银行网点转型五大趋势.docx

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1、 “ Bank3.0” 时代， 银行网点将何去何从？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 2 目录 前言 1 正文 2 趋势一 ： 未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位 同时能够为客户提供 4 更加全面 、 综合的专业服务 趋势二 ： 未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少 围绕目标客户 7 需求构建的特色 “泛金融 ”服务功能将逐渐增加 趋势三 ： 未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质 “向零售商学习 ”先进 9 经验将成为趋势 趋势四 ： 未来银行网点智能化的投资将更加理性 以客户体验为核心的 “线上线下 ” 11 渠道融合将成为网点功能提升的重点 趋势五 ：

2、 社区银行概念将日益清晰 实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银 13 行不同层次的策略选择 结束语 ： 尽快行动 银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革 17 德勤网点渠道转型专项咨询服务 18 作者介绍 19 联系人 20 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 1 前言 德勤前咨询顾问 Brett King 是国际知名的商业畅销书 BANK 3.0 的作者 ， 他认为 ， 在银 行 3.0 时代 ， 客户处于一个超连通的信息世界， 生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购 买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商

3、店也不再是为 了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也 在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场 所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间 和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一， 其定位和形态将会发生巨大改变。 银行 3.0 的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的 思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的 市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新 定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展 与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤 对于国内

4、银行网点渠道发展趋势的最新观点。 2 正文 虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上 升 但物理网点在目前仍是最重要的业务承载 渠道 用于物理网点翻新建设的资金也远远超 过银行在其他渠道上的投入 银行的人力资源 、 管理精力也多半放在网点 。 同时 增设物理网 点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段 从 2008 年 到 2013 年 虽然受到监管的严格限 制 但国内银行物理网点总量仍然以每年接近 4%1 的速度稳步增长 5 年共新增了近 2.2 万个 银行网点 。 然而近两年 渠道转型和创新前所未有的成了所 有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问 题 。 互联网金融 、 尤其是移动金融的快速

5、发展 虽然尚未动摇传统银行业务的根基 但是对其经 营理念带来了巨大的冲 击 “社区银 行 ”、 “直销 银 行 ”、 “智能银 行 ”等概念不断的被提 出 、 热议 和被实践 。 银行家们感到渠道转型迫在眉睫 。 德勤认为 过去银行不计成本地 、 单纯依托物 理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去 不返 以下三大因素将驱动中国银行业网点渠 道加速变革 ： 互联网金融特别是移动金融的发展加速了电 子渠道对传统物理渠道的替代 互联网金融和移动金融的飞速发展 使得电子 渠道对物理渠道的替代越来越强 物理渠道的 地位将进一步受到挑战 。 国外已经有多 家 “零 ” 物理网点的 “虚拟 ”银行 、 直

6、销银行等新型银 行模式获得了成功 国内多家领先银行在不断 加大对电子渠道投入的同时 也纷纷试水不依 赖于物理网点的类直销银行的模式创新 。 统计 数据显示 各主要上市银行的电子渠道交易替 代率都在迅猛增长 到 2013 年电子渠道交易替 代率均达到 70% 以上 2。 例如 电子银行业务 开展得较好的招商银行 2013 年电子渠道在零 售业务柜面综合替代率达到 92.5% 而这个数 字在 2007 年只有 61.0%。 利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进 一步压缩银行利润空间 ， 银行提高对网点投 资回报的要求 中国的利率市场化改革步伐加速 从国外的经 验数据来看 利率市场化改革将导致银行

7、业整 体利润水平在短时间内出现大幅下滑 行业竞 争加剧 。 网点作为银行最为 “昂贵 ”的渠道资 源 能否实现有效回报将决定银行的整体绩效 水平 。 另外一方面 网点租金和人工成本上涨 、 硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的 压力下大幅度 “被动 ”上升 进一步加大了网 点的盈利压力 。 提升网点渠道整体投资回报率 以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问 题 。 从国外银行的实践来看 利率市场化后银 行将会更积极的进行网点布局和数量调整 网 点小型化 、 专业化 以及不同银行对物理渠道 的差异化定位和发展策略等情况都会出现 。 1 数据来 源 ： 中国区域金融 运行报 告 （ 2008

