一级建设工程项目管理总结大全及心得.doc

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1、一级建设工程项目管理总结大全及心得一级建设工程项目管理总结大全及心得建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；设计项目总承包方的项目管理。业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）例如：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制

2、、施工合同管理、施工信息管理、与施共有关的组织与协调。施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。建设工程监理的工作性质：监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务。建设工程监理的工作任务：工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；

3、进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式反映一个组织系统中子系统之间或元素（各工作部门）之间的指令关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理智能分工表、工作流程图。项

4、目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。工作流程图服务于工作流程组织用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。管理是由多个环节组成的即：提出问题、筹划、决策、执行、检查。建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪

5、方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。建设工程项目管理规划的内容：项目概述、项目的目标分析和论证、项目管理的组织、项目采购和合同结构分析、投资控制的方法和手段、进度控制的方法和手段、质量控制的方法和手段、安全、健康与环境管理的策略、信息管理的方法和手段、技术路线和关键技术的分析、设计过程的管理、施工过程的管理、风险管理的策略等。工作流程图：工作流程图服务于工作流程组织，他用图的形式反映一个组织系统中各项目工作之间的逻辑关系。合同结构图：合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项目管理

6、咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。设计任务委托的模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单

7、位进行施工；业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。物资采购的模式：业主方自行采购、与承包商约定某些物资的制定供货商、承包商采购等。通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。投资控制的纠偏措施：组织措施，如调整

8、项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，如采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等；经济措施，如制定节约投资的奖励措施等；技术措施，如调整或修改设计，优化施工方法等。施工企业项目经理的工作性质：项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行

9、项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、生产文明，努力提高经济效益。项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。人力资源管理的概念：项目人力资源管理包括有效的使用设计项目的人员管理所需要的过程。人力资源管理的任务：编制组织和人力资源规划、组织项目管理班子人员的

10、收获、管理项目管理班子的成员、团队建设。建筑工程项目总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。建设工程项目总承包项目的组织的几种模式：一个组织既具有设计力量又具有施工力量，由他独立的承担建设工程项目总承包的任务；由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设

11、工程项目总承包的任务；由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担承担其中的施工任务。施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有

12、关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工成本计划。工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。索赔费用的组成：直接费、间接费、分包费用、总部（企业）管理费、利润。按国际管理，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法

13、、修理的总费用法。施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。施工成本分析的依据：会计核算、业务核算、统计合算。施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法具有以下有点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。曲线法具有形象、直

14、观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划

15、等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划；年度、季度、月度和旬计划等。在建设工程项目进度控制计划系统中，各进度计划或个子系统计划编制和调整时必须注意起相互间的联系和协调，如：总进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）与项目子系统中的单项工程进度计划之间的联系和协调；控制性进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）与实施性（操作

16、性）进度计划之间的联系和协调；业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划于采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等。横道图进度计划是传统的进度计划方法。工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。双代号网络土、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计划工期时，总时差为零的工作就是关键工作。时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以

17、利用的机动时间。建设工程项目进度控制的方法：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。建设工程项目总进度目标论证的工作内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑时间的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。建设工程项目质量控制的含义：质量控制是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。建设工程项目质量形成的影响因素：人的质量意识和质量能力；建设项目的决策因素；建设工程项目勘查因素；建设工程项目的总体规划和设计因素；建筑材料、构配件及相关工程用品的质量因素；工程项目的施工方案；工厂项目的施工环境。PDCA循环原理

18、是人们在管理中管理实践中形成基本方法。P计划D实施C检查A处理事前控制其内涵包括两层意思，一时强调质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事中控制首先是对质量活动的行为约束，即对质量陈胜过程各项技术作业活动中操作者在相关制度的管理下的自我行为约束的同时，充分发挥其技术能力，去完成预定质量目标的作业任务；其次是对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制，这里包括来自企业内部管理者的检查检验和来自企业外部的工程监理和政府质量监督部门等的监控。建设工程项目质量控制的基本原理：PDCA循环原理、三阶段控制原理、三全控制原理。建设工程项目质量控制系统的构成：按控制内容分工程项

