教学课件西安交大管理学基础课件第3章 计划.ppt

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1、管理学基础第3章 计划 学习要点学习要点 通过本章的学习，使学生了解计划的特点、作用与原理；理解计划的概念、分类与程序；掌握计划的方法和目标管理。 3 计划计划 3.1计划的概念与特点计划的概念与特点 3.1.1计划的概念计划的概念 1）计划的概念）计划的概念 古典管理学认为，计划职能包括决定最后结果以古典管理学认为，计划职能包括决定最后结果以及决定获取这些结果的适当手段的全部管理活动。及决定获取这些结果的适当手段的全部管理活动。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段

2、的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。 2）计划的内容）计划的内容 无论在名词意义上还是在动词意义上，计无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚，即计划必须清楚地确定和描述下述内容地确定和描述下述内容: What做什么？目标与内容。做什么？目标与

3、内容。 Why为什么做？原因。为什么做？原因。 Who谁去做？人员。谁去做？人员。 Where何地做？地点。何地做？地点。 When何时做？时间。何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。 综上所述，一项完整的计划应该包括如表综上所述，一项完整的计划应该包括如表3.1所示所示的内容。的内容。 表表3.1 计划的内容计划的内容 要素要素 所要回答的问题所要回答的问题 内容内容 前提前提 该计划在何种情况下有效该计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件预测、假设、实施条件目标（任务）目标（任务）做什么做什么最终结果、工作要求最终结果、工作要求目的目的为什么要做为什么要做理由、意

4、义、重要性理由、意义、重要性战略战略如何做如何做途径、基本方法、主要战术途径、基本方法、主要战术责任责任谁做、做得好坏的结果谁做、做得好坏的结果人选、惩罚措施人选、惩罚措施时间表时间表何时做何时做起止时间、进度安排起止时间、进度安排范围范围涉及哪些部门或何地涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围组织层次或地理范围预算预算需投入多少资源需投入多少资源费用、代价费用、代价应变措施应变措施实际与前提不相符怎么办实际与前提不相符怎么办最坏情况计划最坏情况计划 3.1.2计划的特点计划的特点 1）目的性）目的性 2）主导性）主导性 3）普遍性）普遍性 4）效率性）效率性 5）创造性）创造性 3.2计划的作

5、用与原理计划的作用与原理 3.2.1计划的作用计划的作用 （1）组织宗旨的实现必须有计划。）组织宗旨的实现必须有计划。 （2）计划贯穿于组织系统的各个方面、贯穿于）计划贯穿于组织系统的各个方面、贯穿于组织活动的始终。组织活动的始终。 （3）计划是为领导的科学决策服务的。）计划是为领导的科学决策服务的。 （4）计划职能具有领先性，为实现其他管理职）计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。能提供基础。 （5）计划是调节和稳定组织同其他社会组织之）计划是调节和稳定组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。间紧密联系的工具。 （6）计划能够协调社会劳动、合理分配资源，）计划能够协调社会劳动、合理分

6、配资源，使管理活动取得最佳的效益。使管理活动取得最佳的效益。 3.2.2计划的原理计划的原理 1）限定因素原理）限定因素原理 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。响组织目标的实现程度。 限定因素原理可以表述如下：主管人员限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，

7、限定因素原理有地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被形象地称为时又被形象地称为“木桶原理木桶原理”。 2）许诺原理）许诺原理 许诺原理可以表述为：任何一项计划都是许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。诺的可能性就越小。 合理的计划期限的确定问题体现在合理的计划期限的确定问题体现在“许诺许诺原理原理”上，即合理计划工作要确定一个未上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所

8、许诺的任务所必需的时间。策中所许诺的任务所必需的时间。 3）灵活性原理）灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准例

9、如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工或在制确，否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。品大量积压的现象。 对主管人员来说，灵活性原理是计划工对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要的原理，在承担的任务重，件中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：限度的，它的限制条件是：不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。活性。使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此使计划具有灵活性