8、-2013 年 ） 2 数据来源 ： 各银行年报 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 3 图 1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ ROA 与 ROE 的对比） 3 1.0 0.5 0.0 利率市场化改革期 改革完成 16 14 12 10 8 6 4 2 0 ROA ROE 客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银 行渠道服务模式 国内银行客户的行为模式和需求正在发生改 变 并且这种改变比我们大多数人想象的要更 快 。 数据显示 截至 2014 年 7 月 中国的网民 数量达到了 6.32 亿 4 这个数字在两年前只有 4.85 亿

9、 。 从已经上市的银行年报数据统计 累 计的手机银行用户已经突破了 4 亿 预计全国 累计手机银行用户接近或超过 5 亿 5。 客户的偏 好从 “面对面的柜面交易 ”向更为便捷的电子 渠道转移 电子商务 、 第三方支付和其他金融 机构非银渠道的发展 使得客户在支付和投资 等方面的选择更加自由和广泛 。 客户对银行网 点的依赖越来越少 去网点的次数也越来越少 。 以上三个方面的因素对银行影响深远 银行需 要尽快结合自身业务基础 以及目标客户的需 求和特点 做出正确的策略响应 。 我们结合对 银行业未来行业变革的研究 提出未来中国银 行业网点渠道变革的 5 大重要趋势 帮助国内 银行更准确的把握未

10、来渠道转型的方向 。 3 数据来源 ： FDIC 4 中国互联网信息中心 （ CNNIC） 5 上市银行年报 德勤预测 4 趋势一： 未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位， 同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务 相对于其他金融机构 银行的优势在于能够提供一站式的服务 满足客户综合的金融需求 。 网点 作为银行的重要渠 道 需要扬长避 短 （ “长 ”是网点综合化的服务能 力 “短 ”是网点的成本 高 服务半径有 限 ） 满足客户多重的需 求 才能在竞争中保持优 势 。 在银 行 3.0 时 代 网点不再是客 户获取银行产品服务信息的唯一渠道 客户对网点的期望是能够满足其除了基础

11、服务需求外的更 复杂的需求 。 而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力 内部资源限制决定了多 数网点不可能不计成本的配置功能 而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞 争对手网点更大的吸引力 。 简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户 也 “赶走 ” 一部分客户 。 因此 未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位 同时将网点打造成专业的综 合化业务平台 。 图 2：网点转型的驱动要素和实现路径 专业化的 综合化业务平台 盲目投资 未来的 银行网点 无客户定位 更精确的 客户定位 今天的 银行网点 网点转型的驱动力 ： 同区域内同业网点的竞争 客户

12、流 失 （ 客户的逆向选 择 ： 为什么要去网点 ？） 不断上升的成本压力 销售成功率下降 基础的客户交易 和服务场所 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 5 更精确的客户定位 案例：民生银行小微专业网点 6网点作为银行最昂贵的渠道资源 除了部分旗 舰店外 多数都不可能建得又大又全 。 另外不 同网点由于物理位置的差异 在资源禀赋上也 存在差异 如周边的客户分布 、 交通 、 物业条件 、 竞争态势 以及本银行在当地的知名度和口碑 等 。 未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标 客户的精确定位 集中优势资源才能获得竞争 力和提升效益 。 专业

13、化的客户定 位 能够将网点资源聚 焦 从 硬件配置 、 人员配置 、 产品和服务配置 以及 经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定 制 在业务开展的针对性和专业性上形成优势 更好的服务核心客户 。 同时通过减少在非核心 客户群的资源投入 也能节省网点的运营成本 。 专业化的综合化业务平台 民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行 其专 业化建设方向是茶业 针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务 从种植 、 加工 、 批发 、 销售 、 科研 、 应用等环节为茶叶行业提供各 类融资产品 、 企业发债 、 结算 对茶叶企业高管提供财富管理 、 私 人银行等一揽子金融服务 。 为了真正

