企业内部控制建设与评价.pptx

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1、基于风险的企业内基于风险的企业内部控制体系的构建部控制体系的构建与评价与评价 第第1页页Logo目录目录1.内控是什么？1.1 国际大背景、国内大环境1.2 首先是一个会计问题1.3 现在是一个管理问题1.4 体现的是监管要求1.5 内部控制是什么？1.6 内部控制的层级结构1.7 内部控制应该以风险为导向1.8 重点在于两个方面1.9 什么是财务报告内部控制1.10 什么是财务内部控制2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？第第2页页Logo1.11.1国际大背景、国内大环境国际大背景、国内大环境1992年年1.COSO1.COSO发发布布内内部控制框架部控制框架2001

2、年年2.2.世界范世界范围内围内的的会计会计丑丑闻闻2002年年3.3.美美国颁国颁布布萨萨班斯法案班斯法案2003年年4.4.在美上市中在美上市中国国企企业开业开始做始做内内控控2004年年5.COSO5.COSO发发布全面布全面风险风险管理框架管理框架2006年年6.6.国资国资委委发发布中央企布中央企业业全面全面风险风险管理指引管理指引2008年年7.7.财财政部、政部、证监会发证监会发布企布企业内业内部控制基本部控制基本规规范范2010年年8.8.财财政部、政部、证监会发证监会发布布内内控配套指引控配套指引2011年年9.9.上市公司上市公司开开始始执执行行内内控相控相关关文文件件20

3、12年年5月月10.10.财财政部、政部、国资国资委委6868号号文件文件第第3页页Logo内内部控制起部控制起源于源于会计问会计问题题起源于会计起源于会计非常重非常重视会视会计与财务问计与财务问题题1.2 首先是一个会计问题首先是一个会计问题第第4页页Logo1.3现在是一个管理问题现在是一个管理问题内内控建控建设设不不仅仅仅仅是是财务财务部部门门的事情的事情所有部所有部门参门参加加若一若一个个企企业业需要去需要去建立很多建立很多制度制度说说明明原原来来管理管理不善不善一一个个部部门门牵头牵头第第5页页Logo1.4体现的是监管要求体现的是监管要求要求企要求企业对业对内内部控制自部控制自我我

4、评评价价企企业业按照按照18个个指引完善指引完善内内控控内内控要接控要接受受国资国资委委检查检查体体现监现监管要求管要求要向要向监监管部管部门门提出，提出，并并且要拿出确且要拿出确凿凿的的证证据据来说来说明自己做得好。明自己做得好。第第6页页Logo内部控制内部控制标准定义？标准定义？通俗来说？通俗来说？内部控制，是内部控制，是由企业董事会、由企业董事会、监事会、经理层监事会、经理层和全体员工实施和全体员工实施的、旨在实现控的、旨在实现控制目标的过程。制目标的过程。内部控制与效内部控制与效率的关系率的关系与现有管理体与现有管理体系之间的关系系之间的关系1.5 1.5 内部控制是什么？内部控制是

5、什么？第第7页页Logo跨跨层级层级权权限限跨部跨部门门职责职责跨跨岗岗位位流程流程流程操作流程操作表表单单1. 1.权限手册权限手册2. 2.权限一统权限一统到底还是逐到底还是逐级管理？级管理？3. 3.与财务相与财务相关的权限逐关的权限逐一梳理。一梳理。1. 1.明确部门职明确部门职责责2. 2.部门职责必部门职责必须有执行的须有执行的标准标准1. 1.会计流程会计流程2. 2.财务流程财务流程1. 1.表单的标准表单的标准化化2. 2.填写依据标填写依据标准化准化3. 3.勾稽勾稽关系标关系标准化准化1.6 1.6 内部控制的层级结构内部控制的层级结构第第8页页Logo1.7 1.7 内

6、部控制应该以风险为导向内部控制应该以风险为导向会计会计核算核算财务财务管理管理战战略略战战略略内内控控运营运营运营内运营内控控财务内财务内控控财务报财务报告告内内控控第第9页页Logo1.8重点在于两个方面重点在于两个方面1.没没有制度意味有制度意味着着没没有有内内控控2.没没有有记录记录意味意味着着没没有有执执行行不能用不能用结结果果证证明明过过程，要用程，要用过过程保程保证结证结果果不能用不能用没没有出有出过过事事来来作作为为管理完善的措管理完善的措辞辞只有管理制度只有管理制度规规范化才能促使管理扁平化范化才能促使管理扁平化内内部控制目部控制目标标在于在于风险风险管理管理第第10页页Log

