C10组织结构与制度规范(1).pptx

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1、主要内容： 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协调过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 制度规范的类型和特点 制度化管理的实质 制度化管理的优越性 制度规范的制定和调整10.1 组织结构设计 1.分工与协作 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系部门化层级化沟通与协调程序化1.1 分工关系组织都有一系列基本工作，也就是基本职能。如制造业必须从事制造、销售、产品研发等；商业就是采购和销售；银行是取得存款和融资。 分工给组织带来的利益： 工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化 分工给组织带来

2、的弊端： 工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突（思维方式因分工而异导致组织的分化，分化导致内部组织交流的困难） “看不见的手”与“看得见的手” 分工离不开协作 协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。1.2 部门化 通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这就叫部门或组织单位 管理幅度与管理层次 管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。 如何将同一层次划分成不同的部门？按职能

3、划分（生产、销售、研究等）按产品划分（不同的产品，如宝洁公司）按顾客划分（小孩、青年学生、老人等等）按地区划分 （农村、发达城市、一般城市等） 为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。 自我完整性 一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。 一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。 部门化的主要形式职能制职能制按企业的主要职能建按企业的主要职能建立部门立部门 以企业整体构成一个以企业整体构成一个自我完整组织自我完整组织事业部制事业部制按产品、

4、地区和顾客建按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门立若干自我完整部门 由若干自我完整组织构由若干自我完整组织构成联邦制组织成联邦制组织 1.3 层级化1、管理幅度与管理层次 受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，管理幅度就是管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。如果减少每一个团体成员的人数，减少管理幅度，增加管理层次。2、权限关系 集权 分权 集权VS分权:集权集权将决策权限尽量集中于组将决策权限尽量集中于组织上层织上层优点优点政令统一政令统一缺点缺点决策周期长决策周期长决策科学性差决策科学性差冷落下级冷落下级分权分权将决策权限分散于组织下将决策权限分散于组织

5、下层层优点优点决策快速决策快速员工参与意识强员工参与意识强缺点缺点协调困难协调困难 影响分权程度的因素：企业工作性质企业工作性质分权程度分权程度组织战略组织战略企业规模企业规模企业传统企业传统1.4 沟通与协调 重要性与必要性：现代经济活动中，普遍存在信息不对称、信息量大获困难等，所以合作是个体行为有效性改善的最佳选择，而沟通与协调是合作的基本前提。 信息传递路线： 数量巨大 简化信息传递路线带来的问题 信息失真信息失真 费时费时 信息传递负荷过重信息传递负荷过重 解决问题的方法 横向沟通与协调横向沟通与协调：横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。1.5 程序化 程

6、序化是事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。 程序化的好处： 加快工作进度 降低管理者协调工作量程序化只是针对常规工作而言，不可能提供一切行动方案。没办法及时处理偶然性事件。2.组织结构的确定与调整 影响组织结构的因素： 组织结构的调整：2.1 影响组织结构的因素制约组织结构的因素制约组织结构的因素信息沟通信息沟通 经营战略经营战略管理体制管理体制 环境变化环境变化 企业规模企业规模 技术特点技术特点 信息沟通：信息系统是组织的神经系统。组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、高效的信息沟通体系。 图：信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设在信息联系中心设置称职的管理人员置称职的管理

7、人员沟通渠道直接、沟通渠道直接、短捷、高效短捷、高效重视非正式组织在重视非正式组织在信息沟通中的作用信息沟通中的作用信息系统信息系统对组织结构的对组织结构的要求要求信息按既定路线信息按既定路线和层次有序传递和层次有序传递保持信息联系保持信息联系的连续性的连续性明确工作内容、性质、明确工作内容、性质、职责和职权关系职责和职权关系 技术特点： 技术决定结构： 伍德沃德的研究伍德沃德的研究 最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼是英国工业社会学家琼 伍德沃德（伍德沃德（Joan Joan WoodwardWoodward）。通过研究，

8、她发现：不同的技术类型）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。图：伍德沃德的研究：技术、结构与效能的关系 技术复杂程度： 技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。例、生产经营活动特点等一系列因素。 技术稳定性： 较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组