14、成为金融 “茶管家 ” 江头支行依托民生银行总行及民生 银行厦门分行强大的金融产品服务研发能力 为茶企提供了包括 “账 户流量贷款 、 品牌经销商贷款 、 茶商通 、 小微企业网银 、 小微手机 银行 ”在内的一系列特色融资 、 结算产品 。 同时 还积极与地处厦门的民生银行总行茶业金融中心展开联动配 合 将总行 “茶产业基金 、 茗生贵合 、中国好茶 、 茶宜贷 ”等茶业 特色产品推向茶企 让茶企享受到优质的专属金融产品及服务 。 案例：苹果实体零售店的天才吧 7 网点在进行更精确的客户定位之后 需要思考 的是如何能够吸引更多客户到网点来 更有效 的销售产品 并提供更好的客户体验 。 网点作

15、 为实体店 （ Store） 和电子渠道的差异体现在 和客户的交互方式上 客户对网点的期望也不 同 在网点客户期望获得更加专业 、 更加个性 化 、 更加综合的 （ 一站式 ） 服务 。 对银行而 言 网点也适合完成更加复杂的金融服务 如 KYC、 财务规划等在电子渠道难以高质量完成 的服务 。 苹果公司在实体零售 店 （ Apple Store） 设置了 Genius Bar（ 天才吧 ） 帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持 Genius Bar 的专家 都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练 。 虽然客户从产品和 应用购买 、 咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决 但是 很

16、多客户还是愿意到实体店进行体验 苹果公司也因此获得了更多 的客户交流和销售的机会 。 6 公开媒体报道 7 公开媒体报道 6 国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的 “私有化 ”和利用率偏低 。 近年国内银行纷 纷向着条线化的管理方向转型 很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类 （ 如零售网点 、 对公网点 、 交易网点 ） 而且在同一网点内 客户经理资源 、 柜面资源 、 网点管理和服务人员 也按照业务条线进行了切割 。 然而 很多客户有着多重身份 （ 如小企业主 ） 其对应的金融需 求是综合的 。 条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程 必然无法打造良

17、好的客户体验 。 未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台 在条线化 和综合化之间寻找平衡 。 案例：建设银行的网点 “ 三综合 ” 建设 8 建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展 第一次转型将网点分类为零售型和综 合型 设立了零售和对公专柜 并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工 。 转型后 零售业务获得长足发展 但条线割裂导致的部分客户体验下降 、 资源浪费问题也日益突出 。 从 2012 年开始 建设银行提出以网点 “三综合 ”建设为基础的第三次网点转型 即实施以 综合型网点 、 综合柜员制 、 综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作 。 截至 2013 年 建设

18、银行综合型网点比例由转型前的 71% 提升至 87%。 综合型网点单一对公柜台大量转型为 综合柜台 综合柜员占比由 27% 提高到 65%。 同时 全行共组建综合营销团队 11,589 个 。 8 公开媒体报道 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 7 趋势二： 未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅 度减少，围绕目标客户需求构建的特色 “ 泛金融 ” 服 务功能将逐渐增加 传统网点在相当长的一个时期几乎是银行业务的唯一承载终端 承担了包括交易处理 、 服务 、 产 品销售在内的众多职责 。 然而 随着电子渠道的快速发展 、 金融业务

19、交付模式的改变 网点在功 能定位和提供模式上将被重新定义 。 网点金融交易的 “ 去功能化 ” 毫无疑问 网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少 而必须在网点才能完成的业务 更是微乎其微 。 我们分析了过去 10 年由于监管政策 、 银行信息化和流程改造 、 电子渠道发展以及 业务创新对网点基础服务和交易功能的影响 网点承载的功能的不可替代性由过去的接近 100% 到目前不足 20%。 过去主要制约业务无法脱离网点的主要因素是监管 而最近几年 监管机构对 业务电子化的态度更多的是在风险可控的前提下鼓励银行进行尝试和创新 新技术的发展 （ 如电 子签名 、 身份认定 、 信息加密 、 电