7、o什么是财务报告内控 上市公司的监管重点 旨在合理保证财务报告及相关信息真实、完整而设计和运行的内部控制，以及用于保护资产安全的内部控制中与财务报告可靠性目标相关的控制。 财务部门的当然职责。企业级的财务报告内控 组织架构中与财务报告相关的部分，如董事会审批主要会计政策、审计委员会的设置与运行、财务部门与审计部门的关系、上下级企业财务之间的关系 与财务报告有关的制度，如会计核算制度、会计核算办法、资产减值的制度、固定资产目录； 会计检查与内部审计部门级的财务报告内控 从业务的发生到原始凭证产生； 原始凭证从业务部门传递到财务部门 根据原始凭证生成记账凭证 根据记账凭证生成报表1.9 1.9 什

8、么是财务报告内部控制什么是财务报告内部控制第第11页页Logo国有企业的监管重点。央企内部控制建设“以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以流程梳理为基础，以财务内部控制为切入点，以关键控制活动为重点。”财务部门根据决策层要求需要履行的职责。1.10 1.10 什么是财务内部控制什么是财务内部控制第第12页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？2.1 内部控制基本规范2.2 内部控制的原则2.3 内部控制的方法2.4 内部控制应用指引3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？第第13页页Logo2.12.1内部控制基本规范内部控制基本规范第一章总则第一章总则，包括定义

9、、原则、要素等；，包括定义、原则、要素等；第二章内部环境第二章内部环境，包括公司治理、组织架构、人力资源、观念文，包括公司治理、组织架构、人力资源、观念文化化 等；等；第三章风险评估第三章风险评估，包括风险识别、风险评估、风险应对等；，包括风险识别、风险评估、风险应对等；第四章控制活动第四章控制活动，包括，包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制等；第五章信息与沟通第五章信息与沟通，包括内部信息传递、信息系统、反舞弊机制，包括内部信息

10、传递、信息系统、反舞弊机制等；等；第六章内部监督第六章内部监督，包括对建立和执行内部控制的情况进行独立监，包括对建立和执行内部控制的情况进行独立监督；督；第七章附则第七章附则。第第14页页Logo2.1.1 2.1.1 内部控制的原则内部控制的原则重要性重要性制衡性制衡性成本成本效益效益适应性适应性全面性全面性第第15页页Logo一般包括计划与审批、审批与执行、一般包括计划与审批、审批与执行、执行与验收、执行与记录。执行与验收、执行与记录。会计的核算是规范的内部控会计的核算是规范的内部控制的基础。制的基础。规范核算是规避风险的手段；规范核算是规避风险的手段；核算包括原始凭证的产生、核算包括原始

11、凭证的产生、传递、从原始凭证到记账凭传递、从原始凭证到记账凭证、从记账凭证到报表四个证、从记账凭证到报表四个环节。环节。运营分析控制运营分析控制 绩效考评控制绩效考评控制 预算控制预算控制 给谁做分析？给谁做分析？分析什么？分析什么？如何分析？如何分析？如何报告？如何报告？要求企业建立和实施绩效考评制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、及职务晋升、

12、评优、降级、调岗、辞退等的依据。辞退等的依据。要求企业根据常规授权和特别要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。程序和相应责任。要求企业实施全面预算管理制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。强化预算约束。要用制度做预算的事情。要用制度做预算的事情。资产产生时的账实相符；资产产生时的账实相符；资产持有期间的账实相符；资产持有期间的

13、账实相符；资产实物管理；资产实物管理；往来资产对账、实物资产盘点。往来资产对账、实物资产盘点。2.1.22.1.2内部控制主要方法内部控制主要方法不相容职不相容职责分离责分离授权授权会计系统会计系统财产保护财产保护预算预算运营分析运营分析绩效考评绩效考评第第16页页Logo2.22.2指引文件目录指引文件目录控制环境组织架构发展战略人力资源社会责任企业文化业务控制资金活动采购业务资产管理销售业务研究与开发工程项目担保业务业务外包财务报告管理控制全面预算合同管理信息与沟通内部信息传递信息系统第第17页页Logo2.22.2指引总体解读指引总体解读1 1. .指引的要求是不是太粗略？指引的要求是不

