《人力资源培训管理》PPT课件.ppt

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1、人力资源培训管理人力资源培训管理主要内容包括：主要内容包括：一、培训管理的基本概念一、培训管理的基本概念二、培训管理的基本原则二、培训管理的基本原则 员工培训员工培训培训计划培训计划培训师培训师培训对象培训对象员工职业生涯管理员工职业生涯管理角色适应角色适应自我教育自我教育培训效果评估培训效果评估（一）培训计划（一）培训计划培训计划是指对培训的操作程序培训课程、培训计划是指对培训的操作程序培训课程、方法和手段一一进行选择和设计。按计划方法和手段一一进行选择和设计。按计划期长短可以分为远期计划、年度计划和单期长短可以分为远期计划、年度计划和单项计划三大类。项计划三大类。1.1.远期培训计划远期培

2、训计划 远期培训规划（一般指一年以上的培远期培训规划（一般指一年以上的培训计划）是人力资源战略规划的重要组成训计划）是人力资源战略规划的重要组成部分，也称人力资源开发规划。部分，也称人力资源开发规划。 2.2.年度培训计划年度培训计划 是对计划年度（一般是当年）的培训工作做出具体明确的安排，具是对计划年度（一般是当年）的培训工作做出具体明确的安排，具有实施性，通常由人力资源部培训主管制定。有实施性，通常由人力资源部培训主管制定。 年度培训计划的内容：年度培训计划的内容：（1 1）培训的目标和任务）培训的目标和任务（2 2）开展的具体培训项目）开展的具体培训项目（3 3）具体的培训对象及其策略）

3、具体的培训对象及其策略（4 4）培训的师资安排）培训的师资安排（5 5）培训时间的安排和应达到的培训效果）培训时间的安排和应达到的培训效果（6 6）各培训活动具体的后勤安排）各培训活动具体的后勤安排（7 7）各培训活动的经费预算）各培训活动的经费预算（8 8）培训效果评估）培训效果评估（9 9）根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施）根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施（1010）其他需要安排的重要事项）其他需要安排的重要事项 3.3.单项培训计划；一般包括一下内容：单项培训计划；一般包括一下内容：（1 1）本次活动的培训目标和名称）本次活动的培训目标和名称（2 2）培训活动的具体时

4、间和地点的安排）培训活动的具体时间和地点的安排（3 3）培训内容的大纲和课程安排）培训内容的大纲和课程安排（4 4）选定具体的培训方式）选定具体的培训方式（5 5）培训师的具体人选）培训师的具体人选（6 6）选定培训对象）选定培训对象（7 7）授课的进度安排和教材的选定）授课的进度安排和教材的选定（8 8）培训经费的预算）培训经费的预算（9 9）培训效果评估）培训效果评估（1010）其他需要安排的重要事项）其他需要安排的重要事项l培训师是指培训中的师资力量。可以分为：培训师是指培训中的师资力量。可以分为：卓越型培训师、专业型培训师、技能型培训卓越型培训师、专业型培训师、技能型培训师、浅薄型培训

5、师、讲师型培训师、弱型培师、浅薄型培训师、讲师型培训师、弱型培训师六种。训师六种。l企业应该聘请卓越型培训师，其次也可以考企业应该聘请卓越型培训师，其次也可以考虑请专业型、技能型培训师；要防止聘请浅虑请专业型、技能型培训师；要防止聘请浅薄型培训师、讲师型培训师，千万不能聘请薄型培训师、讲师型培训师，千万不能聘请弱型培训师。弱型培训师。（三）培训对象（三）培训对象1.1.按加入企业的先后顺序分类：按加入企业的先后顺序分类：老员工老员工新员工新员工2.2.按员工在企业中的地位和作用分类：按员工在企业中的地位和作用分类：企业决策层企业决策层专业人员专业人员基层管理人员基层管理人员一般员工一般员工l职

6、业生涯指一个人在一生中从事的各种工职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。作的总称，是客观职业的总和。l职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。成长、共同受益。自我