10、是要付出代价的甚至由此而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。就不符合计划的效率性。有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 4）改变航道原理）改变航道原理 计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所使计划的实施，而不能被计划所“管理管理”不能被不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。要的检查和修订。 改变般道原理可以表述为：计划的总目标不变，改变般道原理可以表述为：

11、计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。划，以此达到预期的目标。3.3计划的分类与程序3.3.1计划的分类 分类标准类型时间长短时间长短长期计划长期计划短期计划短期计划职能空间职

12、能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）的范围广狭）战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划指导性计划指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划 1）长期计划和短期计划）长期计划和短期计划 长期计划描述了组织在较长时期长期计划描述了组织在较长时期(通常为通常为5年以上年以上)的发展方向和方针，规定了组的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长动应达到的目标和要求

13、，绘制了组织长期发展的蓝图。期发展的蓝图。 短期计划具体地规定了组织的各个部门短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。依据。 长期计划与短期计划的差别长期计划与短期计划的差别差别项目差别项目长期计划长期计划短期计划短期计划计划领域计划领域经营结构的形成经营结构的形成和变化和变化经营业务的执行经营业务的执行计划重点计划重点面对企

14、业环境的面对企业环境的挑战挑战确保此间的利润确保此间的利润计划特征计划特征创造性和革新性创造性和革新性计划即实行计划即实行风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标计划失败后的情计划失败后的情况况恢复困难恢复困难恢复容易恢复容易计划主体计划主体最高管理者最高管理者经营管理总部、经营管理总部、中层管理者中层管理者 2）战略性计划与战术计划）战略性计划与战术计划 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整战术性计划。战略性计划是指应用于整体组

15、织的、为组织未来较长时期（通常体组织的、为组织未来较长时期（通常为为5年以上）设立总体目标和寻求组织在年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。的行动方案。 3）业务计划、财务计划和人事计）业务计划、财务计划和人事计划划 企业业务计划包括产品开发、物资企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内

16、容。售促进等内容。 财务计划研究如何从资本的提供和财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划则分析如何为业务规模的人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证维持或扩大提供人力资源的保证 4）具体性计划与指导性计划）具体性计划与指导性计划 具体性计划具有明确规定的目标，不存在具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来企业销售额在未来6个月中增长个月中增长15%，他会，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度制定明确的程序、预算方案以及日程进度

17、表，这便是具体性计划。表，这便是具体性计划。 指导性计划只规定某些一般的方针和行动指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。或特定的行动方案上。 5）程序性计划与非程序性计划）程序性计划与非程序性计划 西蒙把组织活动分为两类西蒙把组织活动分为两类:一类是例行活一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如定货、动，指一些重复出现的王作，如定货、材料的出入库等。有关这类活动的决策材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，

18、是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。序性计划。 另一类活动是非例行活动，不重复出现，另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。品种结构的调整、工资制度的改变等等。处理这类问题没有一成不变的方法和程处理这类问题没有一成不变的

19、方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。非程序性计划。6）计划的层次体系）计划的层次体系具体具体抽象抽象 使命使命 目标目标 战略战略 政策政策 程序程序 规则规则 方案方案 预算预算 3.3.2计划的程序计划的程序 1）估量机会）估量机会 2）选定目标）选定目标 （1）市

20、场方面的目标）市场方面的目标 （2）技术改进与发展方面的目标）技术改进与发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标）提高生产力方面的目标 （4）物质和金融资源方面的目标）物质和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标）人力资源方面的目标 （7）员工积极性发挥方面）员工积极性发挥方面 （8）社会责任方面）社会责任方面3）确定计划工作的前提）确定计划工作的前提4）拟定备选方案）拟定备选方案5）评估备选方案）评估备选方案6）选择方案）选择方案7）分支计划体系政策）分支计划体系政策8）执行与评估）执行与评估 3.4计划的方法与执行计划的方法与执行 3.4.1计