14、是太粗略？2. 2.规定规定容易达到还是不容易？容易达到还是不容易？3. 3.是强制性的还是指导性的是强制性的还是指导性的？4. 4.指引本身是否可以作为认定缺陷的标准？指引本身是否可以作为认定缺陷的标准？第第18页页Logo1. 1.组织结构图、部门职责、岗位说明书，有董事会、监事会的，还应组织结构图、部门职责、岗位说明书，有董事会、监事会的，还应该明确职责权限、任职条件、议事规则；该明确职责权限、任职条件、议事规则；2. 2.重大决策、重大事项、重大人事任免及大额资金支付业务（三重一重大决策、重大事项、重大人事任免及大额资金支付业务（三重一大）的标准及集体决策或联签制度；大）的标准及集体决

15、策或联签制度；3. 3.权限指引；权限指引；4. 4.拥有子公司的，应该制定子公司管理制度，至少包含拥有子公司的，应该制定子公司管理制度，至少包含发展战略、年发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系处置、重要人事任免、内部控制体系等事项；等事项；5. 5.对上述事项进行定期评估。对上述事项进行定期评估。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第19页页Logo发展战略发展战略制定战略规划的企业制定战略规划的企业1. 1.战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的

16、战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径具体目标、工作任务和实施路径；2. 2.全面预算应该和发展战略规划相互衔接；全面预算应该和发展战略规划相互衔接；3. 3.制定发展战略管理制度，制定发展战略管理制度，确保发展战略有效实施确保发展战略有效实施；4. 4.对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，根据需要根据需要做出调整。做出调整。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第20页页Logo1. 1.建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，明确人建立人力资源发展目标，制定人力

17、资源总体规划和能力框架体系，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理制度；制度；2. 2.制定年度人力资源需求计划；制定年度人力资源需求计划；企业选聘人员应当实行岗位回避制度企业选聘人员应当实行岗位回避制度；3. 3.应当依法签订劳动合同应当依法签订劳动合同；对于掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密对于掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当或国家机密的工作岗位，应当有有保密协议保密协议；试用期和岗前培训制度试用期和岗前培训制度；应该有；应该有轮岗制度；轮岗制度；4. 4.对各级管理人员和全体员

18、工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据职级调整和解除劳动合同等的重要依据；5. 5.建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施件和程序，确保员工退出机制得到有效实施；6. 6.定期评估计划执行情况及人力资源管理经验。定期评估计划执行情况及人力资源管理经验。 2.22.2最低工作要求最低工作要求第第21页页Logo1. 1.建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案

19、，强化安全生建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度；设立安全管理部门和安全监督机构；产责任追究制度；设立安全管理部门和安全监督机构；2. 2.重视岗位培训，特殊岗位实行资格认证制度；重视岗位培训，特殊岗位实行资格认证制度；3. 3.建立严格的产品质量控制和检验制度；建立严格的产品质量控制和检验制度；4. 4.结合企业实际情况，建立环境保护和资源节约制度，强化宣传教育，结合企业实际情况，建立环境保护和资源节约制度，强化宣传教育，建立三废回收利用制度；建立环境保护和资源节约的监控制度；建立三废回收利用制度；建立环境保护和资源节约的监控制度；5. 5.与职工签署劳动

20、合同。与职工签署劳动合同。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第22页页Logo1. 1.确定企业文化建设的目标和内容形成企业文化规范，使其构成员工确定企业文化建设的目标和内容形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分；行为守则的重要组成部分；2. 2.建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制；责任制；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第23页页Logo1. 1.科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，明确筹

21、资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位相关管理制度，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求分离要求; ;2. 2.筹资应该严格论证并且经过审批；筹资应该严格论证并且经过审批；3. 3.企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。 并按照权限审批；并按照权限审批；4. 4.主要是两个层面的制度，一个是涉及到日常资金的管理，一个是涉主要是两个层面的制度，一个是涉及到日常资金的管理，一个是涉及到资金的调度问题。及到资金的调度问题。2