19、目勘察设计质量控制子系统、工程项目材料设备质量控制子系统、工程项目施工安装质量控制子系统、工程项目竣工验收质量控制子系统；按实施的主体分建设单位建设项目质量控制系统、工程项目总承包企业项目质量控制系统、勘察设计单位勘察设计质量控制子系统、施工企业（分包商）施工安装质量控制子系统、工程监理企业工程项目质量控制子系统；按控制原理分质量控制计划系统、质量控制网络系统、质量控制措施系统、质量控制信息系统。建设工程项目质量控制系统的建立原则：分层次规划的原则、总目标分解的原则、质量责任制的原则、系统有效性的原则。工程项目质量控制系统的构成，按控制内容分有：工程项目勘察设计质量控制子系统；工程项目材料设备

20、质量控制子系统；工程项目施工安装质量控制子系统；工程项目竣工验收质量控制子系统。工程项目质量控制系统的构成，按实施的主体分有：建设单位建设项目质量控制系统；工程项目总承包企业项目质量控制系统；勘察设计单位勘察设计质量控制子系统；施工企业施工安装质量控制子系统；工程监理企业工程项目质量控制子系统。工程项目质量控制系统的构成，按控制原理分有：质量控制计划系统；质量控制网络系统；质量控制措施系统；质量控制信息系统。建设工程项目质量控制系统的运行：控制系统运行的动力机制、控制系统运行的约束机制、控制系统运行的反馈机制。施工质量控制的目标：施工质量控制的总体目标是贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正

21、确配施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。施工质量控制的过程：施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。影响施工质量的五大要素：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段、施工环境。施工作业过程的质量控制：划管理、成本管理、财务管理、物资采购管理、质量管理、分包商管理、移交和竣工验收管理。合同争议的解决方式：协商、调解、仲裁和诉讼等。国际工程承包合同争议解决常用的ADR方式有：仲裁、FIDIC合同条件下的工程师准仲裁、DRB方式、NEC裁决程序。在项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理。信息指的是用口头的方式、书面的方式或屯子的方式传输(传达、传递)的知

22、识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。声音、文字、数字和图像等都是信息表达的形式。信息管理指的是信息传输的合理的组织和控制。项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程(设计准备、设计、施工和物资采购过程等)和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。信息管理手册描述和定义信息管理做什么、谁做、什么时候做和其工作成果是什么

23、等，它的主要内容包括：信息管理的任舟(信息管理任务目录)；信息管理的任务分工表和管理职能分工表；信息的分类；信息的编码体系和编码；信息输入输出模型；各项信息管理工作的工作流程图；信息流程图；信息处理的工作平台及其使用规定；各种报表和报告的格式，以及报告周期；项目进展的月度报告、季度报告、年度报告和工程总报告的内容及其编制；工程档案管理制度；信息管理的保密制度等制度。项目管理班子中各个工作部门的管理工作都与信息处理有关，而信息管理部门的主要工作任务是：负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充，并检查和督促其执行；负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工

24、作；负责信息处理工作平台的建立和运行维护；与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告；负责工程档案管理等。建设工程项目信息管理核心的手段是基于网络的信息处理平台。合同控制的依据：合同和合同分析的结果、各种实际的工程文件、工程管理人员每天兑现场情况的书面记录。合同诊断包括如下内容：分析合同执行差异的原因、分析合同差异责任、问题的处理。对工程问题有如下四类措施：技术措施、组织和管理措施、经济措施、合同措施。合同资料种类：合同资料、合同分析资料、工程实施中产生的各种资料、工程实施中的各种记录实施日记等，官方的各种文件批件，反映工程实施情况的各种报表、报告

25、、图片等。合同资料文档管理的内容：合同资料的收集、资料整理、资料的归档、资料的使用。建设工程索赔：在合同的实施过程中，合同一方引对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。索赔分类：（1）按索赔当事人分类：承包人与发包人之间索赔、承包人与分保人之间索赔、承包人与供贷人之间索赔、承包人与保险人之间索赔。（2）按索赔事件的影响分类：工期拖延索赔、不可预见的外部障碍或条件索赔、工程变更索赔、工程终止索赔、其他索赔。（3）按索赔要求分类：工期索赔、费用索赔。（4）按索赔所依据的理由分类：合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。（5）按索赔的处理方式