9、织较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态。结构形态。 多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。组织结构形态则是最有效的。 经营战略： 战略决定组织结构 钱德勒的研究：钱德勒的研究： 最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德美国管理学家艾尔弗雷德 钱德勒（钱德勒（Alfred Alfred chandlerchandler）。他对美国）。他对美国100100家大型公司进行了长达家大型公司进行了长达5050年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新年

10、的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。结构，结构服从战略。 图：战略决定组织结构扩大规模扩大规模地区开拓地区开拓纵向发展纵向发展 产品多样化产品多样化不需要系统、完整的组织结构不需要系统、完整的组织结构设立若干职能部门，解决地区分散而设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题产生的协调、标准化和专业化等问题 进一步扩大组织功能，提高组织效率进一步扩大组织功能，提高组织效率 从集

11、权制结构转向分权制结构从集权制结构转向分权制结构战略类型战略类型对组织结构的要求对组织结构的要求与组与组织发织发展阶展阶段相段相对应对应的经的经营战营战略略 管理体制： 管理体制的制约力不可忽视。 企业规模： 组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长。 环境变化： 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。2.2 组织结构的调整 当出现以下问题时，组织结构需及时调整： 分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；本位主义严重

12、，部门间协调困难，不能形成 有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新，难以发展 组织结构调整的基本策略：局部调整策略局部调整策略整体调整策略整体调整策略抛弃策略抛弃策略在原有框架内在原有框架内作小范围变革作小范围变革 制定系统的调整策制定系统的调整策略，分阶段实施略，分阶段实施 全盘否定原有全盘否定原有组织结构形式组织结构形式 10.2 组织结构形式选择 理想的组织结构： 组织结构的辩证法：1.理想的组织结构 重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围： 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司 网络结构 虚拟组织 直线制： 定义：是一种

13、最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导必须是全才，但这很难做到，尤其是企业规模大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力管理企业的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。经理经理业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门图：直线制组织结构 直线职能制： 定义：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经

14、理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有智慧和命令权，并对此承担全部责任。有智慧和命令权，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，并职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，并没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实行指导和监督，因此与业务议，并对业务部门实行指导和监督，因此与业务

15、部门的关系只是一种指导关系而非领导关系。部门的关系只是一种指导关系而非领导关系。 适用范围：在现代组织中广泛存在。经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门图：直线职能制组织结构 事业部制： 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营” 总原则。优点： 权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力进行外部环境研究，制定长远的全局性的发展中精力进行外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策

16、中心。战略规划，使其成为强有力的决策中心。 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。经营的适应能力。 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点哟很大高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点哟很大差别的事业部，形成大型联合企业。差别的事业部，形成大型联合

17、企业。 各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时，容易忽略企业整体利益。适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、适应性要求较强的企业。图：事业部制组织结构总裁总裁事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能部门职能部门职能部门职能部门制造制造销售销售制造制造研究研究开发开发销售销售制造制造销售销售研究研究开发开发研究研究开发开发 矩阵制：结构特点： 阵制结构由纵横两个管理系列组成阵制结构由纵横两个管理系列组成职能部门系列职能部门系列 项目

18、小组系列项目小组系列 具有双道命令系统具有双道命令系统优点：1.将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2.能在不增加机构和人员编制的情况下，将不同部门的专业人员集中在一起；3.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；4.为企业综合管理和专业管理的结合提供组织结构形式缺点：组织关系复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组的工作就会左右为难。图：矩阵制组织结构 网络结构：定义 网络结构是指公司将主要职能（如制造、分网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立销、营销或其他关键职能）分包给外部独

19、立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。公司分担的活动。 优势与劣势：网络结构举例研发公司研发公司（美国）（美国）运输公司运输公司（韩国）（韩国）制造公司制造公司（中国）（中国）分销公司分销公司（欧洲）（欧洲）经理小组经理小组 虚拟组织： 定义： 美国美国商业周刊商业周刊在在19931993年年2 2月月8 8日的封面报道中对日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义虚拟组织给出了如下的定义: : 虚拟组织是一种新的虚拟组织是一种新的组织形式组织形式, , 它运用技术手段把人员、资产、创意动它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通