22、.22.2最低工作要求最低工作要求第第24页页Logo1. 1.完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买购买（不同的方式）（不同的方式）、验收、付款、采购后评估、验收、付款、采购后评估、退货、退货等环节的职等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节； 2. 2.企业的采购业务应当集中，企业的采购业务应当集中，人员应该轮岗、不能一人办理全过

23、程；人员应该轮岗、不能一人办理全过程；3. 3.企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，2.22.2最低工作要求最低工作要求第第25页页Logo1. 1.资产投保；资产投保；2. 2.规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求；3. 3.固定资产管理制度和目录，规范取得、验收、使用维护、修理、改固定资产管理制度和目录，规范取得、验收、使用维护、修理、改造、投保、抵押、

24、清查、处置等；造、投保、抵押、清查、处置等；4. 4.无形资产管理制度，明确取得、验收、使用、权证、升级、抵押、无形资产管理制度，明确取得、验收、使用、权证、升级、抵押、清查、处置等；清查、处置等；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第26页页Logo1. 1.全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，包括市场调包括市场调查、定价、信用政策、销售合同、发票、售后服务等；查、定价、信用政策、销售合同、发票、售后服务等；2. 2.建立应收账款管理制度，明确守信、催收、奖惩、对账、坏账；建立应收账款管理制度，明确守信、催收、奖惩、对账、坏账；3

25、. 3.票据管理制度票据管理制度1. 1.制定研发计划；制定研发计划；2. 2.强化全过程管理，包含立项申请、论证、审批、岗位责任制、过程强化全过程管理，包含立项申请、论证、审批、岗位责任制、过程跟踪、外协管理、成果验收、保密、核心人员的管理、成果保护、跟踪、外协管理、成果验收、保密、核心人员的管理、成果保护、研发评估等；研发评估等；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第27页页Logo企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范能存在的风险点，规范项目建议书、可行性研究、决策、开工前手项目建议书、可

26、行性研究、决策、开工前手续办理、工程招标、设计与概预算、工程过程管理、监理、工程变续办理、工程招标、设计与概预算、工程过程管理、监理、工程变更、结算、结算审计、决算、交付资产、工程归档、后评估。更、结算、结算审计、决算、交付资产、工程归档、后评估。如果有此权力。要有严格的制度。如果有此权力。要有严格的制度。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第28页页Logo1. 1.常见的业务外包：常见的业务外包：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、管理、客户服务、ITIT服务等服务等；2. 2.企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外

27、包的范围、方企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和式、条件、程序和承包方选择、过程控制承包方选择、过程控制等相关内容，明确相关部等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控门和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控1. 1.会计核算办法会计核算办法2. 2.财产清查制度；财产清查制度；3. 3.财务分析方法和制度；财务分析方法和制度；2.22.2最低工作要求最低工作要求第第29页页Logo1. 1.全面预算管理制度，明确全面预算管理制度，明确明确编制依据、编制程序、编制方法明确编制依据、编制程序、编制方法、预预算指标分解方式、预算执行

28、审批权限和要求、预算执行情况算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况分析及分析及报告报告、对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明惩分明1. 1.企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、文本管理、合同专用章、审批、保密、文本管理、合同专用章、审批、保密、执行执行发起、台帐记录、合同发起、台帐记录、合同变更、执行结束、归档、借阅、执行情况评估等。变更、执行结束、归档、借阅、执行情况评估等。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第30页页Lo

29、go1. 1.企业应当加强内部报告管理，建立科学的内部信息传递机制，明确企业应当加强内部报告管理，建立科学的内部信息传递机制，明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各管理层级的职责权限等以及各管理层级的职责权限等；2. 2.举报制度；举报制度；1. 1.信息系统规划，信息系统规划，明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排进度安排、过程管理；、过程管理；2. 2.信息系统归口管理；信息系统归口管理；3. 3.信息系统管理制度，明确授权、保密、泄密责任追究、

30、用户管理、信息系统管理制度，明确授权、保密、泄密责任追究、用户管理、数据备份、服务器管理等；数据备份、服务器管理等；4. 4.信息系统操作规范。信息系统操作规范。2.22.2最低工作要求最低工作要求第第31页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案3.2 参与部门在职责范围内做好内控建设工作3.3 以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价3.4 建设阶段工作成果4.内部控制如何评？第第32页页Logo内部控制项目的总体原则内部控制项目的总体原则 公司层面 流程层面立足现状 设计完整性 设计合理性 执行有效性基于监管

