高级CFO研修系列课程.pptx

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1、业绩评估与激励机制业绩评估与激励机制杨和茂编著中山大学本次课程进程1.会计指标业绩分析2.趋势比率业绩分析3.年度财务记分卡业绩分析4.年度营销记分卡业绩分析5.年度平衡记分卡业绩分析6.附加经济价值分析7.价值评估8.企业激励机制设计原则9.激励机制设计“黄金法则”10.企业激励机制设计模式(Finance analysis) 一、会计评估指标的特征会计评估指标的根本性不足在于不能很好的计算价值创造的基本变量（如：现金流大小、时间因素、风险因素）；会计指标容易计算且目前被广泛应用（尤其是对于非上市公司）；会计评估指标是一个单一期间的评估指标；二、会计评估指标分类1.资产回报率（ROA）2.权

2、益回报率（ROE）3.投资资本回报率（ROIC）4.EPS（每股收益）财务数据财务数据财务比率财务比率趋势比率趋势比率孤立数据仅表示金额大小无法反映规模差异无法清晰真实的赢利状况无法引起更广泛联想与企业经营联系不大将各种数据进行联系表明数据之间的内在联系反映规模差异能评判经营质量更客观反映财务状况表明企业与外在的各方面比较避免会计方法下的比较差异全面描述公司的经营状况能做出更为可靠的判断对经营分析更有意义加强了企业内部的连贯性q分子常用净利润表示(或税前利润）q分母常用年度内平均资产总额（或平均经营性资产）q反映企业管理当年可用资产并获取报酬的能力q评价管理质量q将净利润与耗费资产进行联系三、

3、资产报酬率（ROA）投资报酬率投资报酬率四、四、ROAROA计算的扩展计算的扩展杜邦杜邦模型模型=净利润净利润销售收入销售收入 销售收入销售收入平均资产总额平均资产总额= 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率投资报酬率投资报酬率五、五、ROEROE（权益报酬率）计算：权益报酬率）计算：=净利润净利润平均所有者权益平均所有者权益=净利润净利润【 （期初资产额（期初资产额-负债总额）负债总额）+（期末资产额（期末资产额-负债总额）负债总额） 】/2在投资及资深管理者中，普遍流行的业绩评价尺度是股东权益收益率（ROE）。众多资深管理者的职业生涯是随公司的ROE一起沉浮的，ROE之所以被看得如此

4、重要，因为它衡量了一个公司股东资本的使用效益。它衡量了权益资本中每块人民币的赢利。六、股东权益收益率（ROE）ROE的理解：（ROE=净利润/股东权益=净利润/销售收入*销售收入/总资产*总资产/股东权益）（ROE=利润率*总资产周转率*财务杠杆）（1）销售利润率：每元销售收入挤出的赢利。（2）已动用的总资产所产出的销售收入，或称之为总资产周转率。（3）用以为总资产提供融资的权益资本数量，或称之为财务杠杆。七、（ROE）的决定因素新的竞争者进入，导致高ROE公司降低到平均水平。原有竞争者的推出，导致低ROE公司回归到平均水平。八、为什么公司之间的ROE相近？为何所有公司的利润率、总资产周转率、

5、财务杠杆差异显著呢？（续）公司名称ROE利润率总资产周转率财务杠杆（%）=（%）*（%）*（倍）阿纳罗格设备公司18.212.70.941.53美洲联合银行13.213.10.0911.49杜克公司14.915.30.352.79埃克松公司16.05.31.332.26福莱特恩公司15.72.13.102.40惠普公司20.67.71.292.06耐克公司20.48.41.512.60诺得斯特朗姆公司11.64.01.511.92西南航空公司12.86.40.882.28提费尼公司14.84.91.232.481.销售收入的差异2.总资产的数量差异3.行业利润空间的差异4.经营管理能力5.品牌