20、子交易安全 ） 使得过去很多无法实现的想法成为了可能 。 表 1：网点常见业务的当前替代程度和可替代性 部分常见的银行基础业务 当前的替代程度 是否可替代？ 开户 低 部分 一般存取款 高 是 大额存取款 低 部分 转账 高 是 外汇 中 是 代收费 高 是 理财产品购买 中 是 贷款和信用卡申请 高 是 签约服务 中 部分 挂失 高 是 账单查询 高 是 信息变更 高 是 证明 （ 如存款证明 ） 低 是 可以预见 未来网点在金融交易方面的不可替代性将快速消失 客户将拥有更多的选择 而网点 作为银行最为昂贵的交易渠道 未来 “去功能化 ”的趋势不可避免 。 去功能化不是指网点将取消 交易功能

21、的服务 而是为客户提供更多选择 并引导客户使用体验更好 、 成本更低的交易渠道 将网点更多的资源释放出来进行更有价值的工作 。 8 网点 “ 泛功能化 ” 的非金融服务 在网点的交易职能被弱化后 网点已不再是客户 “必须去 ”的地方 。 银行开始思考如何在网点为 客户提供更多的价值 吸引客户 使网点成为客户 “想去 ”的地方 。 银行需要再次做出决策 ： 面 对客 户 360 的需 求 包括金融和非金融 的 银行网点到底应该如何定 位 提供什么内容的服务才 能吸引和保留客户 并且在成本和收益上做到平衡 。 未来银行网点的 “泛功能化 ”趋势已经不可逆转 银行网点之间的竞争越来越体现在谁能够为客

22、 户提供更有吸引力的体验 金融和非金融的边界变得越来越模糊 。 当前这种千篇一律 的 “柜台银行 ” 式网 点 （ 当然各家银行的 LOGO 和颜色存在差异 ） 在未来将快速减少 而更多的银行网点将是 有 “个 性 ”和有 “内容 ”的客户服务和体验中心 。 表 2：国内外银行网点泛功能化的表现 银行 实践内容 ING Direct 将网点设计成咖啡馆 为客户提供免费计算机终端和上网服务 咖啡馆店 员同时也是金融顾问 为客户提供金融咨询 Jyske Bank 将网点改造成可以自由选购商品的店铺 将产品精心包装在主题岛的盒子 中 打造成商品 同时 在网点内引入当地最受欢迎的咖啡吧 为客户提供免费

23、咖啡 华盛顿互惠银行 “Occasio”网点引入了很多普通零售业的业务 比如向小孩卖银行员工 形象的芭比娃娃 销售供成人阅读的个人理财书籍 德意志银行 “Q110”网点中放置大型沙发 旁边配置咖啡吧 、 图书吧 、 桌上足球机 设置儿童活动专区 店内引入流行品商店 将女式钱包 、 足球相关的商品与金融产品组合销售 Umpqua Bank 网点设置网吧咖啡厅供客户休息和聊天 网点设置免费的会议室提供给银行的小企业主们讨论工作 墙上的触摸屏循环滚动着当地的一些企业信息 并设置企业的产品展示 台 例如在网点内放置当地的一家面包店的面包 可以让客户试吃 定期在网点组织丰富多彩的社区活动 包括 Wii

24、游戏大赛 、 商业论坛 、 读 书会 、 足球盛宴等 民生银行 在社区支行设置儿童活动专区 、 社区活动室等 在社区支行提供快递代收 、 手机充值 、 水电缴费等便民服务 中信银行 和出版社合作 在网点设置书架和读书专区 网点 “泛功能化 ”的目标是吸引和保留客户 这就首先需要对客户进行比较准确的定位 然后在 风格 、 功能和成本上做出平衡和选择 。 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 9 趋势三： 未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质， “ 向零售商学习 ” 先进经验将成为趋势 网点是银行向客户进行金融产品销售和提供金融服务的重要

