2022商品部年工作计划.doc

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1、202*商品部年工作计划202*商品部年工作计划202*年工作计划一、部门工作计划年度目标：夏季4.5万件无订单状态下的产品完成80%-90%的销售额；秋季订货目标是现有客户省代平均4000件订货量、加盟店平均1000件订货量；直营店销售额期望值是平均80万/季，第一年主要做形象以及培训店。针对目前公司的整体情况来说，为了实现以上目标，商品部需要做的：1、夏季货品，配合市场部计划，在3月之前将部分货品以一手货形式给各代理商，用于其新品牌的市场推广及招商；2、货品在按上货计划上货时，针对不同客户的区域性差别将公司所生产的货品85%的款式在计划上货时间内发给客户，另外15%的款式用于款式更新及区域

2、之间的调配，让商品流动起来，使终端销售在一定的时间内有新品的持续更新以达到更好的销售目的3、补单款式在周期及数量上严格控制，尽量减少因二次生产而产生的库存4、货品的阻与推，根据客户的销售信息反馈，在某款式销售时间及销售数量达到一定的量且公司没有货品或者存货很少的状况下建议客户取消该款的主推，改变主推款式，下一主推目标是存货量较多的款式5、款式的补充，随着款式的推陈出新，必然会出现货品不足的状况，所以在该季节销售1/3时间节点时要确定设计部补充款式，特别是夏季销售时间长，连带率高的销售时期，款式的丰富是很必要的6、快速的信息反应链，从终端的销售信息收集、反馈、分析以及需求确认的时间要及时有效，仓

3、库物流要及时准确的将所需货品发给客户7、终端VIP客户的维护：企业培养VIP客户，就是为了把每一季产品的价值感，概念传达给消费者，让目标群体和企业站在同一高度去感受服装，体验服装所带来的归属感，不然企业做出再有思想和内涵的服装，如果没人能够去认同或者领会到用意，那不利于品牌本身的宣传和品牌企业所要传达的精神，企业是想传达的意思是VIP不是在大街上随便买衣服的时尚人士，他要把品牌的核心竞争力，价值感，审美取向带给目标客户群，利于品牌的建设，长期发展。20%的VIP80%的业绩要完成整个的工作目标我们需要的是一个大的集体，每个环节都不能出现问题，影响因素主要有：客户方面客户本身团队的素质水平上，不

4、同的客户所拥有的团队在业务水平上会有差距，对于团队业务水平较好的客户我们要做的是引导、建议以及将督促他们完成公司的相关计划，而对于业务水平相对较差的团队就要偏向于销售扶持，监督完成公司的相关计划公司方面商品部人员的配备，需要有较好的人员配置，有质且有量，能提供给终端最好的“物质基础”能让货品这个终端销售的基础在各个客户的终端店之间流动起来，来影响销售各部门的协助，督导部对客户终端销售的销售扶持及培训，提高了销售量及终端店铺人员素质，提高销售量；市场部对老客户开新店的指标监督，新店开业必将提高销售量，且扩大了品牌在该区域的影响力，进而提高销售量；设计部门的新款更新，货品的补充是必要的，新鲜的注入

5、直接影响销售状况；一个力量生产部门的二次生产周期，服装的是会“过时”的东西，所以要在客户需要的时候及时保质保量的送到。二、部门内部团队建设在12年销售AD目前规划是3-5人，物流仓库5-8人；商品部内部要形成一个快速的商品信息链，及时的信息传递和商品流通是销售终端的基础，我们今年的目标是要打好这个基础。锻炼销售AD在单店面积、装修格局、区域确定的情况下给单店配发货品及销售辅助物资，且要考虑货品的区域性差别、系列感、色彩、搭配及整体感，为终端销售及督导的终端扶持做最好的基础；这样就需要销售AD要在终端店接受实践学习，所以会定期安排销售AD去终端店做相关的学习及调查并作出实践报告做部门内部交流。销