6、的差异九、公司的利润率、总资产周转率、财务杠杆差异形成ROEROE必然仅仅包含一年的赢利，所以无法抓必然仅仅包含一年的赢利，所以无法抓住多重阶段决策所产生的全部影响。住多重阶段决策所产生的全部影响。思考：大量的广告费用投入、产品开发费思考：大量的广告费用投入、产品开发费用、各种培训费用用、各种培训费用十、ROE的时效问题战略性成本1年 2年 3年 4年ROE衡量的是股东投资的收益，投资数额使用的是股东权益的帐面价值，而非市场价值。案例分析：A公司的ROE=21%；帐面价值10亿元，而市场价值为30亿元，则真实的ROE是否为7%？十一、ROE的价值问题ROE仅仅着重于收益问题而忽视了风险，所以是

7、衡量财务业绩的不精确尺度。案例分析：A：投资收益率10%，财务杠杆5，则ROE=50%；B：投资收益率15%，财务杠杆2，则ROE=30%；则你的选择呢？十二、ROE的风险问题十三、ROIC（投资资本收益率）负债（负债（10%利息率）利息率） 权益权益 总资产总资产 税息前利润税息前利润 利息费用利息费用税前利润税前利润税收税收40%税后利润税后利润ROEROIROIC90010010001209030121818%1.8%7.2%010001000120012048727.2%7.2%7.2%存货周转率=销货成本/期末存货=销售收入/期末存货应收帐款回收期（DSO）=应收帐款/每日销售额=3

8、65/（销售收入/平均应收帐款）日销售变现期=（现金+存货）/每日赊销额应付帐款期=应付帐款/每日赊购额固定资产周转率=销售收入/固定资产净值十四、常见的经营性比率盈利收益率盈利收益率十五、盈利收益率十五、盈利收益率=净利润净利润股东权益的总市值股东权益的总市值=每股盈利每股盈利每股价格每股价格股票价格对投股票价格对投资者的未来预资者的未来预期相当敏感。期相当敏感。每份股权使其每份股权使其所有者除现有所有者除现有的一份盈利外的一份盈利外还享有未来的还享有未来的一份赢利。一份赢利。往往高盈利收往往高盈利收益率不是公司益率不是公司业绩卓越的指业绩卓越的指标；实际上，标；实际上，更为相反。更为相反。

9、盈利收益率由于其自身严格的时间问题，盈利收益率由于其自身严格的时间问题，使它失去了对业绩衡量的效用。使它失去了对业绩衡量的效用。十六、市值杠杆比率十六、市值杠杆比率=总负债总负债股票数每股价格股票数每股价格=负债负债负债市值负债市值负债的市值负债的市值一般通常假一般通常假设等于负债设等于负债的账面价值的账面价值;由于大多数由于大多数时候时候,两者相两者相差甚微差甚微;市值比率比市值比率比较了预期的较了预期的未来收入的未来收入的现值与未来现值与未来财务负担的财务负担的现值现值;与市值比较与市值比较;明显优于账面价值比率明显优于账面价值比率;原因原因,账面账面价值是历史的价值是历史的,常常离谱的数

10、据常常离谱的数据,而市值真实的反而市值真实的反映了生产经营中债务人和股东的利害关系映了生产经营中债务人和股东的利害关系;总负债总负债股票市值股票市值负债负债总资产市值总资产市值股票市值股票市值市盈率市盈率P/E十七、市盈率（十七、市盈率（P/E）=每股价格每股价格每股盈利每股盈利市盈率是市盈率是获取每一获取每一块钱现有块钱现有盈利的价盈利的价格，也是格，也是使不同盈使不同盈利水平公利水平公司间的股司间的股价正常化价正常化的一种方的一种方式。式。当公司的盈利状况不好但投资者相信这只是暂时现象时，当公司的盈利状况不好但投资者相信这只是暂时现象时，会有一些令人迷惑的景象出现。而对降低的盈利，股价依会