20、俗的讲，虚拟组织指两个以上态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。内结成的动态联盟。 特征： 高度灵活性；高度灵活性； 成员核心能力共享；成员核心能力共享； 成员以相互信任的方式行动。成员以相互信任的方式行动。 虚拟组织的优势与劣势10.3 制度规范 制度规范的类型与特点 制度化管理 制度规范的制定与调整1.制度规范 制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 制度规范在组织管理中的地位。 广义

21、制度规范与狭义制度规范。 制度规范的类型： 依照涉及到层次和约束内容的不同，可将制度规范分为下述五大类:企业企业基本制度基本制度管理制度管理制度技术规范技术规范业务规范业务规范个人行为规范个人行为规范 基本制度企业的“宪法”。主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。 管理制度： 对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为。 比企业基本制度层次略低。 主要针对集体而非个人。 技术规范：技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 主要内容：所约束的主要是业务活动。 业务规范：针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能摸

22、索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。 对象具有可重复性特点。对象具有可重复性特点。 定性。定性。 程序性强。程序性强。 技术背景。技术背景。 个人行为规范所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。 层次最低。层次最低。约束范围最宽。约束范围最宽。最具基础性。最具基础性。制度规范的特点科学性科学性权威性权威性系统性系统性稳定性稳定性借助强制力借助强制力无差别性无差别性制度规范制度规范的特点的特点2.制度化管理 制度化管理的实质 制度化管理的主要特征 制度化管理的优越性 制度化管理的实质 什么是制度化管理 由德国著名思想家马克斯由德国著名思想家马克斯韦伯（韦伯（Max WeberMax W

23、eber）提出。）提出。 指以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为指以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。的管理方式。 现代大型组织广泛采用。现代大型组织广泛采用。 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 制度化管理的主要特征每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。所有权与管理权相分离。管理者在实施管理

24、时： 只负责特定的工作；只负责特定的工作； 拥有执行自己职能所必要的权力；拥有执行自己职能所必要的权力； 所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。制度的规定。 管理者的职务是管理者的职业。 制度化管理的优越性 与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性： 个人与权力相分离；个人与权力相分离； 是理性精神合理化精神的体现；是理性精神合理化精神的体现； 适合现代大型企业组织的需要。适合现代大型企业组织的需要。 3.制度规范的制定与调整 制定制度规范的基本要求 制度规范的制定和调整图：制定制度规范的基本要求4 4、系统和

25、配套、系统和配套2 2、根据需要制定、根据需要制定6 6、先进性、先进性制定制度规范的制定制度规范的基本要求基本要求3 3、建立在法律、建立在法律和社会道德规范和社会道德规范基础上基础上 5 5、合情合理、合情合理1 1、从实际出发、从实际出发 制度规范的制定和调整 制度制定者 制度规范制定程序 制度规范的调整表：制度制定者图：制度规范制定程序提出提出讨论讨论 和审查和审查试行试行正式正式执行执行图：制度规范的调整废除管理制度的情况废除管理制度的情况修改管理规范的情况修改管理规范的情况有关的国家法令、政有关的国家法令、政策有变化，原制度出策有变化，原制度出现与国家法令、政策现与国家法令、政策不

26、一致的地方。不一致的地方。企业管理基本决策有企业管理基本决策有大的变化。大的变化。 实施过程中暴露出制实施过程中暴露出制度本身不合理、不完度本身不合理、不完善时。善时。企业组织破产倒闭，制企业组织破产倒闭，制度规范自然消除。度规范自然消除。由于某些基本法令制度由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义。范失去依托，失去意义。制度年约束的事项已告制度年约束的事项已告结束。结束。同一事项有了新的制度同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。规范，原制度自然作废。管理制度调整的主要工作是修改工作 “破破”与与“立立”相结合；相结合；制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和稳定性。的严肃性和稳定性。