6、售AD对于客户的销售信息要及时收集反馈，并能针对客户需求积极的向客户主动推销，不要被动等待客户要货需求物流仓库主要是在发货的及时及准确上做提高，物流部采用的是扫描出入库，在准确度上就很好控制，在速度上是与销售AD紧密相连的，销售给出的信息及时准确是他们速度的保证。三、个人规划1、加强自身对数据的敏感度，提高数据分析能力；并希望通过实践更好的学习商品企划方面的知识，更好的做好本职工作。商品部孙贵红202*-1-扩展阅读：商品计划部年度工作计计划计划部工作职责流程及分工计划部作为承接设计生产及市场销售前后各个环节的核心部门，其主要功能在予通过严谨的科学分析和市场调查制订出合理的生产物流计划，并指导

7、市场销售工作。根据计划部目前的实际情况和工作要求现将计划分析工作职能明细如下：一、生产计划：A、工作职责1、依据公司企业高层管理所制订的下年度和下季度的销售指标和市场拓展方向，结合计划部分析员所提供的公司上年度和上季度的实际销售情况和对季末总仓库存的预测量，同时对本行业和外部环境的发展方向作一预测，在此基础上制订出各个不同季度的产品总体开发计划；2、依据本年度的市场反馈情况和调查资料给设计部提供下一年度的款式开发方向。（要求时间：春夏季5月15日之前；秋冬季10月15日之前）3、依据计划部分析员对上季度所销售货品的详细分析结果，通过对每次参与商务部所召开的每旬销售分析会议中的各区域市场的动态状

8、况进行季末汇总，辅之以生产计划员对公司不同区域市场的一手调查资料，从而制订出各个不同季度的产品生产开发计划(达标要求：、每季新品的主款比重要占到新品总款数的30%；、必须将每季新品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款、陪衬款三大块；、主款数量以全铺为原则按原定生产计划走；陪衬款为一次性做货分片区销售，原则上不进行补单；尝试款为首单少量投放重点有代表性片区试销，视其销售效果而决定是否加单及加单量的大小；、陪衬款及尝试款的开发量及首单规格比要以物流分布计划员的前期总体物流分布计划为依据标准制订)；4、将经过公司企业高层管理讨论核准后的各个不同季度的产品详细生产开发计划下达至开发部的设计人

9、员，并对开发部的新款设计过程进行指导与追踪，以确保设计研发结果能与市场的需求保持方向上的统一；5、依据物流计划员在确定新品款式、颜色的同期所必须制订的上市货期计划安排，将其登录到生产订单所对应的出货期一栏并下达至开发部并严格要求其按照货期单走货，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；6、为有效地将规避风险和尽最大限度地保证各专卖店的货源的供给这两方面结合起来，生产计划员要与开发部一道制订可大大提高加单速度的可实施性的备布、染布计划，并进行监督；7、每个不同销售季节不定期下派到占公司销售重点的有代表性的不同区域市场开展市场调查工作，调查的目标重点是：a、休闲服的年龄定位发展趋势；b、休闲

10、服主要消费者的性别比例变化趋势；c、休闲服的款式、版形、颜色、面料的流行趋势；d、休闲服的类别的变化发展趋势等等；第1页计划部工作职责流程及分工7、要加强对休闲服装的专业化知识的学习，提高自身的素养和技能水平附加的一项重要要求。B、工作流程：1、产品生产计划制定流程：货品分析员总体生产计划初稿计划分析生产计划员企业高层管理（制订）（讨论）生修产订企业高层管理计后划的初详总经理、（确定）副总经理、商稿细务部经理、直属部经样板开发部生产计划员理、企划部经理、生产制部、计划部（设计）定（会议）上（汇总）货期物流计划员开发部分承包方（分单）（生产）2、货期计划流程：物流计划员、商务部各片区主管各片区新