11、有一些令人迷惑的景象出现。而对降低的盈利，股价依旧坚挺，市盈率上升。反映了投资者对未来前景的信心。旧坚挺，市盈率上升。反映了投资者对未来前景的信心。(Trend analysis) 英特尔公司获得能力和流动性指标，英特尔公司获得能力和流动性指标，1992199219961996利润率利润率周转率周转率ROIROE年末财务状况：年末财务状况：(百万）百万）流动资产流动资产流动负债流动负债营运资本营运资本流动比率流动比率24.71.012535.613684486388212.822.01.0322.833.38097361944782.219.90.9218.227.36167302431432

12、.026.10.9023.635.55802243333692.418.30.8114.821.64691184228492.515 20 25 30 35 40 199219931994 1995 1996 ROIROE1821 24 27 199219931994 1995 1996 0.60.81.01.2利润率利润率周转率周转率24 10 199219931994 1995 1996 2.02.53.5流动比率流动比率营运资本营运资本6 8 1.53.0第三部分年度测评的几种方式一、年度测评方式一、年度测评方式Balanced Score Card）流流动动比比速速动动比比资产资产负债

13、率负债率流动资流动资产周转产周转率率销售利销售利润率润率资产利资产利润率润率净值报净值报酬率酬率销售增销售增长率长率指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例指指标标比比例例行业行业平均平均水平水平2.1100%1.2100%60%100%5100%14%100%16%100%22%100%10%100%本公本公司水司水平平1.990%1.190%95%151%4.590%12%85%14%87%20%91%12%120%二、“雷达图”（财务状况图）“雷达图”（财务状况图）速动比率流动比率资产负债率流动资产周转率销售利润率资

14、产利润率净值报酬率销售增长率绩效绩效单位：百万R MB单位：百万R MB销售收入销售收入254254293293318318387387431431454454销售成本销售成本135135152152167167201201224224236236总收入总收入119119141141151151186186207207218218生产费用生产费用484858586363828290909595营销与销售成本营销与销售成本181823232424262627272828研发成本研发成本222223232323252524242424行政费用行政费用151515151515161616161616

15、净利润净利润161622222626373750505555销售报酬率%销售报酬率%6.36.37.57.58.28.29.69.612121212资产资产141141162162167167194194205205206206资产（占销售的% ）资产（占销售的% ）565655555353505048484545资产报酬率%资产报酬率%11.311.3141416161919242427274 45 5某公司的损益表某公司的损益表基准年基准年1 12 23 3财务计分卡评估财务计分卡评估损益表损益表利润增长利润增长收入增长收入增长资产增长资产增长销售报酬销售报酬率增长率增长资产报酬资产报酬率

16、增长率增长研发费用研发费用增长增长销售费用销售费用增长增长生产费用生产费用增长增长评估收入增长势头与幅度评估收入增长势头与幅度评估利润增长的幅度与动因评估利润增长的幅度与动因每元销售创造的效益情况每元销售创造的效益情况每元资产创造的效益情况每元资产创造的效益情况评估规模效益的增长情况评估规模效益的增长情况评估资产结构状况与盈利能力评估资产结构状况与盈利能力评估营业杠杆的利用情况评估营业杠杆的利用情况评估未来产品的投入状况评估未来产品的投入状况四、营销计分卡四、营销计分卡绩效绩效以后市场为基准以后市场为基准市场增长市场增长18.30%18.30% 23.40%23.40% 17.60%17.60

17、% 34.40%34.40% 24.90%24.90% 17.90%17.90%市场占有率市场占有率20.30%20.30% 19.10%19.10% 18.40%18.40% 17.10%17.10% 16.30%16.30% 14.90%14.90%顾客保留率顾客保留率88.20%88.20% 87.10%87.10% 85.00%85.00% 82.20%82.20% 80.90%80.90% 80.00%80.00%新顾客新顾客11.70%11.70% 12.90%12.90% 14.90%14.90% 24.10%24.10% 22.50%22.50% 29.20%29.20%不满意