21、划的方法计划的方法 1）滚动计划法）滚动计划法 （1）滚动计划及其特点）滚动计划及其特点 所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。划的一种方法。 滚动计划法的特点：一是近细远粗，近期计划滚动计划法的特点：一是近细远粗，近期计划细致具体，远期计划较为粗糙，执行远期计划细致具体，远期计划较为粗糙，执行远期计划时，再由粗变细。二是保持各期计划的灵活性。时，再由粗变细。二是保持各期计划的灵活性。每执行完一期计划，都要根据变化的情况，对每执行完一期计划，都要根据变化的情况

22、，对下期和以后各期计划进行调整。三是保持各期下期和以后各期计划进行调整。三是保持各期计划之间的连续性。计划之间的连续性。 滚动计划的基本模型图滚动计划的基本模型图1995年年实际完实际完成成计划与计划与实际的实际的差异差异计划修正因素计划修正因素 差差 因因 企企 异异 素素 业业 分分 变变 经经 析析 动动 营营 结结 方方 果果 针针 编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化的情况。因为只有如此，才能使新编制的计划的情况。因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适

23、应变化了的内外部环境。计符合实际情况，适应变化了的内外部环境。计划修正因素主要有以下几项内容：划修正因素主要有以下几项内容： 差异分析。差异是指第一个执行期（差异分析。差异是指第一个执行期（1995年）的计划和实际之间的差距。第一个执行期年）的计划和实际之间的差距。第一个执行期结束时，无论是超额完成了计划或是没有完成结束时，无论是超额完成了计划或是没有完成计划，都应对差异产生的原因进行定性或定量计划，都应对差异产生的原因进行定性或定量分析。因为分析结果对新计划的编制有着直接分析。因为分析结果对新计划的编制有着直接的影响。的影响。 环境变化。环境是指企业周围的境况，环境变化。环境是指企业周围的境

24、况，它由多种因素构成。对企业直接发生影它由多种因素构成。对企业直接发生影响的因素主要有：国家的方针与政策；响的因素主要有：国家的方针与政策；社会道德与风尚；科学与技术；社会给社会道德与风尚；科学与技术；社会给企业提供的条件；社会对产品的需求；企业提供的条件；社会对产品的需求；本企业产品在市场上的竞争能力等。本企业产品在市场上的竞争能力等。 由于企业的生存和发展是以外部环境为由于企业的生存和发展是以外部环境为条件的，而且外部环境又是不断发生变条件的，而且外部环境又是不断发生变化的，因此，企业必须重视调查收集和化的，因此，企业必须重视调查收集和研究分析来自外部环境的各种信息，并研究分析来自外部环境

25、的各种信息，并据此编制计划，使计划更具有适应性。据此编制计划，使计划更具有适应性。 经营方针调整。经营方针是指为实现经营方针调整。经营方针是指为实现经营目标，根据企业的经营思想，所确经营目标，根据企业的经营思想，所确定的企业总体或某项重要经营活动所应定的企业总体或某项重要经营活动所应遵循的原则。它是针对某一时期生产经遵循的原则。它是针对某一时期生产经营活动所要解决的主要问题提出来的。营活动所要解决的主要问题提出来的。由于企业外部环境和内部条件在不断发由于企业外部环境和内部条件在不断发生变化，因而不同企业或同一企业在不生变化，因而不同企业或同一企业在不同时期，其经营方针是不相同的。这就同时期，其

26、经营方针是不相同的。这就要求企业必须根据变化了的情况，调整要求企业必须根据变化了的情况，调整其经营方针，以使外部环境、内部条件其经营方针，以使外部环境、内部条件和经营目标三者实现动态平衡。和经营目标三者实现动态平衡。 2）网络计划技术）网络计划技术 （1）网络计划技术的基本原理）网络计划技术的基本原理 （2）网络图的构成）网络图的构成 （3）网络计划法的过程）网络计划法的过程 3.4.2计划的调整计划的调整 3.5目标管理简介目标管理简介 3.5.1目标管理目标管理 目标管理是美国著名管理学家彼得目标管理是美国著名管理学家彼得.德鲁克于德鲁克于1954年在年在管理的实践管理的实践一书中提出的，