25、渠道 也是银行获取和维护个人客户 的重要场所 。 究其本质 网点也是一种零售终端 只不过销售的是金融产品和金融服务 。 包括富 国银行在内的很多国外领先银行都把自己的分支机构叫做 Store 体现了其对网点作为一种零售终 端的认识 。 如果把国内银行的网点和零售商的门店做一个横向对比 很容易发现其中的差异 。 在充分竞争的 零售行业 客户体验是制胜根本 零售门店无一不高度重视客户体验 利用一切手段吸引客户 把握一切机会促进客户的消费 。 虽然国内银行间网点的服务差异不大 但整个银行业的服务水平 距离领先零售商的差距还十分明显 我们认为银行网点有必要向零售商学习 回归其销售和服务 终端的本质 。

26、 国外已经有一些银行意识到客户体验的重要作用 纷纷向零售商学习 。 例如 Umpqua Bank 每年 将网点员工送到美国知名的高端百货公司诺德斯特龙 （ Nordstrom） 和豪华酒店集团丽思 - 卡尔顿 （ Ritz-Carlton） 去接受客户服务培训 ； 花旗银行也要求员工学习丽思 - 卡尔顿打造超预期客户体验 的金牌标准 。 图 3：银行网点需要向零售商学习的四个维度 以客户为中心， 提升客户体验 10 星巴克的 “文化 ”体验 星巴克从西雅图的一家小咖啡店发展到今天在全球拥有 2 万多间分店 。 它的成功并不在于咖啡品 质的优异 轻松 、 气氛温馨的文化才是其制胜的不二法宝 。

27、星巴克提出了 “第三空间 ”论 。 工作和家庭是人们生活中不可或缺的第一和第二空间 星巴克试 图将咖啡店打造成供人们休息 、 畅谈 、 放松心情的第三空间 而咖啡是这种 “文化 ”体验的载体 。 在星巴克的门店 总是流淌着欧美经典音乐背景 、 摆放着流行时尚报刊杂志 力求给客户营造轻 松 、 温馨的文化氛围 。 星巴克 的 “伙伴 ”（ 星巴克将员工称 为 “伙伴 ”） 也常常会称呼客户的姓氏 随时和客户聊上几句 让客户感受到亲切 。 此外 店内还经常举办由伙伴主持 的 “咖啡教室 ”活动 讲解咖啡知识与文化 带领客户走进一场场咖啡文化体验之旅 。 海底捞的 细致 “服务 ” 海底捞仅用了 2

28、0 年时间 就从一家仅能放置 4 张桌子的小火锅店经营成一家本土 50 强巨擎企业 。 其成功秘诀就是提供 “地球人拒绝不了 ”的细致服务 。 若客户开车前往餐厅 会有专人指引前往停车场的道路 ； 对于需要等候座位的顾客 海底捞会提 供零食 、 茶水 、 扑克牌 、 免费的上网 、 擦鞋 、 美甲服务等 ； 点餐用餐过程中 菜品也为了满足顾 客多样化偏好而设置半份的规格 同时服务人员还针对不同客户备好手机套 、 眼镜布 、 头绳 、 围裙 、 毛巾等用 品 ； 餐后 服务员马上送上口香糖 并向你微笑道 别 ； 如果顾客特别喜欢店内的免费食物 服务员也会单独打包一份让其带走 。 丽思 - 卡尔顿

29、的 “超预期 ” 客户体验 丽思 - 卡尔顿是世界上著名的顶级豪华酒店管理公司 。 这间全球首屈一指的连锁豪华酒店集团一直 致力于提供超出客人预期的服务 将客户体验极致化 。 丽思 - 卡尔顿鼓励一线员工 “移情 ”客户 用对待家人和朋友的情感来对待客户 并尽最大努力为 客户制造 “惊喜 ”体验 。 同时 集团为了让惊喜转变为行动 设计了种种实现途径 。 首先 “惊 喜故事 ”是酒店的领导者和员工沟通的重要工具 酒店每日的晨会中 分享 “惊喜故事 ”是其中 一项重要的内容 。 其次 集团负责从世界各地的丽思卡尔顿酒店搜集 “惊喜故事 ” 并翻译成 12 种语言 在集团内部广泛传播 。 此外 集