18、的顾客不满意的顾客13.60%13.60% 14.30%14.30% 16.10%16.10% 17.30%17.30% 18.90%18.90% 19.60%19.60%相对的产品质量相对的产品质量+1919+20+17+12+9+7相对的服务质量相对的服务质量00-2-3-5-8相对的新产品销售相对的新产品销售+8+8+7+5+1-4其他的指标其他的指标4 45 5某公司的营销计分卡某公司的营销计分卡基准年基准年1 12 23 3营销计分卡评估营销计分卡评估营营销销计计分分卡卡市场占有率市场占有率顾客保留率顾客保留率新顾客新顾客不满意顾客不满意顾客相对的产品质量相对的产品质量相对的服务质量

19、相对的服务质量相对新产品质量相对新产品质量分析是否整个市场增长？与竞争分析是否整个市场增长？与竞争者相比增长状况如何？者相比增长状况如何？分析利润主要来源于新客户与老分析利润主要来源于新客户与老客户？客户？分析新顾客增长情况与老顾客结分析新顾客增长情况与老顾客结构比构比运用运用“五分法五分法”进行满意追踪进行满意追踪评估与竞争者产品质量的差别评估与竞争者产品质量的差别与具体对策与具体对策评估与竞争者服务质量的差别评估与竞争者服务质量的差别与具体对策与具体对策评估与竞争者新产品开发速度与评估与竞争者新产品开发速度与未来利润未来利润五、综合平衡计分卡五、综合平衡计分卡（Balanced Score

20、 Card)Balanced Score Card)资本报酬率资本报酬率现金流量现金流量项目盈利率项目盈利率预期利润预测预期利润预测销售库存销售库存新产品收入总数新产品收入总数收入的比例收入的比例员工态度调查员工态度调查员工建议数员工建议数员工人均创造价值员工人均创造价值与客户讨论新与客户讨论新工作的时间工作的时间投标成功率投标成功率返工情况返工情况安全事件指数安全事件指数计划执行指数计划执行指数项目周期项目周期价格水平价格水平在客户排名中位置在客户排名中位置客户满意度指数客户满意度指数市场份额市场份额六、战略目标对财务绩效的要求财务指标增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业生命周期成长期销

21、售增长率新产品收入占总收入的比重新增加客户收入占总收入的比重每员工平均营运收入投资（占销售收入的比重）企业生命周期成熟期目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（销售费用）流动资金比率资本支出回报率资产利用率衰落期不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重单位成本投资回收率投资金额第四部分第四部分经济价值评估指标经济价值评估指标一、经济价值评估指标是考虑了未来现金流量、时间因素、风险因素三个变量的一个较为准确的项目价值评估指标。二、常用经济价值评估指标分类1.经济利润（EP）2.附加经济增值（EVA）3.市场价值增值（MAV）4.总股

22、东收益（TSR）5.平衡记分卡（BSC）三、经济利润经济利润=净收入-（投资资本资本成本） =投资资本（ROIC-资本成本） =投资资本溢价一个案例（EP）假设公司A的投资资本为2000元，资本利润率为20%，资本成本率为10%，则该公司创造的经济利润为：EP=2000（20%-10%） =200元四、附加经济价值定义：是现金流量折现法的衍生形式，利润率不能超过公司资本成本的公司是在浪费投资者的资金，一个公司或经济单位仅在它的营业收益超过所有利用的资本成本时，才为其所有者创造了价值。附加经济价值是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一种方法。这种方法被斯特恩斯图尔咨询公司命名为“附加经济价