7、教育指的是企业人员自我主动地通过一些自我教育指的是企业人员自我主动地通过一些方式提高自身包括道德品格、知识技能、身方式提高自身包括道德品格、知识技能、身体素质等在内的整体素质和培训活动。体素质等在内的整体素质和培训活动。主要主要内容有：内容有：1.1.自我学习自我学习2.2.自我修养自我修养3.3.自我管理自我管理（六）角色适应（六）角色适应l1.1.角色是指个人在组织中表现出的自己特定角色是指个人在组织中表现出的自己特定的行为模式。的行为模式。l2.2.组织中的任何个人都会受到来自上司、同组织中的任何个人都会受到来自上司、同事、属下及其他成员的要求而依某些方式来事、属下及其他成员的要求而依某

8、些方式来行动，即角色要求。行动，即角色要求。l3.3.个体所扮演的角色与组织对其的角色要求个体所扮演的角色与组织对其的角色要求越一致，个体的工作越有绩效，组织也越有越一致，个体的工作越有绩效，组织也越有效率，越能获得发展。效率，越能获得发展。（七）培训效果评估（七）培训效果评估l培训效果评估是指企业培训的某一项目或某门课程结培训效果评估是指企业培训的某一项目或某门课程结束后，对培训效果进行总结性评估或检查。束后，对培训效果进行总结性评估或检查。l其主要内容有：其主要内容有：1.1.后果评价：如果不实施员工教育培训项目将会有什后果评价：如果不实施员工教育培训项目将会有什么后果，属于反面评价。么后

9、果，属于反面评价。2.2.效果分析：进行员工教育培训项目后收到了什么样效果分析：进行员工教育培训项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。3.3.项目评估：对培训项目本省进行得如何开展系统分项目评估：对培训项目本省进行得如何开展系统分析，最终对项目作出的评估，属于项目整体评价。析，最终对项目作出的评估，属于项目整体评价。二、培训管理的基本原则二、培训管理的基本原则l（一）战略原则（一）战略原则l（二）收益原则（二）收益原则l（三）支持组织目标的原则（三）支持组织目标的原则l（四）实践性、应用性原则（四）实践性、应用性原则l（五）系统性原则

10、（五）系统性原则l（六）主动参与原则（六）主动参与原则l（七）全员培训和重点提高相结合原则（七）全员培训和重点提高相结合原则第二节第二节 人力资源培训的方法人力资源培训的方法培训的方法主要有：培训的方法主要有：演示法演示法专家讲授法专家讲授法团队建设培训法团队建设培训法敏感性训练法敏感性训练法交往分析法等交往分析法等一、演示法一、演示法演示法是指受训者处于被动的信息接受者地位的一种演示法是指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式。演示法适用于向员工展示新事物、传递培训方式。演示法适用于向员工展示新事物、传递新信息、宣传不同的理念以及传授不同问题的解决新信息、宣传不同的理念以及传授不同问题

11、的解决方法或程序的状况之下。方法或程序的状况之下。1.1.课堂讲解课堂讲解2.2.远程学习远程学习3.3.视听讲授视听讲授二、专家讲授法二、专家讲授法l专家讲授法包括在职培训、情景模拟、商业专家讲授法包括在职培训、情景模拟、商业游戏和实例分析以及互联网培训等。游戏和实例分析以及互联网培训等。l这种培训法有助于达成以下目的：这种培训法有助于达成以下目的：开发某种特殊的技能；开发某种特殊的技能；理解如何将技能和行为转化到实际工作之中；理解如何将技能和行为转化到实际工作之中；体验完成任务的过程中会遇到的各个方面的问题体验完成任务的过程中会遇到的各个方面的问题处理在工作中所产生的各种人际关系问题。处理