27、我国企业于一书中提出的，我国企业于世纪年代初开始引进目标管理法，并取世纪年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。得较好成效。 1）目标与目标体系）目标与目标体系 （1）目标的性质）目标的性质 目标具有层次性和系统性。一个组织的总目标目标具有层次性和系统性。一个组织的总目标要由一系列子目标来支持，这些子目标可以是空要由一系列子目标来支持，这些子目标可以是空间的，即全方位的，也可以是时间的，即全过程间的，即全方位的，也可以是时间的，即全过程的，且它们之间相互联系、相互影响、相互制约。的，且它们之间相互联系、相互影响、相互制约。对总目标所进行的时间、空间和内容的分解，最对总目标所进行的时间、空间和

28、内容的分解，最终形成一个目标网络系统。终形成一个目标网络系统。 目标具有多样性目标具有多样性 即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会贡献目标，市场占有目标，和企业发目标，社会贡献目标，市场占有目标，和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。企业必须集中力量确保主要目标实现。 目标的可考核性目标的可考核性 要想目标可以考核，就是要将其量化。目要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对

29、组织活动的控制、成员的奖惩会带但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答个意思：人们必须能够回答“在期末，我在期末，我们如何知道目标已经完成了？们如何知道目标已经完成了？”。要做到。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。这一点，我们就必须将目标定量化。 目标的可接受性目标的可接受性 根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值得乘积，期中效价值指一个人对某项工作及值得乘积，期中效价值指一个

30、人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价；期望其结果能够给自己带来满足程度的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。激励作用。 目标的挑战性目标的挑战性 同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工同样根据弗鲁姆的期

31、望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。能够完成为原则。 目标的可接受性和挑战性是对立统一的关目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。来。 目标的伴随信息反馈性目标的伴随

32、信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。一步改善员工工作表现。 综上所述，设置目标的数量一搬不一太大，应包综上所述，设置目标的数量一搬不一太大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望

33、的质么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时向员工反馈目标完成情况。性，并适时向员工反馈目标完成情况。（2）目标体系结构）目标体系结构目标体系的层次结构目标体系的层次结构 组织的目的和任务组织的目的和任务 战略目标战略目标 职能目标职能目标 下层单位目标下层单位目标 个人目标个人目标 目标体系的内容结构目标体系的内容结构 就目标的性质来考虑，目标体系可划分为战略目就目标的性质来考虑，目标体系可划分为战略目标、管理机制

34、目标、具体技术目标三个层次。战标、管理机制目标、具体技术目标三个层次。战略目标是组织在较长时间为之奋斗的目标；管理略目标是组织在较长时间为之奋斗的目标；管理机制目标也称职能目标，是实现战略目标的手段机制目标也称职能目标，是实现战略目标的手段和措施，主要包括组织的方针、政策、管理制度和措施，主要包括组织的方针、政策、管理制度和方法、管理结构和机制等，这是关系到组织管和方法、管理结构和机制等，这是关系到组织管理效率高低的目标体系；具体技术目标多指各项理效率高低的目标体系；具体技术目标多指各项工作的指标，如服务质量、教学质量、产品标准工作的指标，如服务质量、教学质量、产品标准质量等指标，其功能直接为

35、实现职能目标服务。质量等指标，其功能直接为实现职能目标服务。 目标体系的内容结构形成树状体系，如下图所示。目标体系的内容结构形成树状体系，如下图所示。 目标体系的内容结构图目标体系的内容结构图战略战略目标目标管理机制目标管理机制目标1管理机制目标管理机制目标2管理机制目标管理机制目标N具体目标具体目标 (1.2)具体目标（具体目标（1.1）具体目标具体目标 (1.n)具体目标具体目标 (N.2)具体目标具体目标 (N.1)具体目标具体目标 (N.n) 目标体系的网络结构目标体系的网络结构 就目标的范围来考虑，可把目标体系划分就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标。此时