23、值”理论并注册了商标，其，目的是帮助企业管理者和投资者评价公司的业绩。附加经济价值=息前税后利润总额-资本总成本其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出 资金总成本=总资产综合资金成本率 综合资金成本率=平均资本成本率资本构成率+平均负债成本率负债构成率 平均资本构成率=（各种资本成本率各该资本构成率） 平均负债成本率=（各种负债成本率各该负债构成率） 附加经济价值的具体公式综合资本成本率计算案例资金来源资金来源 金额金额 资金成本率资金成本率银行借款银行借款 200 8% 200 8%发行债券发行债券 300 10% 300 10%股东投入股东投入 500 15% 500 15%

24、合计合计 1000 1000 ？综合资金成本综合资金成本=200/1000=200/10008%+300/10008%+300/100010%+500/100010%+500/100015%15%）= =12.1%12.1%五、EVA&传统业绩评价指标附加经济价值传统业绩评价指标1、使用经济利润2、确认资本增值3、适用不同资本规模、结构、风险的企业同等评价4、与企业最大价值化的目标联系1、使用会计利润2、未考虑股权资本成本3、不适用不同企业之间的比较4、反应的是企业账面会计盈利经济附加价值的原理标准标准NPVNPV分析分析 项目项目年度年度0 01 12 23 34 4原始投资原始投资收益收益

25、现金开支现金开支折旧折旧税前收益税前收益40%40%税额税额税后收益税后收益折旧折旧税后现金流税后现金流量量按按10%10%贴现贴现的的NPVNPV-100-100-100-10058.558.5808013.313.33 3252541.641.67 716.616.67 7252525255050808013.313.33 3252541.641.67 716.616.67 7252525255050808013.3313.33252541.6741.6716.6716.67252525255050808013.313.33 3252541.641.67 716.616.67 725252

26、5255050贴现贴现EVAEVA分析分析 项目项目年度年度0 01 12 23 34 4利用资本利用资本KwKwKwKw* *资本资本EBIT(1-t)EBIT(1-t)- -KwKw* *z z资本资本EVAEVA按按10%10%贴现的贴现的EVAEVA58.558.51001000.100.10101025251010151575750.100.107.57.525257.57.517.517.550500.100.105 525255 5202025250.100.102.52.525252.52.522.522.5有效结合三个管理职能:资本预算、业绩评估、奖金；解决了管理职能目前互相

27、冲突的问题。向经理们发出明显混乱的、经常相互抵触的关于最佳行动路线的信号有效避免（ROI、EPS、ROM、NPV、IRR、CRM）给管理者带来的混乱。六、附加经济价值对管理者诱惑附加经济价值运算（）项目A企业B企业利润总额加：利息费用减：应交所得税减：资金总成本总资产资本：权数平均资本成本率负债：权数平均负债成本率:140255083070%14%30%10%166512037.5%16%62.5%8%EVA指标关键项目的调节1.经营租赁支出：未记录的经营租入资产价值是资本基础的一部分，租赁费用应从利润表中剔除。2.研究和开发支出及广告促销费用：这些费用支出的影响常常延续到未来期间，尽管会计准

28、则要求当期予以确认，在调整时，应将这些费用支出（或其摊销部分）从利润表中剔除。3.调整存货价值：若在物价上涨情况下采用后进先出法，则存货价值会被压低，期末存货应以现行较高价值重新表述。4.递延所得税：这是由公司应税利润与会计利润的时间性差异引起的，为反映一定期间内支付的现金税款，在调整时应加上（或减去）递延税款的变化。5.商誉摊销：商誉可以作为资本基础的永久部分，保持不变。6.非经营资产的剥离。2000年中国上市公司EVA排名（万元）00053粤电力A600019宝钢股份600018上港集箱600642申能股份600956中原油气600858五粮液600098广州控股600001邯郸钢铁600