12、在工作中所产生的各种人际关系问题。三、团队建设法三、团队建设法l团队培训有助于受训者了解自己以及同事的优点和团队培训有助于受训者了解自己以及同事的优点和缺点改善群体或者团队工作绩效，建立新的团队，缺点改善群体或者团队工作绩效，建立新的团队，改善不同团队之间的互动。改善不同团队之间的互动。l主要的培训方法有：主要的培训方法有：探险学习；探险学习；团队培训；团队培训；行动学习法；行动学习法；自我培训。自我培训。 敏感性训练，又称敏感性训练，又称“T T小组小组”(T(T代表训代表训练练) )、“恳谈小组恳谈小组”或者或者“领导能力训领导能力训练练”，这是一种有争议的主管人员培训，这是一种有争议的主

13、管人员培训方法。方法。 四四. .敏感性训练法敏感性训练法五、交往分析法五、交往分析法它通常由以下几个部分组成：它通常由以下几个部分组成：自我状态，强调自己；自我状态，强调自己；人们之间相互作用的分析；人们之间相互作用的分析；利用时间的方式；利用时间的方式；就对待他人就对待他人“行行”或或“不行不行”的态度来看人们的生的态度来看人们的生活方式。活方式。其中，前两个部分即自我状态和相互作用，构成交往其中，前两个部分即自我状态和相互作用，构成交往分析法的基础分析法的基础。 第三节第三节 人力资源培训管理的实施人力资源培训管理的实施主要内容包括五个部分：主要内容包括五个部分：一、人力资源培训管理实施

14、的基本流程一、人力资源培训管理实施的基本流程二、培训需求的分析二、培训需求的分析三、培训计划的制定三、培训计划的制定四、培训工作的实施四、培训工作的实施五、培训效果的评估五、培训效果的评估 一、人力资源培训管理实施的基本流程一、人力资源培训管理实施的基本流程培训需求分析培训需求分析培训计划制定培训计划制定培训的实施培训的实施培训效果的评估培训效果的评估培训工作的基本思路和培训工作模型：培训工作的基本思路和培训工作模型：计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段培训需求：培训需求：1.组织的需求组织的需求。2.工作任务需求工作任务需求3.员工个人需求员工个人需求培训目标确立培训目标确立培训

15、计划制定培训计划制定培训工作实施培训工作实施培训方法和学培训方法和学习原理选择习原理选择制定培训制定培训标准标准培训效果评估培训效果评估（一）培训需求分析的步骤：（一）培训需求分析的步骤：二、人力资源培训的需求分析二、人力资源培训的需求分析进行组织需求分析进行组织需求分析进行工作任务需求分析进行工作任务需求分析进行员工个人需求分析进行员工个人需求分析培训需求分析步骤培训需求分析步骤组织的需求分析包括三方面的内容组织的需求分析包括三方面的内容人力资源需求分析人力资源需求分析效率分析效率分析文化分析文化分析组织需求分析组织需求分析进行组织需求分析进行组织需求分析应注意：应注意：1.1.预测应有基础

16、预测应有基础2.2.预测应有预见性预测应有预见性3.3.要要“软软”、“硬硬”兼施兼施步骤二：工作任务需求分析步骤二：工作任务需求分析工作任务是员工在某种具体工作中所履行的工作活动。工作任务是员工在某种具体工作中所履行的工作活动。工作任务需求分析就是明确地说明每一项工作的任务要工作任务需求分析就是明确地说明每一项工作的任务要求，能力要求和对人员的其他素质要求。求，能力要求和对人员的其他素质要求。工作任务需求分析的步骤工作任务需求分析的步骤:选择需被分析的工作选择需被分析的工作描述任务描述任务确认任务清单确认任务清单描述能力要求描述能力要求确定各任务的重要性确定各任务的重要性1 1、选择需要被分

17、析的工作：要有针对性地挑选出需要被分、选择需要被分析的工作：要有针对性地挑选出需要被分析的工作。析的工作。2 2、描述任务：通过访谈初步列出任务清单。、描述任务：通过访谈初步列出任务清单。3 3、确认任务清单：对上一程序中初步列出的清单进行查证、确认任务清单：对上一程序中初步列出的清单进行查证、确认。确认。4 4、描述能力要求：一旦任务确定下来，很重要的一点就是、描述能力要求：一旦任务确定下来，很重要的一点就是要对成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力进行要对成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力进行描述。描述。访谈和问卷调查法可以获得这些信息。访谈和问卷调查法可以获得这些信息。5