26、分类：单项索赔、总索赔。建设工程索赔成立的条件：与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；承包人按合同规定的程序提交索赔意向通知和索赔报告。施工项目索赔应具备的条件：发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失；因工程变更造成的时间、费用损失；由于监理工程师对合同文件的歧义解释、技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加；发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加；发包人延误支付期造成承包人的损失；合同规定以外的项目进行检验，且检验合格。或非承包人的原因

27、导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用；费承包人的原因导致工程暂时停工；物价上涨，法规变化及其他。常见的建设工程索赔：合同文件引起的索赔、有关工程施工的索赔、有关价款方面的索赔、关于工期的索赔、特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔、工程暂停、终止合同的索赔、财务费用补偿的索赔。可以作为证据使用的材料有：证书、物证、证人证言、视听材料、被告人供词和有关当事人陈述、鉴定结论、勘验、检验笔录。建设工程索赔的程序：提出索赔要求、报送索赔资料、工程师答复、工程师逾期答复后果、持续索赔、仲裁与诉讼。建设工程反索赔的特点：索赔与反索赔的同时性、技巧性强，处理不当会引起诉讼、在反索赔时，发包人处于主动的有利地位，发

28、包人在经工程师证明承包人违约后，可直接从应付工程款中扣回款项，或从银行保函中得以补偿。材料采购合同订立的方式：公开招标、邀请招标、直接采购。材料采购合同的主要内容：标的、数量、质量、包装、运输方式、价格、结算、违约责任、争议解决方式等。设备采购合同的订立方式：招标投标、委托承包商配套供应、按设备包干。设备采购合同的主要内容：产品（成套设备）的名称、品种、型号、规格、登记、技术标准或技术性能指标、数量和计量单位、包装标准及包装物的供应与回收的规定、交货单位、交货方式、运输方式、到货地点、接货单位、提货期限、验收方法、产品价格、结算方式、开户银行、帐户名称、账号、结算单位、违约责任、争议解决的方式

29、等。对投标者资格预审的推荐程序：邀请承包人参加资格预审、向承包人办法资格预审文件、资格预审文件分析，挑选并通知已入选的投标人。得到投标的推荐程序：准备招标文件、颁发招标文件、发包人陪同招标者考察施工现场、招标文件的修改、投标者质疑、投标书的提交和接受。开标和评标的推荐程序：开标、评标、授予合同。合同履行实施阶段的工作内容包括：合同管理、计环境保护：按照法律法规、各级主管部门和企业的要求，保护和改善作业现场的环境，控制现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪声、振动等对环境的污染和危害。建设工程招标条件：招标人已经依法成立；初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；招标范围、招标方式和招标组

30、织形式等应当履行核准手续的，已经核准；有相应资金或资金来源已经落实；所有招标所需的设计图纸及技术资料。工程建设项目施工招标文件的内容：工程名称、地址、占地面机、建筑面积等；已批准的项目建议书或者可行性研究报告；工程经济技术要求；城市规划管理部门确定的规划控制条件和用地红线图；可供参考的工程地质、水文地质、工程测量等建设场地勘查成果报告；供水、供电、供气、供热、环保、市政道路等方面的基础资料；招标文件答疑、踏勘现场的时间和地点；招标文件编制要求及评标原则；招标文件送达的截止时间；拟签订合同的主要条款；未中标方案的补充办法。废标的条件：逾期送达的或未送达指定地点的；未按招标文件要求密封的；无单位盖

31、章并无法人代表或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；未按规定格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，并未声明哪一个有效；投标人名称或组织机构预资格预审时不一致的；未按招标文件要求提交投标保证金的；联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。合同谈判的主要内容：关于工程内容和范围的确认；关于技术要求，技术规范和施工技术方案；关于合同价格条款；关于价格调整条款；关于合同款支付方式的条款；关于工期和维修期；关于完善合同条款的问题。合同的“标的”是合同最基本的要素，建设工程合同的标的量化是工程承包的内容和范围