29、104上海汽车600005武钢股份105960835647799976914668876444151360495884807440754七、市场价值增值（MVA）定义：即公司的市场价值与账面价值之差；公式：MVA=市场价值-账面价值 =所有者权益的市场价值-所有者权益的账面价值一个案例（MVA）东北电力的市值：79亿元；北方电力的市值：76亿元；东北电力的投资：79亿元；北方电力的投资：58亿元；则：东北电力的MVA=79-79=0 北方电力的MVA=76-58=18亿元标准MVA定义：是指市场价值的增值（MVA）与投资资本的比值：公式：标准MVA=MVA/投资资本上例中：北方电力标准MVA=

30、18/58=31%； 东北电力标准MVA=0/79=0；八、MVA&EVAMVA：是指企业为股东创造或毁损了多少财富在资本市场上的体现，是市场对企业未来获取EVA能力预测的反映。在越有效的股票市场上，企业的内在价值与市场价值就越吻合，MVA就越能反映企业现在和未来获取EVA的能力。中国2000年，相关性0.81;九、总股东回报（TSR）定义：总股东回报是该公司在该期间内获得的分红收入和资本收入之和；公式：TSR=（P1-P0）/P0+D/P0一个案例（TSR）2001年1月公司A的股价为60元，2001年年度内公司分红二次，一次在1月，一次在7月，每次分红2元。而2001年年底该公司的股价为7

31、0元，在此期间内无风险利率为6%。则TSR=（70-60）/70+2【 （1+6%）+2（1+3%） 】/60=23.6%;公司价值评估公司价值评估第五部分第五部分一、战略控制指数一、战略控制指数保护利润的强度指数战略控制方式案例高10987建立行业标准控制价值链主导地位良好的客户关系微软，Oracle英特尔，可口可乐可口可乐的国际业务GE，EDS中65品牌2年的产品提前期诸多英特尔低431年的产品提前期10%-20%的成本优势较少瑞士航空公司无21具有平均成本成本劣势诸多诸多二、公司价值评估指标体系二、公司价值评估指标体系销售利润率（息税前利润/销售收入）预期利润增长率（由第三方做出的利润增

32、长预测）资产效率【（资产-现金及现金等价物)/销售收入）】战略控制指数市场价值/销售额三、公司价值评估模式三、公司价值评估模式0%100%0%100%1.00.110010X0X案例分析案例分析0%100%0%100%1.00.110010X0X英特尔英特尔38%联合信号美国钢铁13%7%英特尔联合信号美国钢铁24%16%3%美国钢铁联合信号0.70.790.9英特尔美国钢铁联合信号931英特尔联合信号美国钢铁6X1.5X0.5X四、公司市场价值设计四、公司市场价值设计( (每每5 5年年7 7年年) )我今天的设计我明天的设计销售利润率三年利润增长率资产与销售额的比率战略控制指数五、绩效评估

33、指标的准确性&复杂性企业激励机制设计第六部分前言调查发现：激励、文化和培训是企业提高生产率的最有效的方法。其中企业对员工的激励在改进产品和服务质量、提高劳动生产率方面的效果在8项指标中名列前矛，其他七项指标分别为企业文化、职员教育、生产控制、设备投资、供给控制、更多的检查、以及改进的支持。影响企业提高生产率的因素0%20%40%60%80%100%系列193%80%70%62%56%45%32%33%员工激励企业文化职员教育生产控制设备投资供给控制更多检查改进支持管理人员百分比第一部分企业激励机制设计原理与方法一、委托-代理关系假设委托-代理（Principal-agent）关系的假设是信息非

34、对称假设，即假设委托人与代理人之间掌握的信息是不对称的。委托人代理人委托人&代理人委托人：对公司拥有信息量少的人（或月光下的人）；代理人：对公司拥有信息量多的人（树阴影下的人）；典型：国有企业存在多重委托代理关系，从而导致国有企业缺乏激励，效率低下的原因之一；部分委托-代理关系委托人代理人委托人代理人政府资产经营公司部门经理高级主管资产经营公司董事长高级主管生产线线长董事长总经理生产线线长生产线班组长总经理子公司总经理生产线班组长生产线职员子公司总经理部门经理绩效评估者被评估者委托-代理关系5模式1.单个委托人& 单个代理人模型：医生与病人；2.单个委托人&多个代理人模型：中央政府与若干家垄断