18、 5、确定各任务的重要性：相关任务和能力要求确定之后，、确定各任务的重要性：相关任务和能力要求确定之后，各项任务和能力的重要性就成为必须确定的内容。各项任务和能力的重要性就成为必须确定的内容。步骤三：员工需求分析步骤三：员工需求分析员工需求分析的作用在于鉴别需要培训员工需求分析的作用在于鉴别需要培训的员工。的员工。关键问题是如何确定员工能力的不足与关键问题是如何确定员工能力的不足与工作要求的能力的差距。工作要求的能力的差距。（二）培训需求分析的方法（二）培训需求分析的方法培训需求分析方法有：培训需求分析方法有：1、绩效分析法、绩效分析法2、全面性分析法、全面性分析法3、座谈法、座谈法4、问卷法

19、、问卷法5、观察法、观察法6、前瞻性培训需求分析法、前瞻性培训需求分析法7、职位分解法、职位分解法8、错误分析法、错误分析法1 1、绩效分析法、绩效分析法绩效分析法也称缺陷分析法绩效分析法也称缺陷分析法运用绩效分析法进行培训需求分析，主要围绕以下四运用绩效分析法进行培训需求分析，主要围绕以下四项展开：项展开：1.1.工作认知：即员工对自己工作价值的理解和认知工作认知：即员工对自己工作价值的理解和认知2.2.员工自身条件认知。员工自身条件认知。3.3.工作成绩认知：即员工的工作成绩与组织要求的标工作成绩认知：即员工的工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。准之间存在的缺陷或不足。4.4.评

20、价结果反馈认知：指员工的上级领导对其工作结评价结果反馈认知：指员工的上级领导对其工作结果的评价，员工的工作绩效与应该达到的标准绩效的果的评价，员工的工作绩效与应该达到的标准绩效的差距幅度差距幅度全面性分析方法的程序：计划阶段计划阶段研究阶段研究阶段任务或技能目录阶段任务或技能目录阶段任务或技能分析阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段规划设计阶段执行新的或修正后的执行新的或修正后的培训计划培训计划1.1.计划阶段：确定工作分析计划的范围和资源；任命一计划阶段：确定工作分析计划的范围和资源；任命一个咨询团体。个咨询团体。2.2.研究阶段：此阶段主要是研究目标计划。研究阶段：此阶段主要是研究目标计划。

21、3.3.任务或技能目录阶段：任务或技能目录阶段：对工作进行多项分解，并形成一个完全详细的任务目录对工作进行多项分解，并形成一个完全详细的任务目录清单；对工作进行多项剖析，然后形成一个描述任务清单；对工作进行多项剖析，然后形成一个描述任务完成所需的技能目录。完成所需的技能目录。4.4.任务或技能分析阶段：评估工作任务的重要性；分任务或技能分析阶段：评估工作任务的重要性；分析任务。析任务。5.5.规划设计阶段：在前述工作的基础上，评价、选择、规划设计阶段：在前述工作的基础上，评价、选择、规划教育培训对象、时机、方式、途径，以及地点、规划教育培训对象、时机、方式、途径，以及地点、课程设置等。课程设置

22、等。6.6.实施阶段：这是全面性分析方法的最后一个环节，实施阶段：这是全面性分析方法的最后一个环节，可以从局部检验开始。可以从局部检验开始。确定相关资料确定相关资料确定对象及人数确定对象及人数准备座谈提纲准备座谈提纲整理并分析结果整理并分析结果问卷调查是当今搜集资料最流行、最有效的方式之一。其实施步骤为：列举与培训有关的事项列举与培训有关的事项将所列事项转化为问题将所列事项转化为问题设计问卷设计问卷编辑问卷编辑问卷进行问卷试答进行问卷试答检查并修改问卷中存在的问题检查并修改问卷中存在的问题向调查对象分发修改好的问卷向调查对象分发修改好的问卷在规定的时间内收回问卷在规定的时间内收回问卷分析问卷结