11、品货期开发部生产计划员上市计划（汇总）安排表（分单）分承包方公司总仓（出货）C、工作时间要求：1、生产计划员对各季度产品生产计划的制订完成时间：A、春季：上一年的六月底前；B、夏季：上一年的八月底前；C、秋季：当年度的二月20日前；D、冬季：当年度的三月底前。确定具体款式后，生产订单的出货时间栏按照物流计划员所制订的上货期来编制，从而确定新品货期顺序时间表并下达至开发部。第2页2、要求公司企业高层管理及相关部门的配合时间：、要求公司企业高层管理(总经理、副总经理)拍板时间：A、年度公司销售指标额的确定时间：不迟于上一年的六月15日；B、下年度公司的招商拓展方向的确定时间：与年度公司销售指标额的

12、确定时间同步；C、对每季产品生产计划的拍板时间：按照生产计划员所制订的不同季度的产品生产计划的完成时间顺延10天。、要求商务部信息的提供时间：反馈公司全系统内各片区的市场综合状况的每周销售会议的详细资料必须在“逢周三”提供于生产计划员。、要求计划部分析员信息的提供时间：与各分析资料的出台时间同步，须提供信息内容覆盖所有分析报告及表格。、要求设计部设计思路及样版的提供时间：季度设计思路样版A、春季上一年的六月底前上一年的9月1日前B、夏季上一年的八月底前上一年的9月10日前C、秋季当年的二月20日前当年的4月1前D、冬季当年的三月20日前当年的4月10日前二、物流计划：计划部工作职责流程及分工A

13、、工作职责：1、通过参与制订各季度的产品开发，与款式、色彩落定的同时（亦即生产计划员将货品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、陪衬款、尝试款），依据各区域市场专卖店的大致需货信息，结合所积累的同行竞争信息情况，辅之以“市场为导向”的原则，负责制订各季度新货品的上市期和厂家的出货期；2、确定主款、陪衬款、尝试款的所要首铺片区，并做出物流分布计划，其中包括：上市推广主题、款号、款式描述、款式图样、货量（大、中、小）、主畅潮、配发规格比、价格、上市时间、款式卖点等；3、以设计开发思路为依据，按照货品的上货期和主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款的开发比例，将“各季度的欲销售主体作为货品推广部

14、门的应推广主体”的信息内容传达到货品推广部门，通过强有力的海报、灯箱等宣传品的造势而为进一步提升销售奠定良好的基石；4、于价格制订和“船头版”到货两项工作到位后，依据公司当季的实际开发情况和市场第3页计划部工作职责流程及分工分布格局，制订货品上市前的实际可操作性物流分布计划，并组织各相关部门的人员共同评审该物流分布计划，形成一致意见后以书面形式分发于相关人员；5、依据各季度的厂家出货顺序表，负责对厂家的出货情况进行追踪，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；6、依据物流分布计划，对各片区的物流执行情况进行监督审核；并依据各区域市场专卖店的实际销售状况和市场竞争情况，结合实际到货和总仓库

15、存，于销售过程中调整物流计划（包括扩大或缩小铺货范围、集中调拨销售等）；于季末要对当季的整个物流分布计划进行综合性的评估，以便为下年度的物流分布计划的制订提供良好的依据；7、依据物流分布计划，负责对新开业店的货源进行组织。B、工作流程：1、货期制订流程：生产计划员款分类物流计划员各款上市货期（制订）厂家（讨论）出货生产计划员期分承包方开发部（生产）（落单）2、信息传达流程：物流计划员上货期、主推款信息推广、陈列方案专卖店产品推广部门宣传品(拍摄、制作)3、物流计划制订、监督流程：物流计划员初步物流分布计划总经理、副总经理、商务部、直属部、计划部经理（审核）（评审、修订）详细物流分布计划各AD主

16、管物流计划员监督、审核物流分布计划的执行（执行）C、工作时间要求：1、制定产品上货期的完成时间：于新品的各个款式、颜色确定后的一周内完成。第4页计划部工作职责流程及分工2、提供信息到产品推广部门的时间：与生产计划员定妥单款及单色的数量的完成时间同步，且要求产品推广部门的相关宣传品必须于新品上市前到达总仓。3、物流执行的审核监督及调整物流的执行时间：以不确定性和随时性贯穿于整个应季时期内的最旺销时间段。4、要求生产部的首单及二单出货时间：A、首单出货期：严格与物流计划员所制定的货期顺序时间表保持一致（要依据单量合理地分派分承包方），具体以各款的生产订单为准；B、二单出货期：在严格督促各相关分承包