31、组织调整 流程优化 执行细化优化管理领导重视、中层主导、骨干参与领导重视、中层主导、骨干参与第第33页页Logo3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案1.项目总目标2.项目任务分解3.项目职责分配4.项目质量标准5.项目工作机制6.项目时间要求第第34页页Logo3.1 牵头部门负责制定项目详细实施方案组织架组织架构构制度制度/ /办法办法/ /流程流程至少包括的内容至少包括的内容指引依据指引依据备注备注牵头牵头部门部门参与参与部门部门时间时间要求要求公司章程公司章程第四条第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、定，明确董事会、 监事会和经理层

32、的职责权监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。策、执行和监督相互分离，形成制衡。若只有执行董事、监事的，应有其职权、若只有执行董事、监事的，应有其职权、任职资格、工作程序等方面的相关规定；任职资格、工作程序等方面的相关规定；若无董事（会）、监事（会）则不适用。若无董事（会）、监事（会）则不适用。董事会相关规定董事会相关规定董事会职权董事会职权董事任职资格董事任职资格董事会议事规则董事会议事规则董事会工作程序董事会工作程序监事会相关规定监事会相关规定监事会职权监事会职权监事任职条件监事任职条件监事会

33、议事规则监事会议事规则监事会工作程序监事会工作程序专门委员会相关规定专门委员会相关规定各专门委员会职责权限各专门委员会职责权限董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等设立战略、审计、提名、薪酬与考核等 专门专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和资格、议事规则和 工作程序，为董事会科学工作程序，为董事会科学决策提供支持。决策提供支持。如设置专门委员会则应予以明确规定如设置专门委员

34、会则应予以明确规定各专门委员会任职资格各专门委员会任职资格各专门委员会议事规则各专门委员会议事规则各专门委员会工作程序各专门委员会工作程序“三重一大三重一大”的相关规定的相关规定“三重一大三重一大”的界定标准的界定标准第五条第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金事任免及大额资金 支付业务等，应当按照规支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。集体决策意见。 三重一大三重一大 指重大决策、重大事

35、项、重要指重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务，其具体标人事任免及大额资金支付业务，其具体标准由企业根据自身实际自行确定。准由企业根据自身实际自行确定。“三重一大三重一大”的集体决策或联签制度的集体决策或联签制度组织结构图组织结构图第八条第八条 企业应当制定组织结构图、业务流程企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。设计及权责分配情况，正确履行职责。一定要与与现状相符一定要与与现状相符部门职责部门

36、职责明确企业各种业务或事项对应的负责部门明确企业各种业务或事项对应的负责部门 岗位说明书岗位说明书权限指引权限指引同一事项不同金额的审批权限同一事项不同金额的审批权限定期评估制度定期评估制度定期（至少定期（至少X X年）检查组织架构是否有调整；年）检查组织架构是否有调整；第十一条第十一条 企业应当定期对组织架构设计与运企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果行的效率和效果 进行全面评估，发现组织架进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。整。组织架构调整时应当充分听取董事、监事、组织架构调整时应当充分听取董事、监事、高级管理

37、人员和其他员工、职代会的意见，高级管理人员和其他员工、职代会的意见，并按照规定的权限和程序进行决策审批。并按照规定的权限和程序进行决策审批。相应制度、内控手册应及时更新。相应制度、内控手册应及时更新。第第35页页Logo3.23.2参与部门在职责范围内做好内控建设工作有没有：缺失的制度要起草，起草制度首先要给予现状全不全：不全的制度要补充，补充制度的最低要求是满足监管好不好：是否能够起到控制的作用做没做：根据实际情况，做穿行测试，注意健全应急流程。四个层面的制度与管理梳理四个层面的制度与管理梳理第第36页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价控制目标战略目标运营目标报告

38、目标合规目标资产安全第第37页页Logo13.所有开具的贷项通知单都已记录14.发票都已记录在适当期间。15.贷项通知单都已记录在适当期间16.应收账款依照采用的会计政策反映现存的营业环境及经济情况17.现金收款记录在收到的时期内18.准确地输入现金收款数据以待处理19.所有的现金收款数据已输入以待处理20.现金收款的数据是真实的，且仅输入以待处理一次21.应收账款的及时足额收回。22.只有真实有效的变更才可记入顾客主文档23.所有的顾客主文档的真实的变更已输入及处理24.顾客主文档的变更是准确的25.及时处理顾客主文档的变更26.确保顾客主文档数据及时更新3.33.3以目标风险与内控的匹配为