36、的为总目标、部门目标和个人目标。此时的目标体系按网络方式形成，如下图所示。目标体系按网络方式形成，如下图所示。总总体体目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标个人目标个人目标个人目标个人目标 2）目标管理技术）目标管理技术 目标管理技术要考虑如下因素：目标设定技术、目标目标管理技术要考虑如下因素：目标设定技术、目标分解技术、目标协调技术、目标控制技术和目标考核分解技术、目标协调技术、目标控制技术和目标考核技术。技术。 （1）目标的设定）目标的设定 企业整体目标的设定企业整体目标的设定 制定企业整体目标，应考虑如下五方面因素：一是政制定企业整体目标

37、，应考虑如下五方面因素：一是政府的政策、方针、法规，如某产业在该地区经济发展府的政策、方针、法规，如某产业在该地区经济发展战略中的地位（是国民经济的支柱产业还是先导产业）战略中的地位（是国民经济的支柱产业还是先导产业）以及大力发展该产业的各种优惠政策，等等；二是市以及大力发展该产业的各种优惠政策，等等；二是市场调查，如现有市场状况，本行业市场竞争对手状态，场调查，如现有市场状况，本行业市场竞争对手状态，等等；三是本企业发展战略规划；四是本企业历年目等等；三是本企业发展战略规划；四是本企业历年目标任务完成情况；五是本企业目前的人、财、物、经标任务完成情况；五是本企业目前的人、财、物、经营（产品及

38、市场占有率）状况。制定目标依据因素分营（产品及市场占有率）状况。制定目标依据因素分析示意图如下图所示析示意图如下图所示 企业整体目标按因素分析图企业整体目标按因素分析图企业企业目标制定目标制定历年目标任历年目标任务完成情况务完成情况本企业本企业目前状况目前状况政府的政策政府的政策市场：市场：市场现状市场现状竞争对手竞争对手本企业长期本企业长期发展战略发展战略 企业目标体系的设定企业目标体系的设定 企业目标体系是企业整体目标的具体化。由于企业目标体系是企业整体目标的具体化。由于企业是一个复杂的系统，所以在整体目标具体企业是一个复杂的系统，所以在整体目标具体化的过程中，不仅各部门、各岗位的目标不同

39、，化的过程中，不仅各部门、各岗位的目标不同，而且制定目标的程序也不可能千篇一律。一般而且制定目标的程序也不可能千篇一律。一般来说，目标体系的制定，应要求分目标保证总来说，目标体系的制定，应要求分目标保证总目标的完成，总目标必须有明确的分目标落实目标的完成，总目标必须有明确的分目标落实和支持，企业部门间横断面与上下级间的纵断和支持，企业部门间横断面与上下级间的纵断面的关系可相互协调，以保证目标体系的完善、面的关系可相互协调，以保证目标体系的完善、优化和高效。目标体系的建立形式应简明、实优化和高效。目标体系的建立形式应简明、实用、完整和易行，常用宝塔形的图形来表示，用、完整和易行，常用宝塔形的图形

40、来表示，如下图所示如下图所示 。 企业目标体系形式图企业目标体系形式图董事会：企业经营方针董事会：企业经营方针企业目标企业目标B事业部目标事业部目标A事业部目标事业部目标C事业部目标事业部目标目标内容目标内容目标内容目标内容目标内容目标内容 （2）目标的展开）目标的展开 企业目标的展开方法，以下图所示为例，具体企业目标的展开方法，以下图所示为例，具体说明如下：说明如下： 对上一级目标的细分和目标保证措施的具体对上一级目标的细分和目标保证措施的具体化，即形成下一级层次的目标和措施。化，即形成下一级层次的目标和措施。 下一级目标是上一级目标的组成部分，它必下一级目标是上一级目标的组成部分，它必须保