23、果分析问卷结果尽量取得答卷者的信赖尽量取得答卷者的信赖每个题目只问一个问题每个题目只问一个问题设计的问题应该易于被人理解设计的问题应该易于被人理解问题以选择题为主问题以选择题为主要有明确的填写说明，避免无效答卷要有明确的填写说明，避免无效答卷观察就是亲自查看每一位员工的工作情况，通过观察就是亲自查看每一位员工的工作情况，通过仔细观察，从中分析出该员工需要的培训内容。仔细观察，从中分析出该员工需要的培训内容。观察法比较适用于操作技术方面的工作，对管理观察法比较适用于操作技术方面的工作，对管理类工作具有一定的帮助价值。类工作具有一定的帮助价值。观察法缺乏深层次信息，因此要与其他方法结合观察法缺乏深

24、层次信息，因此要与其他方法结合起来使用。起来使用。注意被观察者的心理作用注意被观察者的心理作用防止观察者主观影响防止观察者主观影响6 6、前瞻性培训需求分析方法、前瞻性培训需求分析方法满意的工作绩效满意的工作绩效工作要求变化工作要求变化预期的工作技能要求预期的工作技能要求员工技能充分员工技能充分为晋升做准备为晋升做准备为工作调动做准备为工作调动做准备员工技能不充分员工技能不充分培训解决方案培训解决方案非培训解决方案非培训解决方案研究分析工作职位研究分析工作职位的全部内容的全部内容区分工作职位单元区分工作职位单元找出关键因素找出关键因素设定培训项目、内设定培训项目、内容、目标容、目标7 7错误分

25、析法适用于错误发生率较高的工作岗位，指分析工作岗位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果。其具体步骤为：指出发生或可能发指出发生或可能发生的错误生的错误分析出错的原因分析出错的原因评估错误产生的后果评估错误产生的后果培训计划的制订主要分三个步骤进行：培训计划的制订主要分三个步骤进行： 三、培训计划的制订三、培训计划的制订拟定培训目标拟定培训目标设置培训课程设置培训课程进行员工个人需求分析进行员工个人需求分析制订培训计划制订培训计划步骤一：拟定培训目标步骤一：拟定培训目标l拟定培训目标就是确定一个人经过培训过后，应该发生怎样的变化。l培训通常以掌握新知识或者新技能为目标。培训目标还应说明要以什

26、么样的方法、花多少时间、多大成本来达到这一目标。 l培训目标是顺利进行培训计划的前提。l培训目标主要有：培训目标主要有：1.1.技能目标技能目标2.2.知识目标知识目标3.3.态度目标态度目标4.4.工作表现目标工作表现目标5.5.企业目标企业目标l拟定培训目标的原则：拟定培训目标的原则：1.1.明确而具体明确而具体2.2.富于挑战性富于挑战性3.3.要有子目标要有子目标l培训课程的设置要说明应该通过哪些学习方法培训课程的设置要说明应该通过哪些学习方法来达到目的。来达到目的。l设置培训课程时要注意课程设置的科学性以及设置培训课程时要注意课程设置的科学性以及慎重地进行教材选择。慎重地进行教材选择

27、。 1.1.目标设定目标设定目标越是明确、越是能一起受训者的兴趣，培训效果将会越好。目标越是明确、越是能一起受训者的兴趣，培训效果将会越好。2.2.行为示范行为示范示范可以增强行为表现培训的效果。即通过他人而学习。示范可以增强行为表现培训的效果。即通过他人而学习。3.3.积极实践与重复积极实践与重复应该给予受训者充分机会来实践他们的工作任务。应该给予受训者充分机会来实践他们的工作任务。4.4.反馈与知识进展反馈与知识进展培训过程中，通过积极的反馈或检查知识进步可以保持并激发培训过程中，通过积极的反馈或检查知识进步可以保持并激发员工学习的动力。员工学习的动力。5.5.鼓励与加强鼓励与加强除了积极