39、基础做好成果评价1.由管理当局批准订单的价格及销售条款2.订单或取消的订单已准确输入3.所有从顾客接到的订单已经输入及处理4.仅输入及处理有效的订单。5.使用经核准的交易条款及价格开具发票6.发票已经准确地计算并记录。7.贷项通知单及应收账款的调整已准确地计算和记录8.所有已发货的货物均已开具发票。9.所有退货的贷项通知单及应收账款的调整已依照组织政策执行。10.发票代表有效的发货11.所有贷项通知单均与退货或其它有效的调整有关12.所有开具的发票都已记录销售流程细化目标举例销售流程细化目标举例第第38页页Logo风险发生可能性评级风险发生可能性评级发生可能性标准定义低即使不采取措施，风险几乎

40、也不带来损失中不采取措施，风险就会造成损失高不采取措施，风险很容易造成损失风险影响程度评级风险影响程度评级影响程度标准定义低不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响中不采取措施，风险损失对关键指标造成影响高不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价风险评估的两个维度风险评估的两个维度第第39页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9高高需要行动需要行动低低监督监督/ /重新重新部署部署? ?中等中等密切监督密切监督/ /确定和准确定和准备备影响程度影响程度可能性可能性风险坐

41、标图风险坐标图第第40页页Logo3.33.3以目标风险与内控的匹配为基础做好成果评价目标编号 控制目标风险描述 控制活动编号 控制活动 控制方法 控制类型 控制频率 控制证据 控制文件的名称 评价与结论2.3项目成本预算的编制由独立于生产部门的部门完成 生产项目成本预算编制人，由项目承担单位指定，负责项目成本预算的具体编制和预算执行过程中的调整工作，并对编制质量负责。 人工预防性随时成本预算表成本预算管理办法现有的项目成本预算是由项目负责人编制，且没有独立的标准成本数据库，成本预算在成本控制中的作用受限。 风险控制矩阵风险控制矩阵第第41页页Logo3.43.4建设阶段工作成果建设阶段工作成

42、果1.环境层面文件汇编；2.财务文件汇编3.人力资源文件汇编4.采购文件汇编。1.基本规范2.组织架构3.发展战略4.企业文化。1.控制目标2.风险描述3.控制活动4.控制评价。制度汇编制度汇编流程手册流程手册风控矩阵风控矩阵1 13 32 2项目工作成果项目工作成果第第42页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？2.1 内控自评前提2.2 内控自评工作方案2.3 内控自评方法2.4 风险事项数据库的更新2.5 对制度建设的评审2.6 对制度执行的评审2.7 内部评价的工作底稿2.8 内控缺陷2.9 内控优化第第43页页Logo3.董

43、事会是评价责任主体4.一定要建立评价工作底稿5.部门需要交叉2.以内控建设的成果为评价工作基础1.自评、检查、审计的关系6.现有的建设逻辑很容易忽略财务报告内控4 4.1 .1 内控自评前提内控自评前提第第44页页Logo1. 1.制定评价工作方案制定评价工作方案，明确：，明确：p评价范围评价范围p工作任务工作任务p人员组织人员组织p进度安排进度安排p费用预算费用预算报经董事会或其授权机构审批后实施。报经董事会或其授权机构审批后实施。4 4.2 .2 内控自评工作方案内控自评工作方案第第45页页Logo2. 2. 组成评价工作组：组成评价工作组：2.12.1企业可以授权内部审计部门或专门机构（

44、以下简称内部控制企业可以授权内部审计部门或专门机构（以下简称内部控制评价部门）负责内部控制评价的具体组织实施工作。评价部门）负责内部控制评价的具体组织实施工作。2.22.2评价工作组应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干评价工作组应当吸收企业内部相关机构熟悉情况的业务骨干参加。评价工作组成员对本部门的内部控制评价工作应当实行回参加。评价工作组成员对本部门的内部控制评价工作应当实行回避制度。避制度。2.32.3企业可以委托中介机构实施内部控制评价。企业可以委托中介机构实施内部控制评价。2.42.4为企业提供内部控制审计服务的会计师事务所，不得同时为为企业提供内部控制审计服务的会计师事务所，不