30、团还会对每一位员工 包括基层员工进行授权 员工在 一定权限内可以不经请示即可向客户提供超值服务以给客户带去惊喜 。 苹果门店的 “体验 ”营销 苹果在全球拥有超过 300 家营业额不断增长的零售店 。 每当推出新品时 零售店前都会彻夜排起 长龙 。 这一切都足以彰显其体验营销界龙头老大的身份 。 苹果零售店一般建在城市中心繁华位置 以玻璃和铝合金打造极简的风格 在店内营造轻松休闲的 氛围 。 然而 苹果零售店最主要的作用不是销售 而是满足用户体验和提供整体解决方案 因此 苹果公司将进店人数当作对零售店最重要的考核指标 。 消费者可以在店内试用苹果的各种产品 在 天才 吧 （ Genius Ba

31、r） 寻求技术支持 。 店员的主要任务也不是销售产品 而是教会客户使用苹果产品 发现苹果产品的优点与创意 。 正如乔布斯所 说 ： “我们的目标是要创造一个人们喜欢待的地 方 。 ” “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 11 趋势四： 未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验 为核心的 “ 线上线下 ” 渠道融合将成为网点功能提升 的重点 近年来 很多银行都开始对网点的硬件设备进行升级和大规模的投资 以期提升客户在网点的体 验 。 打造智能化网点的升级工作正在如火如荼的展开 VTM、 智能机器人 、 自动客户识别系统 、 互动触 屏

32、、 网点移动终 端 （ PAD） 、 自动业务处理设 备 （ 如自助发卡 机 ） 、 自助柜员等层出不穷的 设备创新和概念创新更让银行应接不暇 。 毋庸置疑 网点更加智能化是趋势 。 然而 一些银行在对网点的智能化投资上非常盲目 很多资 源都浪费在设备的升级改造 而忽略了客户的实际需求以及内部流程 、 数据和系统的整合 。 经常 发生的情况是网点硬件完成了智能化改造 但在业务处理和客户服务流程上却没有进行相应的匹 配 导致网点开门营业后 智能化设备的客户体验不好 使用率并不高 。 认为使用了某个智能设备 或者将业务迁移到电子渠道就是实现了智能化是片面的 网点智能化的中心是客户 而执行的关 键一

33、是拆掉传统的渠道之间的藩篱 ； 二是利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模 式 为客户提供好的体验 。 图 4：网点智能化需要以下三个方面的结合 流程一体化： 规范和统一各个渠道的 业务流程 跨渠道流程交互 流程简化和自动化 流程一体化 大数据应用 技术创新 大数据的应用： 网点客户细分 交叉销售 厅堂管理 客户互动 业务决策支持 技术创新： 互联网技术 生物应用技术 多媒体技术 新支付技术 12 先进技术和智能化设备的使用 新技术的发展 促进了智能化设备在金融行业 的广泛应用 为网点的智能化提供了更多的技 术可能性 。 未来网点智能化使用的新技术主要 包括以下四类 ： 互联网技术

34、： 基于互联网的云计算和大数据加 强了客户信息的一体化 例如智能化的叫号系 统 、 网点在线联网核查系统等 。 无线技术和移 动互联网技术使得网络信息推送 、 移动营销成 为可能 。 生物应用技术 ： 指纹 、 人脸 、 虹膜等生物技术 的使用促进了智能化的身份识别 例如手掌扫 描 识 别 的 ATM、 能 够 进 行 指 纹 和 人 脸 识 别 的 VTM 等 。 多媒体技术 ： 多媒体感应技术推动了交互式体 验服务的快速发展 例如多媒体互动体验墙 、 触屏式叫号系统等 。 新支付技术 ： 新支付技术的发展 推动了网点 支付和结算方式的智能化 例如二维码扫码支 付技术 、 声波支付技术 、