28、反馈，其他形式也可以强化受训者的反应。例如表扬。除了积极反馈，其他形式也可以强化受训者的反应。例如表扬。在任务完成之后立即予以强化最为有效。在任务完成之后立即予以强化最为有效。l相关的培训方法已在第二节详细介绍过，具体相关的培训方法已在第二节详细介绍过，具体采用哪种培训方法，企业要根据培训的要求来采用哪种培训方法，企业要根据培训的要求来进行选择。进行选择。l培训计划的注意事项培训计划的注意事项: :1.1.员工的参与员工的参与2.2.管理者的参与管理者的参与3.3.时间的安排时间的安排4.4.节约成本节约成本确定培训组织确定培训组织确定培训时间确定培训时间确定培训场所确定培训场所准备用具及教材

29、准备用具及教材选择培训师选择培训师选择培训对象选择培训对象控制培训过程控制培训过程l1.1.企业自己培训企业自己培训l2.2.企校合作企校合作l3.3.专业培训机构培训专业培训机构培训公开课和内训是培训机构为企业提供培训的主要方公开课和内训是培训机构为企业提供培训的主要方式。式。专业培训机构为企业提供的培训主要有两大类：专业培训机构为企业提供的培训主要有两大类：（1 1）操作技能培训：沟通技能、领导艺术等；）操作技能培训：沟通技能、领导艺术等；（2 2）知识和新理念培训：第五项修炼、）知识和新理念培训：第五项修炼、WTOWTO影响影响等等大型组织往往设置专门的教育与培训职能机构的人员，大型组织

30、往往设置专门的教育与培训职能机构的人员，有的还建有专门的培训中心或学校。培训组织的主要有的还建有专门的培训中心或学校。培训组织的主要职能是：职能是：1.1.制订企业年度的培训计划并呈交企业主管审批。制订企业年度的培训计划并呈交企业主管审批。2.2.检查培训计划的执行情况，并定期汇报。检查培训计划的执行情况，并定期汇报。3.3.制定年度培训预算，并定期汇报培训开支。制定年度培训预算，并定期汇报培训开支。4.4.针对不同人员制定相应的培训计划。针对不同人员制定相应的培训计划。5.5.设计培训课程，实施培训计划。设计培训课程，实施培训计划。6.6.管理培训档案。管理培训档案。7.7.维护训练场地和设

31、施，为企业培训业务服务。维护训练场地和设施，为企业培训业务服务。l培训在时间安排上，应有详尽的计划，否则可能会培训在时间安排上，应有详尽的计划，否则可能会打乱部门正常的工作或者令企业现金流量出现不规打乱部门正常的工作或者令企业现金流量出现不规则变化。则变化。l新员工培训时，要考虑工作与培训同时进行，以保新员工培训时，要考虑工作与培训同时进行，以保证学以致用；老员工培训时，要将培训活动与工作证学以致用；老员工培训时，要将培训活动与工作交替安排，以确保工作不因培训受到影响。交替安排，以确保工作不因培训受到影响。l针对经理的培训项目应考虑将培训集中在短时间内针对经理的培训项目应考虑将培训集中在短时间

32、内一起举行。一起举行。l培训场所的优劣会影响到培训效果。培训场所的优劣会影响到培训效果。l培训场所的布置通常是以培训内容作为布置依培训场所的布置通常是以培训内容作为布置依据的。据的。l包括报到地点和教室地点的标志、教学用具包括报到地点和教室地点的标志、教学用具等的准备。等的准备。l各种培训教材及教材以外的必读资料也要准各种培训教材及教材以外的必读资料也要准备妥当。备妥当。l寻找优秀培训师的途径主要有：寻找优秀培训师的途径主要有：1.1.参加各种培训班参加各种培训班2.2.去高校旁听去高校旁听3.3.专业协会活动专业协会活动4.4.与培训公司建立联系与培训公司建立联系l了解培训师的方法：了解培训