35、信息企业；3.多个委托人&单个代理人模型：计算机用户与ISP公司；4.多个委托人与多个代理人模型：保险公司与投保人；5.单个或多个委托人与代理人之间彼此均为委托人和代理人模型：瞎子背瘸子；二、委托-代理均衡合同描述：到一个城市的两条路径：A&B1.A路径比B路径短1/3的路程；2.A路径：要穿过一片沙漠戈壁并无任何风光；3.B路径：有一个美丽的淡水湖、一个美女村；淡水湖A路径B路径“瞎子背瘸子的困境”参与约束（Participation Constraint）激励相容（Incentive Compatibility Constraint）1.在具有“自然”干涉的情况下，代理人履行合同责任后所获

36、收益不能低于某个预定收益额，是为参与约束条件；2.代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，在代理人通过努力获得自身最大化收益的同时，也使委托人获得了最大化收益，即所谓的激励相容条件；3.结论：达成委托-代理的均衡合同，既要符合参与约束条件，也要满足激励相容条件三、委托代理关系的信任市民对商家商业道德的评价市民对商家商业道德的评价17%13%26%44%难说较好或很好不好或很不好一般社会信任度调查47%32%21%说不准可以信任不可信任四、EMD模式1.实体（Entity）设计：设计目标、框架、技术路径、基本模式、配套制度和设计流程；2.模式（Model）设计：对象、结构、层次、手段和绩效

37、评估；3.操作管理细则（Detailed Rules and Regulations）设计：意义、预期目标、实现手段、操作流程、财务与人力资源支持；激励机制设计“20”黄金法则第七部分一、确定新的理念1.“谨慎规划、培训先行、制度明确、态度坚决、承认不足、不断改进”；2.分蛋糕方法；3.最大化消除“搭便车”4.不断创新激励；5.认识激励机制是企业日常管理的生命线；搭便车对策矩阵假设住在一个宿舍内的两个人A&B，各有财产300元，对电风扇的福利评价为100元，电风扇的价格为160元，则：300，300400，240240，400320，320局中人B局中人A买不买买不买二、实施有力的保障机制6、

38、企业经营者领导并参与；7、自己单干不如聘请专家一起干；8、建立对企业中高层管理者的绩效评估制度；聘请专家“五因素”决策1.聘请有在中国从事相关咨询服务的经验或经历；2.双方合作的时间是否超过56个月；3.应能接受咨询费用；4.咨询公司提供相应的培训；5.提供现场指导或咨询服务；三、布置科学的设计技术9、激励机制要实际有效（办公室内的警告语）；10、激励机制中必须含有威胁和威慑因素（政府公共卫生部门的罚款游戏）；11、对战略信息作科学的控制（明奖金、暗升迁）；12、尽量满足“最大参与约束原则”（海尔：人人都是人才、赛马不相马）；13、实施有效的分层激励原则；14、满足“奖勤罚懒”原则；15、避免

39、过度激励；16、建立“门槛制度”避免制度中含有反激励或倒歧视因素；17、企业经营者与高级管理者薪酬设计（以利驱义）；案例：海尔的赛马规则在位监控：1、职员要能自我控制，自我约束；2、选择岗位目标、财务等若干控制点建立监控体系；3、工作没有起色也没有失误的干部要受到批评；届满轮流：职员在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，轮调到其他岗位。力求培养干部的综合素质和思维的全面性；三工并存、动态转换：优秀职员、合格职员、适用职员三种身份之间动态转换。同时身份与薪酬挂钩；内部竞争上岗：所有空缺在公告栏中张榜公布；案例：过度激励讨论1.北京某房地产公司对销售主管的激励机制：永远奖