41、证上一级目标实现。须保证上一级目标实现。 越往下展开，企业目标将更为明确，措施将越往下展开，企业目标将更为明确，措施将更为具体、生动。更为具体、生动。 这种系统的展开过程，使企业的总目标任务、这种系统的展开过程，使企业的总目标任务、各个部门和每个员工奋斗目标切实落到实处，各个部门和每个员工奋斗目标切实落到实处，保证了目标管理的有效实施。保证了目标管理的有效实施。 企业目标展开示意图企业目标展开示意图企业整体目标企业整体目标部门目标部门目标保证实施整体保证实施整体目标目标保证措施保证措施班组班组目标目标保证措施保证措施施施个人目标个人目标个人措施个人措施自上而下地逐层展开自上而下地逐层展开自下而

42、上地逐层保证自下而上地逐层保证细分化细分化细分化细分化细分化细分化具体化具体化具体化具体化 （3）目标展开过程中应注意的问题）目标展开过程中应注意的问题 下级目标应与总目标紧密联系；下级目标应与总目标紧密联系； 下级目标应得到上级认可；下级目标应得到上级认可； 目标展开应有助于提高员工参与的积极性和发挥员工目标展开应有助于提高员工参与的积极性和发挥员工的创造能力；的创造能力； 上级具备监督、检查、分析和控制下级目标完成活动上级具备监督、检查、分析和控制下级目标完成活动的机制。的机制。 （4）目标实施过程管理）目标实施过程管理 目标实施过程的管理，是目标管理过程中工作量最大、目标实施过程的管理，

43、是目标管理过程中工作量最大、耗时最多涉及面最广的阶段。在这一过程中，企业从耗时最多涉及面最广的阶段。在这一过程中，企业从总经理、部门经理到每个员工都要紧紧围绕所确定的总经理、部门经理到每个员工都要紧紧围绕所确定的目标、肩负的责任、被授予的权力目标、肩负的责任、被授予的权力 和权限，为实现和权限，为实现目标而采取有效措施、寻找有效的工作途径。目标实目标而采取有效措施、寻找有效的工作途径。目标实施阶段的主要工作包括：施阶段的主要工作包括： 授权管理授权管理 在目标管理过程中，授权就是指上级对下级不仅给予在目标管理过程中，授权就是指上级对下级不仅给予一定任务和由下级参加确定明确的目标，而且授予下一定

44、任务和由下级参加确定明确的目标，而且授予下级执行目标任务时所需要的应有权限。授权的中心是级执行目标任务时所需要的应有权限。授权的中心是解决问题的决定权。解决问题的决定权。孙子兵法孙子兵法中说，中说，“将能而君将能而君子不御者胜子不御者胜”，即如果将军是有才之人，国君（上级），即如果将军是有才之人，国君（上级）对该将军作战应少加干预和支配才能获胜。在目标管对该将军作战应少加干预和支配才能获胜。在目标管理中，也应实行这一原则，不实行授权，不给下级判理中，也应实行这一原则，不实行授权，不给下级判断并决定问题的权限，就无法发挥下级的聪明才智，断并决定问题的权限，就无法发挥下级的聪明才智，无法调动下级的

45、工作积极性和主动性。无法调动下级的工作积极性和主动性。 控制管理控制管理 在目标管理过程中，控制就是把实施目标过程中的实在目标管理过程中，控制就是把实施目标过程中的实际效果与预定目标加以比较，如发现差异则予以纠正、际效果与预定目标加以比较，如发现差异则予以纠正、处理。控制的基准是目标计划体系（目标与措施）。处理。控制的基准是目标计划体系（目标与措施）。目标与控制是一个问题的两个方面。为了实现目标，目标与控制是一个问题的两个方面。为了实现目标，必须要有控制。必须要有控制。 控制分为上级对下级的控制和下级的自我控制。控制分为上级对下级的控制和下级的自我控制。在目标管理中，由于实施了授权管理，上级关