33、师的方法：1.1.要一份培训师的简历要一份培训师的简历2.2.提一些问题提一些问题3.3.要求制定一份培训大纲要求制定一份培训大纲4.4.“试了再买试了再买”l由于企业的资源是有限的，所以培训应该首先以企业所急需的人才、根据企业目标的需求所挑选出来的员工作为培训对象。l进行选择时，要将员工掌握培训内容的能力、在工作中应用所学知识的能力、培训要求与培训对象的学习能力是否匹配必须作为重要的考虑因素。l在选择的过程中，不仅要鉴别培训候选人的学习能力，而且要考察员工的学习动力。l培训实施过程中，培训部要制定规章制度与控制措施，这样有助于培训方案的贯彻与监督。培训部主管人员必须通过旁听或参加培训的方式来

34、进行监督。控制工作还包括：将受训人员态度与奖罚挂钩、培训部定期举行例会、切实做好培训评估工作等方法。l控制培训过程时要注意：1.把握培训目标，以保证明确的方向性；2.仔细观察，从而采取有针对性的措施；3.及时与受训者深入交流，获得真实有效的信息；4.随时与培训师保持良好的沟通。培训效果是指员工将培训过程中所学道德知识、技能培训效果是指员工将培训过程中所学道德知识、技能运用于工作的程度，培训师组织人力资源工作的重运用于工作的程度，培训师组织人力资源工作的重要一环，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。要一环，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。（一）评估培训效果的目的（一）评估培训效果的目的1

35、.1.选择有效培训方案，提供有价值的参考信息选择有效培训方案，提供有价值的参考信息2.2.改善培训工作改善培训工作3.3.推广培训资源推广培训资源4.4.通过培训前、中通过培训前、中、后过程的评估，可以实现对培后过程的评估，可以实现对培训的全程控制训的全程控制确立评估标准确立评估标准填写培训评价表填写培训评价表评估效果的转移评估效果的转移评估培训效果评估培训效果培训效果的评估的标准可以分为四个层次： 层次标准重点1反应受训者的满意度2学习知识、技能、态度、行为方式的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者获得的工作业绩1.1.认知成果认知成果作为对受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术程作为对

36、受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术程序或过程的掌握程度的衡量标准，用来衡量受训者序或过程的掌握程度的衡量标准，用来衡量受训者从计划中学到了什么，常用笔试评价认识结果。从计划中学到了什么，常用笔试评价认识结果。2.2.技能成果技能成果用以评价技术或运动技能的水平，它包括技能的学习与用以评价技术或运动技能的水平，它包括技能的学习与掌握及其在工作中的实际应用，可以观察员工在工掌握及其在工作中的实际应用，可以观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握的技能水平作抽样中的绩效来评估受训者掌握的技能水平。3.3.情感反应情感反应情感反应成果包括情感反应成果包括：态度：态度、动机以及受训者对培训动机以

37、及受训者对培训项目的项目的反应。反应。4.4.绩效成果绩效成果绩效成果用来决策与实施培训计划支付的费用及工绩效成果用来决策与实施培训计划支付的费用及工作业绩的提高程度，绩效成果是由于劳动效率的作业绩的提高程度，绩效成果是由于劳动效率的提高或事故发生率的下降导致成本降低、产量提提高或事故发生率的下降导致成本降低、产量提高及产品品质和顾客服务水平的改善。高及产品品质和顾客服务水平的改善。 标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准；标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标准；标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。标具体化。在相关指标的

38、确立过程中，有以下三点基本要求：在相关指标的确立过程中，有以下三点基本要求：1 1以培训目标为基础；以培训目标为基础；2 2具备很强的可操作性；具备很强的可操作性；3 3配合培训计划。配合培训计划。u请受训者在培训结束后填写一份培训评估表之前，请受训者在培训结束后填写一份培训评估表之前，首先应设计出一份优秀的培训评估表，而设计出首先应设计出一份优秀的培训评估表，而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤关键。一份优秀的培训评价表则是这一步骤关键。u设计一份优秀的培训表应达到以下几点要求：设计一份优秀的培训表应达到以下几点要求：1 1以培训目标为导向，以相关标准为基础；以培训目标为导向，以相关标准