40、励前1名，淘汰后1名。规定每月都要淘汰6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不是考虑销售额的增长速度。结果是公司的6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。2.中国某著名公司不惜一切代价聘请国外某著名咨询机构为企业发展出谋献策。该机构向企业提交的一条咨询建议是：对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。结果是由于中层干部变动出现过于频繁，公司最后放弃。 18、激励机制应适应企业现有文化倾向；19、综合平衡、渐进升级；20、激励机制应设置补救措施；三、布置科学的设计技术小结：总之，企业激励机制设计应体现“以人为本、以文为本、以德为本、以诚为本”的企业价值观。企业激励机制设计模式第八部

41、分第一部分：基层职员模式1.等级工资制2.计时/计件工资制3.超时/超工作量补贴或津贴4.利润/成本分享计划案例分析：成本分享计划成本基数实际额递减幅度%节约归属分配方案A0.90A5%70%50%奖金50%福利及其他0.85A4%75%60%奖金40%福利及其他0.80A3%80%65%奖金45%福利及其他0.75A2%85%70%奖金30%福利及其他二、管理层职员模式1.经理人报酬理论（a：底薪；b：福利；c：短期激励收入；d：津贴；e：长期激励收入）；2.年薪制（ a：年薪构成；b：年薪对象；c：年薪水平；d：经营者业绩评估；e：风险抵押）；3.管理者收购（MBO）；4.承包制；调查数据

42、：1999年由深圳经理人杂志社和兰邦市场调查公司对北京、上海、深圳三地涉及604名经理人的调查显示，经理人在把追求“事业发展”作为第一选择的同时也对收入甚为看重，49.6%的经理人把事业发展看成第一位，显示经理人强烈的事业心。1999年勺海调查公司对北京八区范围的调查显示，30岁以下的被调查者除注重收入外，其次还看重是否发挥自己的才能。30-40岁的被调查者最看重的是收入高，高薪对他们来说是最重要的；41-50岁的被调查者把收入稳定放在第一位；50岁以上的被调查者最看重的是专业对口，其次是收入稳定。三、无定向的激励机制模式1.职工持股计划（ESOP）；2.股票期权（Stock Option，S

43、O）；3.仿真股票期权4.延期收入；5.分成制或效益计提制；6.企业内创业（目标是企业帮助创业公司成为上市公司）；仿真股票期权设计防止胡萝卜变成浮游生物对策仿真股票实际上是一种簿记方式，由虚拟的股票组成。仿真股票的公平价格主要依据是自由现金流量的大小及变动情况。计算公式： 自由现金流量自由现金流量=销售收入销售收入-（税收（税收+经营开支经营开支+投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本投入所有项目的新资本=新设备新设备+增加的库存增加的库存+投入其他项目的新资本投入其他项目的新资本股票期权的四种类型比较类型时间购买上限执行价格执行期限股票持有期税收待遇执行时出售时RS

44、O1945-1964无规定不低于FMV的85%10年以内至少6个月不征税资本税QSO1964-1981 不超过发行在外股份5%不低于FMV5年以内至少3年不征税资本税ISO1981-至今每年不超过10万美元；不超过有表决权的10%不低于FMV10年以内至少1年不征税资本税NQSO1976至今无规定无规定，但通常等于FMV10年以内至少1年所得税资本税受约束股票期权合格股票期权激励股票期权不合格股票期权交易日平均价格四、企业激励机制设计模式创新1.可变年薪制2.模拟仿真股票3.可变的延期收入4.在职消费和多种福利选择计划小结：总之：企业在设计激励机制的过程中，应根据企业自身的情况进行操作，并选择可以激励的对象，在不设置“陷井”的前提下，通过激励经营者的目的，从而达到员工与企业共同繁荣的局面。从而也迅速将企业的竞争能力提升。结束结束 谢谢！再见！