46、心在目标管理中，由于实施了授权管理，上级关心的应是下级是否根据方针达到新规定的目标，对的应是下级是否根据方针达到新规定的目标，对下级充分信任。采取下级充分信任。采取“支持、协商、劝告、帮助支持、协商、劝告、帮助”的方法，促进下级自主地行使权限，积极自我管的方法，促进下级自主地行使权限，积极自我管理。所以说，上级对下级的控制应侧重于判断理。所以说，上级对下级的控制应侧重于判断（慎重考虑下级目标的高度及执行目标者的能（慎重考虑下级目标的高度及执行目标者的能力）、督促（强调下级的责任与报告义务）、检力）、督促（强调下级的责任与报告义务）、检查。另一方面，下级在权限范围内行使权限时，查。另一方面，下级

47、在权限范围内行使权限时，要对照自己的目标检查行动，这就是独立工作中要对照自己的目标检查行动，这就是独立工作中的自我控制活动，下级有了自己的目标和权限，的自我控制活动，下级有了自己的目标和权限，就会产生强烈的责任感，就能主动发挥自己的判就会产生强烈的责任感，就能主动发挥自己的判断能力和创造能力，还能针对活动过程中的不足断能力和创造能力，还能针对活动过程中的不足之处，做到自我检查、自我控制和自我提高。显之处，做到自我检查、自我控制和自我提高。显然，目标管理过程中的控制应以各层次的自我控然，目标管理过程中的控制应以各层次的自我控制为主。制为主。 检查管理检查管理 检查管理即检查考核。这是目标管理实施

48、检查管理即检查考核。这是目标管理实施过程中的重要环节。若只有目标的制定、过程中的重要环节。若只有目标的制定、分解和权力下放，而忽视检查管理，目标分解和权力下放，而忽视检查管理，目标管理往往会流于形式。目标执行过程中的管理往往会流于形式。目标执行过程中的检查工作主要任务有：检查各级目标实施检查工作主要任务有：检查各级目标实施中的达标情况；检查各项目标的实施方向中的达标情况；检查各项目标的实施方向的偏差问题；检查目标体系中各层次、分的偏差问题；检查目标体系中各层次、分目标的实施平衡情况。目标的实施平衡情况。 （5）目标成果评价）目标成果评价 目标成果评价是实施目标管理的最后阶段，同时目标成果评价是

49、实施目标管理的最后阶段，同时也是下一目标管理循环周期的准备阶段。目标管也是下一目标管理循环周期的准备阶段。目标管理是一种重视成果，强调成果，追求成果的科学理是一种重视成果，强调成果，追求成果的科学管理方法，所以成果的评价就成了目标管理过程管理方法，所以成果的评价就成了目标管理过程的重要环节。开展客观的、主动的、科学的评价的重要环节。开展客观的、主动的、科学的评价工作，有利于激励先进，教育后进；有利于总结工作，有利于激励先进，教育后进；有利于总结经验，改进工作；有利于改进领导方法；有利于经验，改进工作；有利于改进领导方法；有利于正确而科学地考核、奖惩员工。正确而科学地考核、奖惩员工。 目标管理成

50、果的评价过程可分为：目标执行者的目标管理成果的评价过程可分为：目标执行者的自我评价；上下级之间的商议；集体评议；按成自我评价；上下级之间的商议；集体评议；按成果评价综合因素的标准进行评定。果评价综合因素的标准进行评定。 目标成果评价应考虑如下因素：目标成果评价应考虑如下因素： 目标的完成程度。目标的完成程度。 这是评定目标成果的首要因素。一般地，指目标这是评定目标成果的首要因素。一般地，指目标完成值与目标计划值之比值。可表述为：完成值与目标计划值之比值。可表述为： 目标完成率目标完成值目标计划值目标完成率目标完成值目标计划值100% 目标成果增加率目标成果增加率=（目标完成值目标计划值）（目标