39、为基础；2 2包括培训的主要因素及环节；包括培训的主要因素及环节；3 3鼓励受训者真实反映培训效果；鼓励受训者真实反映培训效果；4 4结果易被量化，便于进行统计、比较及评估。结果易被量化，便于进行统计、比较及评估。 评估效果的转移是指把培训的效果转移到工作实践评估效果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率率提高多少和培训目标紧密相关。因中去，即工作效率率提高多少和培训目标紧密相关。因此，正确评估培训结果的转移是最终衡量一次培训是否此，正确评估培训结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。有效果的关键。以下方法产生培训转移效果：以下方法产生培训转移效果： 1 1公开演说；公开演

40、说； 2 2财务管理；财务管理； 3 3员工管理；员工管理； 4 4面谈；面谈； 5 5培训；培训； 6 6书写技巧。书写技巧。企业要提高培训和发展的转移效果，应注意下列因素：企业要提高培训和发展的转移效果，应注意下列因素： 1 1让受训者知道培训的理论根据，明白和接受训练让受训者知道培训的理论根据，明白和接受训练的程序和方法的程序和方法 2 2设置专人示范设置专人示范 3 3让受训者实际操练或模拟让受训者实际操练或模拟 4 4给受训者实际运用机会和回应给受训者实际运用机会和回应 5 5实际应用与专人指导相结合实际应用与专人指导相结合1.1.测试比较评价法测试比较评价法 即在员工教育培训项目实

41、施前和结束时分别用即在员工教育培训项目实施前和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。难度相同的测试题对受训者进行测试。 如果受训者在培训结束时的测试成绩明显高于如果受训者在培训结束时的测试成绩明显高于开始时，则表明经过培训确实使受训者获得了较多开始时，则表明经过培训确实使受训者获得了较多的知识、技能和经验。的知识、技能和经验。2.2.工作绩效评价法工作绩效评价法 即在员工教育培训项目结束后，每隔一段时即在员工教育培训项目结束后，每隔一段时间（如间（如3-63-6个月）以书面调查或面谈的形式，了解个月）以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。受训者在工作上取得的成绩。3.3

42、.工作态度考察评价法工作态度考察评价法 即对受训者在培训前后工作态度的变化进行考即对受训者在培训前后工作态度的变化进行考察的方法。察的方法。 如通过培训，受训者在工作上明显出现热情高如通过培训，受训者在工作上明显出现热情高涨、工作态度积极、组织纪律和工作责任心较以往涨、工作态度积极、组织纪律和工作责任心较以往有大幅度的增强。有大幅度的增强。4.4.工作标准对照评价法工作标准对照评价法 通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否达到工作标准来判定培训工作有无态度等方面是否达到工作标准来判定培训工作有无成效。成效。5.5.同类员工比较法同类员工比

43、较法 通过比较受训者和未受训者的工作成效，进而做通过比较受训者和未受训者的工作成效，进而做出培训效果评价的方法。出培训效果评价的方法。 如果两者在同样的工作岗位上，在培训前工如果两者在同样的工作岗位上，在培训前工作成绩没有明显差别，而其中一个经过培训之后作成绩没有明显差别，而其中一个经过培训之后工作成绩明显提高，则表明培训有成效。反之则工作成绩明显提高，则表明培训有成效。反之则说明效果欠佳。说明效果欠佳。6.6.参考主管或下属意见评价法参考主管或下属意见评价法 在培训结束一段时间后，培训部门通过以书在培训结束一段时间后，培训部门通过以书面调查或面谈的方式，向受训者的主管或者下属面调查或面谈的方式，向受训者的主管或者下属了解其在工作上的表现的方法。了解其在工作上的表现的方法。 采用这种方法是要考虑主管或者下属意见的采用这种方法是要考虑主管或者下属意见的公正性和客观性。公正性和客观性。