义 工作自主性 体验到对工作成果的责任 信息反馈了解到工作的实际结果 高度的

22、工作热情高质量的工作绩效高度的工作满意感低缺勤率和离职率员工成长需求强度员工成长需求强度岗位激励潜力得分=（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3工作自主性信息反馈管理者指导：1合并任务技能多样性和任务重要性2形成的自然的工作单位任务同一性和任务重要性3建立客户联系技能多样性、自主性和反馈4纵向扩展职务自主性5开通反馈渠道反馈1职权、职位与职责职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的权利职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。50职权管

23、理的两种形式：1直线职权：直接指挥其下属2参谋职权：服务于直线管理者VS：不具有指挥权；从属于直线职权；直接对它的上级领导负责；只能在职责范围内行使参谋职权3职能职权：被授予的原属于直线主管人员的那部分权力，部分直线职权+参谋职权512职权和权力1）职权是组织的一个概念：职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力；是更广泛的权力概念的一部分2）权力：指个人影响决策的权力三维模型：职能、职权层次和中心性P129图：说明，一个人在组织中晋升得越高，它与权力核心距离就越近；未必需要职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移民而不必往上升迁523权力的来源强制权力：惧怕奖赏权力

24、：利得合法权力：职权同一的概念，组织成员对于权力的接受专家权力：专长、特殊技能或知识感召权力：独特智谋或特质53管理幅度与管理层次的概念 管理幅度（管理跨度）：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理幅度的大小与人的状况有关，也与业务活动的特点有关。一、管理幅度的设计思想管理幅度最早由厄威克提出：1、管理幅度是有限的。2、上级领导下级的人数不超过56人，中低层管理者适宜的管理幅度是8-12人。（法）格拉丘纳斯根据管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数测算管理幅度：1）直接的单一关系，即上级直接个别的与下级发生关系；2）直接的组合关系，即上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系3）交叉

25、关系，即下属之间彼此发生联系相互人际关系数=n2n-1+n-1,n为下属人数。 尤代尔：管理幅度是趋于扩大的，特别是在以下情况下： 主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。现代组织理论管理管理幅度的设计思想：1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量（影响因素）。3、组织设计的任务就是要找出限制管理幅度的影响因素，确定合适的管理幅度。 影响因素： 管理幅度的大小总的来说，取决于上下级关系复杂程度。 影响上下级关系复杂程度的指标有： 1、关系的数量 2、相互接触的频率 3、相互接触所花费的时间

26、 以更容易观察和评价的因素来看，有以下几个因素： 1、管理工作的性质（上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性） 2、工作能力的强调，主管人员素质状况 3、领导者的领导风格 4、下级人员职权合理与明确的程度（授权）4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率与效果6、得到协助的有力程度7、下级人员和单位空间分布的相近性8、经营形势和发展阶段：由小到大；由稳定到动荡设计方法：1、经验统计法2、变量测定法1、确定了6个变量：（1）职能的相似性（2）地区的相近性（3）职能的复杂性（4）直接监督的需要程度（5）督导性协调的需要程度（6）计划（7）助手配备情况 权数（红字标出）的制定

27、是在150个实例基础上得出的。 并与管理得法的公司采用的标准核对过。影响因素12345职能相似性完全一致 1基本相似 2相似 3存在差别 4根本不同 5位置相似性都在一起 1同在一幢大楼 2在同一企业的不同大楼 3在同一地区但不在同一厂区 4在不同地区 5职能复杂性简单重复 2常规工作 4有些复杂6复杂多变 8高度复杂多变 10直接监督的需要程度最少的监督、指导 3有限的监督、指导 6适当的、定期的监督、指导 9经常、持续的监督、指导 12始终严格的监督、指导 15计划与决策的工作量规模与复杂性都很小 2规模复杂性有限 4中等规模复杂性6要求相当高、但只有广泛的政策指导8要求极高、范围与政策都

28、不明确10督导与协调的工作量同别人联系极少 2关系仅限于确定的项目 4易于控制的适当关系 6相当紧密的关系 8紧密广泛而又不重复的关系 103、确定各变量对管理幅度总的影响程度 考虑监督和控制指数修正，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻4、确定具体的管理幅度（对照标准值）影响幅度各变量的权数总和建议的标准幅度总数404237393436313345464758这两种方法需要大量调查与验证工作，适合与高、中层管理幅度的设计。 管理层次也称组织层次。是描述组织纵向结构的一个重要特征。 是指从企业最高一级管理组织（领导）到最低一级管理组织（领导）的各个组织等级。 管理层次表面上反映的是层次数量，

29、但其实质是组织内部纵向分工的表现。管理幅度与管理层次的关系1、数量上的反比例关系。2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。管理层次设计的其它制约因素1、组织规模2、技术的影响 研究显示，技术越复杂，管理层次越多。有关专家通过对拥有100个以上员工的公司进行研究得出，单件小批生产组织，平均3个管理层次，大量大批生产组织，平均4个管理层次，一批复杂的联合组织，则平均有6个管理层次。3、管理幅度的影响1、根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次2、按照有限管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高效率的要求确定具体的管理层次4、按照组织的不同部分的特

30、点，对管理层次作局部调整1、两种结构类型优缺点比较高层结构的优点：（1）主管人员的管理幅度小，能够有充足的时间和精力对下属进行指导（2）一般不需设副职，领导关系明确（3）集体规模小，易于团结和参与（4）晋升机会多缺点：（1）管理费用大（2）信息传递经过层次多，造成信息失真和误解（3）计划与控制工作复杂（4）难以明下情，易出线官僚主义（5）遇到复杂任务难以胜任优点：（1）信息传递快、失真少（2）节省管理费（3）便于高层了解基层（4）有利于解决复杂问题缺点：（1）难以对下属进行具体指导（2）配备副职，产生不协调（3）意见难以协调2、高层结构和扁平结构的选用与现实意义高层形式的适用条件：企业人员素质不高；问题处理不易标准化或管理基础差；实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间努力；生产的机械化、自动化水平不高。反之，通常采用扁平化结构。 值得一提的是，应以权变的观点对待高层结构和扁平结构。1、高级乐器和中小型纺织厂应采用何种层次形式？2、比较中日车间层次结构。