17、方备布的情况下，严格按照生产计划员的备布的生产订单执行（突发事件例外）。三、货品销售分析：1、以周对比为单位，（每周一负责对公司的近期货品的配发情况进行数据的收集、整理、汇总；每周三负责对公司的近期货品的进、销、存总体情况进行数据的收集、整理、汇总；每旬“逢二”负责对公司及各片区上旬的综合状况进行评析；根据人员的实际情况每周或隔周对每个区域，重点店铺的销售情况进行分析；清楚库存规格明细），以线性图表形式体现；并本着查找问题、发现问题、解决问题的原则，在每周六形成书面性的文字说明（对所要解决事项要求标明答复日期，并注明责任人），分别送计划部经理、商务部经理、副总经理、总经理及问题所涉及人员；2、

18、以每日为单位在追踪重点款式的销售动态的同时，依据货品的实际销售状况，通过分析货品的销售速度、销售量和销售周期，结合货品的生产到货期，从而及时作出具体的操作性的加单报告，并立即报请计划部主管、计划经理和总经理；3、以每日为单位在关注销售动态的同时，依据货品的销售状况、库存状况，结合同行竞争者产品的价格信息和气候因素，及时有效地提出合理的库存处理意见（如：调价、赠送等促销方式），并分别立即报请物流计划员、计划部主管、计划部经理、商务部经理和总经理审批；4、及时跟进直属（包括上海直属店和西安直属店）进销存情况；5、促销跟进：在促销活动开始后及时跟进促销活动的开展效果，并将分析结果反馈到企划部、商务部

19、、直属部（直属促销）；6、负责分析各专卖店、各区域市场的旬、月、年度的销售指标完成情况，以为今后制定销售计划或调整销售计划提供数据上的依据，分别计划部经理、商务部经理、总经理。7、对新开店和关闭店铺的资料进行整理，其中包括新店的店铺资料，开业首批铺货量，开业后两个月的进货和销售情况；关闭店铺的店铺资料，近一年的月最高销售额，关闭前两个月的销售额，以及本季度的进货额。第5页计划部工作职责流程及分工备注：1、每日必须关注公司应季主销售款和尝试款的销售动态，以便于追单（每日工作）；2、每日必须关注公司及专卖店的销售、库存动态，以便于最大化降低库存。B、工作流程：1、销售额汇总分析流程：月、年销售额汇

20、总货品分析员备注：1、每日必须关注公司应季主销售款和尝试款的销售动态，以便于追单（每日工作）；2、每日必须关注公司及专卖店的销售、库存动态，以便于最大化降低库存。四、规格统计及制定：（后期开发工作）1、于每季新品上市销售后的一个月内，即在库存量相对能满足加盟商供货需求的前提下（但不得超过查询系统中的警报日），登录、汇总各个新款的销售规格比（要求分别以各个片区、总体为单位就各款的颜色销售比进行查询）；2、于每季季末，登录、汇总各个新款的销售规格比（要求分别以各个片区、总体为单位就各款的颜色销售比进行查询）；3、依据生产计划员所制订的每季新品的具体开发数量和物流计划员对各新款的物流所分布片区计划，

21、结合生产部所提供的“产前版”的实际尺寸情况，参照历史类似款的规格销售比和两个不同时期的专卖店的分布对比格局，从而制定出各个季度每个新品的开发规格细码；4、负责对分承包方的新品或加单货品出货的录入、汇总工作，各款出货完成后将总出货量同生产总经理副总经理计划部经理总经理月、年销售指标完成表副总经理商务部经理计划部经理第6页计划部工作职责流程及分工计划员的原定数量进行核对，超出可接受范围之外的数量上报计划部主管和计划部长，以便及时作出处理意见（各个款的公司方超额接受的最大量各个款生产计划员的下单总量的5%）。B、工作流程：1、规格统计流程：备案、存档规格统计员（修订）新品销售比、尺寸情况（查询）2、