32、。工程合同的付款分为四个阶段：预付款、工程进度宽、最终付款、退还保留金。建设工程合同的类型：（1）按照工程建设阶段分类：建设工程勘察、建设工程设计、建设工程施工；（2）按照承发包方式分类：勘察设计或施工总承包合同、单位工程施工承包合同、工程项目总承包合同、BOT合同（又称特许权协议书）；（3）按照承包工程计价方式分类：总价合同、单价合同、成本价酬金合同。（4）其他合同：建设工程委托监理合同、建设工程物资采购合同、建设工程保险合同、建设工程担保合同。建设工程总承包合同的主要条款：词语涵义及合同文件、总承包内容、双方当事人的权利义务、合同履行期限、合同价款、工程质量与验收、合同的变更、风险责任和保

33、险、工程保修、对设计分包人的规定、索赔和争议的处理、违约责任。施工合同示范文本由协议书、通用条款、专用条款三部分组成。组成合同的文件及优先解释顺序如下：专业承包序列企业资质设2至3个等级，60个资质类别；劳务分包序列企业资质设1至2个等级，13个资质类别。投保担保：投标人保证其投标被接受后对其投标书中规定的责任不得销毁或者反悔。投标保证金的形式：支付现金、支票、银行汇票、不可销售信用证、银行保函、由保险公司或者担保公司出具投标保证书。履约担保：发包人在投标文件中给定的要求承包人提交的保证履行合同义务担保。履约担保的形式：银行保函、履约担保书和保留金。预付款担保：承包人与发包人签订合同后，承包人

34、正确、合理使用发包人支付的预付款的担保。预付款担保的形式：银行保函、发包人与承包人约定的其他形式。支付担保：应承包人的要求，发包人提交的保证履行合同中约定的工程款支付义务的担保。支付担保的形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保、抵押或者质押。建设工程合同实施的控制作用：通过合同实施情况分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标，所以合同跟踪使决策的前导工作；在整个过程中，能使项目管理人员一直清楚的了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果由一个清醒的认识。工程质量验收分为过程验收和竣工验收。施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、工程进度计工程造价的关键因素。施工工艺

35、的合理可靠还直接影响到工程施工安全。工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工顺利进行的关键。建设项目质量政府监督的职能：监督工程建设的各方主体的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。建设工程项目质量政府监督的实施：建设工程质量监督申报、开工前的质量监督、施工过程中的质量监督、竣工阶段的质量监督、建立建设工程质量监督档案。常见的工程质量统计分析方法：分层法、因果分析图法、排列图法、直方图法。建设工程职业健康环境管理的目的：保护生态环境，是社会的经济与发展与人类的生存环境协调。职业健康安

36、全与环境管理的任务：建筑生产组织（企业）为达到建筑工程的职业健康安全与环境管理的目的指挥和控制组织的协调活动，包括制定、实事、实现、评审和保持职业健康安全与环境方针所需的组织机构、计划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。建设工程职业健康安全与环境管理的特点：复杂性、多样性、协调性、不符合性、持续性、多样性和经济性。安全控制的概念：是生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其它不可接受的损害风险（危险）的状态。安全控制的目标：减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。施工安全控制的特点：控制面广、控制的动态性、控制系统交叉性、控制的严谨性。施工安全控制的程序：确定项目的安全目标、编

37、制项目安全技术措施计划、安全技术措施计划的落实和实施、安全技术措施计划的验证、持续改进，直至完成建设工程项目的所有工作。六关：措施关、交底关、教育关、防保关、检查关、改进关。五定：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。危险源的概念：可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。危险源的辨识方法：专家调查、安全检查表。第一类危险源的控制方法：（1）防止事故发生的方法：消除危险源、限制能量或危险物质、隔离。（2）避免或减少事故损失的方法：隔离、个体防护、设薄弱环节、使能量或危险物质按人们的意识释放、避难与援救措施。第二类危险源的控