45、得同时为同一企业提供内部控制评价服务。同一企业提供内部控制评价服务。4 4.2 .2 内控自评工作方案内控自评工作方案3.3.应用不同应用不同的评价方法的评价方法个别访个别访谈法谈法专题讨专题讨论会法论会法穿行测穿行测试法试法调查问调查问卷法卷法抽样和抽样和比较分比较分析法析法实地查实地查验法验法4 4.3 .3 内控自评方法内控自评方法第第47页页Logo企业级外部环境发展前景企业优势劣势重点关注新的商业模式、市场的新变化、新开展的业务、组织架构的调整、监管的最新要求解决要不要做的问题风险管理策略主要是决策机制部门级外部环境、企业优势劣势。梳理一般的工作流程节点。把握企业现状重点关注部门的新

46、职责、部门间接口关系的变化、企业级风险的承接解决怎么做的问题风险管理策略主要是管理制度与执行流程操作级企业管理制度与执行流程。现有操作方法全面评审重点关注岗位的新变化、岗位接口关系、部门级风险的承接解决怎么做好的问题控制表单及其规范作业指导书2.32.3风险识别、评估与应对风险识别、评估与应对识别与评估识别与评估目标与应对目标与应对4 4.4 .4 风险事项数据库的更新风险事项数据库的更新第第48页页Logo制度流程化制度流程化流程岗位化流程岗位化控制制度化控制制度化企业的管理，应该走制度化、规范化的道路；关注制度有没有、全不全、好不好制度本身必须合理，关注两个层面，操作加机制。以部门为对象转

47、化为以业务为对象；以条块为手段转化为以流程为手段；禁止性的规定转化为规范性的规定。不能到达岗位的流程化是说明流程；通过岗位的流程化衔接，实现流程化。4 4.5 .5 对制度建设的评审对制度建设的评审第第49页页Logo4 4.6 .6 对制度执行的评审对制度执行的评审及时更新：建立制度评价与更新的工作机制痕迹可查：只有可核查的执行，才是可持续的执行符合实际：规范的制度不止一种责任明确：没有明确责任部门或岗位的制度要求，一定会落空规定清晰：“及时”、“原则上”、“尽快”。第第50页页Logo4 4.7 .7 内部评价的工作底稿内部评价的工作底稿详细记录企业执行评价工作的内容，包括评价要素、主要风

48、险点、采取的控制措详细记录企业执行评价工作的内容，包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关证据资料以及认定结果等。施、有关证据资料以及认定结果等。5 采购业务内部控制评价操作指引被检查单位：检查人： 检查时间：检查期间：索引号：流程部门负责人：一级复核： 二级复核：三级复核：页 次： 编编号号控制目控制目标标控制控制风险风险控制点控制点检查检查资料资料检查记检查记录录设计有效性判设计有效性判断及描述断及描述执行有效性判执行有效性判断及描述断及描述企业企业反馈反馈底稿底稿索引索引第第51页页Logo4 4.8 .8 内控内控缺陷缺陷设计缺陷设计缺陷设计的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般设

49、计缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。控制设计，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。 一般缺陷一般缺陷重要缺陷重要缺陷重大缺陷重大缺陷（实质性漏洞）（实质性漏洞）运行缺陷运行缺陷执行的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般执行缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。 控制执行，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。 第第52

50、页页Logo4.9 4.9 内控优化内控优化组织层组织层面面组织结构的重新设组织结构的重新设计计部门职责划分；部门职责划分；岗位划分；岗位划分；岗位职责明确。岗位职责明确。1 1流程流程层层面面以岗位为对象重新以岗位为对象重新设计流程；设计流程；部门之间的沟通与部门之间的沟通与研讨；研讨；规范与实际之间的规范与实际之间的差异处理。差异处理。2 2支撑支撑层层面面控制规定具体化；控制规定具体化；表格；表格；单据；单据；分析模板；分析模板；填表说明。填表说明。3 3第第53页页Logo目录目录1.内部控制是什么？2.内控要求做什么？3.内部控制如何建？4.内部控制如何评？第第54页页Logo谢谢大