22、到货量统计流程：信息开发部物流计划员规格统计员新品实际到货量（汇总）与开发量对比处理意见（异常审核）C、作时间要求工作事项：完成时间新品销售规格比登录、汇总上市后一个月内（不超过警报日）每季销售结束后计划经理开发部分承包方新品销售规格比制定每季产品落单厂家前到货量的录入、核对每款到货完毕后备注：主干外的分支工作：a、核价、变价、调价；b、价格补差；c、新品上市前的款式介绍；d、其他部门的要求配合工作；e、部门内部工作考核；f、部门协调工作；g、部门人员的一线实习、培训工作。第7页根据计划部目前工作的开展情况，现将计划部的工作分工明细如下：一、肖晓晴负责生产计划工作1、制订各季度的产品总体开发计

23、划；2、制订各季度产品开发的详细生产计划；3、负责产品的下单工作，将产品详细生产开发计划下达至开发部，并对开发部的新款设计过程进行跟进和指导；4、跟进新品的落单，严格要求开发部按照货期出货，确保公司的销售和新款上市；5、制订每季货品的物流分布计划；6、新款的出货、订价；7、负责新款上市前的款式介绍工作；8、负责与生产部之间的各项相关工作。9、每月月末对下月的直属和加盟的销售指标进行审核；10、每周六完成下周工作计划和本周工作总结。二、*负责货品销售分析工作1、系统销售分析，每周完成系统进销存分析，以报表形式反映出来，并形评析，与每周六做出本周销售小结；2、依据货品的销售状况、库存状况，并结合同

24、行竞争产品的市场价格信息和气候因素，及时提出有效的库存处理意见，提出调价建议，经计划部经理、商务部经理和总经理审批后，发放相关部门；3、根据货品的销售状况和实际到货，结合货品的的生产货期，对需要加单的款式及时提出加单建议，并报计划部经理和总经理审批；并及时跟进生产部加单货品的出货；4、对系统每月、每季、每年的销售进行汇总分析，通过对月、季、年的销售对比分析进行总结；5、提前反馈到货情况至商务部、直属部；6、对加盟店调价需补差的补差量进行审核；7、协助制订物流计划；8、物料的编码、定价；9、根据气候状况，在每季末安排好加盟和直属店的退货事宜；10、中山到货回复函和实收数量及时通知生产部。三、*配

25、合货品销售分析工作计划部工作职责流程及分工第8页计划部工作职责流程及分工1、区域分析：每隔一周对单个区域的销售进行分析，并对重点店铺进行单独跟进分析；2、直属销售分析：每周都需对西安直属和上海直属的销售、配发、库存进行汇总分析，并反馈至直属部及上海分公司；3、商品档案的录入：按春夏和秋冬分类录入、归档，以及每期出货的明细录入；4、店铺档案的录入和新开店铺及关闭店铺的资料整理；5、退货数量的审核；6、签发手提袋。第9页计划部工作职责流程及分工其它相关流程：1、物料定价流程采购组报出物料单位、成本、货量、规格等计划部编码、提出建议价总经理办公室财务总监财务部商务部直属部采购组储运部企划部2、货品调

26、价流程总经理办公室定价秘书盖章（依据原件）计划部出价格通知计划部递调价建议总经理审批计划部出调价通知（包括调价日期、品种）总经理办公室财务总监秘书盖章（依据原件）计划财务部商务部财务部计划部部发放审核价格，并给予审核数量加盟补差金额核算加盟商补差金额上帐直属部网络信息部调整电脑价格第10页注：货品调价通知原件由计划部存档3、新款定价流程送新款（齐色码）储运部与实收样衣核对后返储运部中山分公司船头版发放新款价格通知执行部门按价格单执行计划部工作职责流程及分工计划部（填写定价表）总经理、商务部经理、计划部定价总经理办公室财务总监财务部商务部直属部网络信息部计划部出价格通知秘书盖章（依据原件）样衣样衣出库单储运部商务部（负责展厅人员）返一联计划部第11页第 14 页 共 14 页