38、制方法：（1）减少故障：增加安全系数、控制可靠性、设安全监控系统。（2）故障-安全设计：包括故障-消极方案；故障-积极方案；故障-正常方案。建设安全技术措施计划的主要内容：主要内容包括工程概况、控制目标、控制程序、组织机构、职责权限、规章制度、资源配、安全措施、检查评价、奖惩制度等。施工安全技术措施计划的实施：安全生产责任制、安全教育、安全技术交底。安全检查的类型：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后的检查。安全检查的主要内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。建设工程职业健康安全事故的分类：职业伤害事故与职业病。建设工程职业健康安全事故的处理四不放过原则：事故原因不清楚不

39、放过、事故责任者和员工没有受到教育不放过、事故责任者没有处理不放过、没有制定防范措施不放过。建设工程职业健康安全事故的处理程序：报告安全事故、处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场等、安全事故调查、对事故责任者进行处理、编写调查报告并上报。文明施工：保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作程序。扩展阅读：2022一造建设工程项目管理精讲知识点总结学习心得2022建设工程项目管理精讲知识点总结2022建设工程项目的组织与管理P11、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。3、决策阶段管理工作的主

40、要任务是确定项目的定义。4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P21、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。P3二、施工方项目管理的任务包括施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工全同管理施工信息管理；与施工有关的组织与协调等（三控一管一协调）P13（二）建设工程项目管理的发展趋势（1）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：传统的项目管理是该

41、学科的第一代，多项目管理（ProgramManagement）是第二代组合管理是第三代变更管理是第四代(2)将项目决策阶段的开发管理（DM-DevelopmentManagement）、实施阶段的项目管理（PMProjectManagement）、使用阶段的设施管理（FMFacilityManagement）集成项目全寿命管理（LifecycleManagement）。P14二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法与工具P15三、组织论和组织工具（必考）1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指

42、令关系。2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；学习心得工作流程图等（三图二表）P20基本的组织结构模式组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。P211、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。2、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统

43、之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。（重点要看）3、每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工和部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P22（二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作

44、部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P23在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。P34掌握合同结构1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、如果两个单位之间有合同关系，在合同结构中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。P35-36熟悉建设工程项

45、目实施阶段策划的工作内容1、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。2、建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1）项目实施的环境和条件的调查与分析2）项目目标的分析和再论证3）项目实施的组织策划（尤其注意重点）工作内容：业主方项目管理的组织结构；任务分工和管理职能分工；项目管理工作流程；建立编码体系。4）项目实施的管理策划5）项目实施的合同策划6）项目实施的经济策划7）项目实施的技术策划8）项目实施的风险策划等P38一、施工总承包施工总承包模式的5个特点要重点看，达到理解。P39（一）施工总承包管理施工总承包管理模式的5个特点要记住，（第5个特点：组织与协调方面是

46、重点）P421、建设项目工程总承包主要有设计-施工总承包（DB）和设计采购施工总承包(EPC)学习心得两种方式。2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。3、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。P45建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规范对项目管理规划作了解释：“项目管

47、理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应该对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在这个规范中，把项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纳和项目管理实施规划两类文件。P48了解建设工程项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范规定：项目管理规划大纳应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。（题点可考准编制）P50施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和售后服务的不同可分：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计P53掌握项目目标动态控制的方法1、项目目标的动态控制是项目管理

48、最基本的方法论。（以前考过的考点）2、项目目标动态控制的工作程序（图LZ202271-1动态控制原理图PDCA循环）第一步：项目目标动态控制的准备工作第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步P54-55LZ202272掌握进度动态控制的方法运用动态控制原理控制进度的步骤：1、工程进度目标的逐层分解2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。3、通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。LZ20227

49、3掌握投资动态控制的方法运用动态控制原理控制投资的步骤：1、项目投资目标的逐层分解2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制（以下内容考过2次，要特别注意）工程合同价与工程概算的比较工程合同价与工程预算的比较工程款支付与工程概算的比较工程款支付与工程预算的比较工程款支付与工程合同价的比较学习心得工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较P56-57掌握施工企业项目经理的工作性质1、施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2、建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。P60项目人力资源管理1、项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。2、项目人力资源管理计划应包括：（要细看）人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力资源培训计划4、项目人力资源管理控制应包括：（要细看）人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核；5、项目人力资源管理考核项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进