35、NFC 技术等 。 大数据的应用 银行需要更精准的把握客户需求 线上线下平 台收集的客户信息是否被充分整合和应用是银 行制胜的关键之一 。 网点不仅是银行客户数据 的重要信息来源 大数据的应用也是网点智能 化的一个重要支撑手段 。 未来大数据的使用将 在网点智能化中发挥重要作用 。 分析客户选择物理渠道的因素以进行业务决 策 ： 利用数据分析 银行可以更好的判断哪些因素 是影响目标客户群进行网点选择的因素 从而 制定更科学 、 更有效率的业务决策 如网点的 选址 、 网点硬件和功能配置 、 网点特色和风格 、 网点需要配置的人员 、 产品和服务内容等 。 网点内个性化的服务和营销支持 ： 利用

36、数据分 析技术 网点工作人员就能够将客户进行更好 的分类和细分 针对客户的行为提供更加 “个性 化 ”的服务内容和智能化的推荐 。 例如 利用数 据分析技术不断优化网点多媒体推送的内容 。 智能化的网点管理 ： 数据分析技术可以支持网点 管理人员和运营人员制定更科学的业务经营决 策和执行方案 例如网点的客户定位 网点日常 营销活动的策划和组织 网点厅堂的管理等 。 业务流程的再造 我们认为 业务流程再造是网点智能化最重要 的工作 。 除了传统的通过业务流程简化 、 运营 集中 、 服务流程标准化等手段对网点进行服务 流程再造外 网点智能化考虑的重点应该 是 “线 上线 下 ”的融 合 。 打

37、通 “线上线 下 ” 需要有 创新性的思 维 能够从客户体验的角度出 发 改变固有的业务流程 。 跨渠道的业务流程整合 ： 未来越来越多的业务 流程可能需要通过电子渠道和网点两部分共同 完成 不同渠道之间是否被打通 形成良好的 协同 将是业务流程再造的关键 。 例如线上预 约和信息录入 线下完成交易 。 国内有的银行 开始尝试通过线上填写信息进行信用卡的申 请 后台自动审批 审批通过后 客户可预约 前往网点进行身份核实和现场制卡发卡 。 关注客户诉求的网点业务流程升级 ： 线上平台 简单便捷 足不出户或随时随地就可办理金融 服务 ； 而线下渠道强调人与人之间的交互 客 户能够面对面地体验到优质

38、服务 。 随着客户操 作习惯和对渠道的期望或偏好的变化 未来银 行需要关注客户选择网点渠道的诉求 升级网 点的业务流程 一方面通过技术手段尽量提供 给客户更加便捷的操作体验 同时又需要精心 设计与客户之间的 “关键接触点 ”和 “关键时 刻 ” 突出线下渠道的独特价 值 。 例 如 美国 ING 直销银行在线下设置的服务站 ING 咖啡 馆 就通过精心设计服务站的业务流程而致力 于为客户提供良好的客户体验 。 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 13 趋势五： 社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是 建设社区型网点将成为银行不同层次的

39、策略选择 如果要投票选择近两年中国银行业的热门词汇 “社区银行 ”绝对会 和 “利率市场化 ”、 “普惠金融 ” 等一起入选 。 社区银行就像一股流行浪潮 全国几乎所有银行都在提要向社区银行转型 新建或 改造社区网点 并在配套的产品和服务上思考如何进行创新 。 表 3：部分银行社区银行的开展情况 9 银行类型 银行名称 发展情况 国有银行 建行在 2011 年就提出了社区金融的服务理念 并在部分分行进行 试点 建设银行 在 2013 年 更多的分行集中发力社区金融业务 从网点的功能优 化 、 客户服务和业务办理流程的改进 、 营销模式的创新等方面进 一步摸索社区银行的发展道路 农业银行 为了解

40、决偏远地区农民的金融需求 农行早在 2010 年就依托农村 社区服务中心 推出了 “社区金融服务站 ” 近年来 农行将社区金融服务站扩展到大型街道办事处 、 居委会 、 大型社区物业公司 、 科教文化区 、 综合商务区等优质客户群较集 中的区域 股份制 银行 2013 年 将 “小区金融 ”作为 “两小 ”战略之一 民生银行 计划三年内全国突破一万家社区支行 目前已在国内多个城市铺 开 完成上千家社区网点的建设 光大银行 2013 年计划三年内做 3000-5000 家社区银行 年底争取开业 200 家 将社区金融作为全行大零售战略下六大板块之一 不单独追求社 区银行规模 计划将传统网点 、

41、电子银行和社区银行有机结合 采用 “先试点 、 后推广 ”的方式推进 浦发银行 用社区银行推动 “以客户为中心 ”的战略转型 通过服务网点的 下沉和延伸 以贴近式的家庭金融服务 满足客户需求 、 获得客 户认同 不断提升社区客户占有率 兴业银行 2013 年 6 月 开办全国商业银行中首家正式获准经营的社区银行 目前全国已开业 70 余家 将社区银行作为新的增长点和重要发展方向推进实施 2012 年开始对社区银行进行探索尝试 华夏银行 目前主要有 “有人社区银行 ”和 “无人社区银行 ”两种模式 9 各银行网站和互联网数据 14 银行类型 银行名称 发展情况 区域性 宁波银行 于 2010 年

42、 4 月启动社区银行计划 9 月首家社区支行开业 并计 划在 2010-2012 年间在宁波市区推出 30 家社区支行 将社区金融作为全行未来业务发展的重点 2013 年 提出拟在三年内建 100 家社区银行 远期创建 300 家 长沙银行 覆盖长沙 80% 以上社区 在自助银行基础上增加社区服务功能 融合预约式人工服务和 24 小时自助银行服务 定位于区域性便民银行 逐渐向 “社区银行 ”探索 上海 开办 “金融便利店 ” 主要设在大型居住社区 、 郊区中心城镇等 银行 农商银行 社区密集 、 人流量大的地带 并采取延时服务模式 截止 2012 年 底 已经成功开业 100 家金融便利店 计

43、划到 2014 年在北京市场设立 40 家金融便利店 包商银行 采用 “特约商户 ”推广模式 联合小区周边的商户为居民提供消 费优惠 后与包括团购网站在内的第三方机构合作 2008 年开始推出社区银行个人金融服务模式品 牌 “社区金管家 ” 并逐步将部分营业网点转型成为社区支行 北京银行 “社区金管家 ”重点服务于周边社区内的居民和中小企业 打造 社区金融服务专家的品牌和理念 但是我们发现很多银行都混淆 了 “社区化银行 ” 和 “社区型网点 ”的概念 在制定社区银行发 展战略的时候 没能对社区金融的业务模式进 行详细规划 而是多以简单建设或改造社区型 网点的形式拓展社区业务 。 盲目的投资很

44、难获 得好的回报 现在已经有一些统计数据表明国 内新建的社区银行多数处于亏损状态 。 我们认为 银行在决定行动前 有必要弄清楚 到底是仅仅要拓展社区型的网点渠道 还是全 行要向社区化的银行转型 虽然在表象上两者 好像没什么差异 但是执行策略却有本质的不 同 。 举例来 说 “社区型网 点 ”策略的实质是银 行为了使服务进社区 而将渠道下沉的一种表 现 能够有效解决社区金融服 务 “最后一公里 ” 的问 题 是银行零售业务进一步向社区拓 展 在营销模式和营销渠道方面的创新 。 而 “社区 化银行 ”战略是银行以社区的中小企业和社区 居民为战略客户 依据目标客户的特征从产品 、 业务流程 、 风险管理措施等各方面进行相应的 配套和差异化经营 从而达到目标客户群及业 务的充分渗透的一种业务经营模式 。 “ Bank3.0” 时代 ， 银行网点将何去何从 ？ 中国银行业网点渠道变革的五大趋势 15 社区型网点 社区化银行 战略 渠道战略之一 核心战略单元 客户定位 结合银行零售业务的目标客户定位 将社区的中小企业和社区居民定位为整 在社区客户中进行筛选