通讯与媒体共同的项目管理简介.ppt

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1、通讯与媒体部通讯与媒体部项目管理项目管理毕马威管理咨询毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）赵弘强（总监，博士）2002.8 苏州苏州 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 2目录目录q第一第一部分部分: 简介简介q第二第二部分部分: 项目定义项目定义q第第三部分三部分: 项目计划项目计划q第第四部分四部分: 项目项目控制控制q第第五部分五部分: 制定制定工作规则工作规则q第六第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题部分：与项目管理相关的一些代表性问题q第第七部分：问题讨论

2、七部分：问题讨论KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 3简介简介KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 4变革时代的项目管理变革时代的项目管理q科技进步商业模式变化科技进步商业模式变化q市场需求变化步伐加快市场需求变化步伐加快q竞争日益激烈竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目重大变革更多创新更多项目q每个人都会从出色的项目管理中受益每个人都会从出色的项

3、目管理中受益q项目管理是科学也是艺术项目管理是科学也是艺术v大、中、小各类企业中的大、中、小各类企业中的IT项目项目v产品或服务的开发与升级产品或服务的开发与升级v设计、研发与生产分离操作设计、研发与生产分离操作v外包服务项目外包服务项目KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 5项目环境（项目环境（1）q任何一个项目都是在特定的环境下进行的任何一个项目都是在特定的环境下进行的q项目需要项目管理项目需要项目管理如何说明项目如何说明项目所有的项目都有两个基本的特点所有的项目都有

4、两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的每一个项目都有与之对应的“产品产品”KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 6项目环境（项目环境（2）q项目管理的挑战项目管理的挑战人事调度与安排人事调度与安排工作量评估工作量评估财政预算财政预算责与权的分配与平衡责与权的分配与平衡操作与调控操作与调控沟通，沟通，沟通沟通，沟通，沟通KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialC

5、OMMUNICATIONS & CONTENTPage 7项目环境（项目环境（3）q项目经理需要以下三方面的主要技能项目经理需要以下三方面的主要技能v项目管理项目管理v业务技能业务技能v技术背景技术背景项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8人研发项人研发项目的项目经理目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求理应具备的技能要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的领导一个集成多种信息和电信技术的60人人IT咨询企业的项目经理咨询企业的项目

6、经理KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 8项目环境（项目环境（4）q项目成功的定义项目成功的定义三要素三要素 :v按时完成按时完成v预算内预算内v质量符合预期要求质量符合预期要求功能功能绩效绩效q期望管理期望管理项目经理的成功规则项目经理的成功规则v“成本时限质量成本时限质量”平衡的现实的期望平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间成本成本KPMG Consulting In

7、c 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 9项目环境（项目环境（5）q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调KPMG Cons

8、ulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 10项目环境（项目环境（6）q项目生命周期项目生命周期v项目定义项目定义v制定计划制定计划v计划实施计划实施v项目终止项目终止项目开始项目开始定义定义计划计划实施实施终止终止KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 11项目定义项目定义KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidenti

9、alCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 12项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调KPMG Consulting

10、 Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 13项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的都是他们作出的项目阶段项目阶段 / 活动活动确定利益相关人类型确定利益相关人类型项目说明阶段项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划客户 高层主管,

11、职能管理部门主管, 项目团队客户, 高层主管, 职能管理部门主管项目经理, 高层主管客户, 高层主管,职能管理部门主管客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队计划阶段计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户, 高层主管, 项目团队职能管理部门主管, 项目团队KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 14项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 利益相关人的责任利益相关人的责任角色角色

12、职责职责 项目经理项目经理 项目团队项目团队 高层主管高层主管 客户客户 职能管理部门主管职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、产品要求、 资金资金 公司政策、资源公司政策、资源KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 15规则的制定和明确规则的制定和明确q 项目规则是基础项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素一份

13、好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致目标一致v控制范围控制范围v领导支持领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 16规则的制定和明确规则的制定和明确q 发布项目书发布项目书v明确项目目的明确项目目的v建立对项目的理解的基本共识建立对项目的理解的基本共识v为项目及项目经理提供管理支

14、持为项目及项目经理提供管理支持v建立项目经理的决策和领导权力建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 17规则的制定和明确规则的制定和明确q发布工作一览表发布工作一览表 首先建立工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容至少应包括以下内容v项目目的项目目的项目目的一定要清晰v范围范围详细说明什么不在项目范围之列v交付成果交付成果 从详细的产品描述开始

15、v成本及进度估算成本及进度估算详尽描述相关一切v项目目标项目目标详细、可衡量v利益相关人利益相关人工作一览表工作一览表发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 18规则的制定和明确规则的制定和明确q设置责任矩阵设置责任矩阵列出项目主要活动列出项目主要活动列出利益相关人列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵编制责任矩阵发布项目书发布项目书发布项

16、目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 19规则的制定和明确规则的制定和明确q制定沟通计划制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息q沟通的三大原则沟通的三大原则v及时及时v准确准确v信息量恰到好处信息量恰到好处利益相关人利益相关人 所需信息所需信息频率频率 方法方法 回应回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三

17、天之内.样样 例例发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵制定沟通计划制定沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 20项目计划项目计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 21项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人

18、明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 22q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度计划现实的进度计划q动态的精确估算动态

19、的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 23风险管理风险管理所有利益相关人所有利益相关人授权项目参与者授权项目参与者定定 义义计计 划划风险管理风险管理进度及预算开进度及预算开发发项目交付成果项目交付成果开发方法开发方法职责职责风险监控风险监控新的风险新的风险工作一览表工作一览表职责职责沟通计划沟通计划 范围变化范围变化交付

20、成果交付成果, 职责职责, 成本及进度成本及进度沟通计划沟通计划KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 24风险管理风险管理q 风险管理框架风险管理框架分析项目以识别风险的来源分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别 风险定义，包括潜在的消极影响风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略找出减少可能发生损害的策略反应反应 执行风险策略执行风险策略 继续监测新的项目风险继续监测新的项目风险控制控制风险管理有三个主要步风险管理有三个主要步

21、骤，在项目过程中也许骤，在项目过程中也许会重复会重复KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 25q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态精确估算动态精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIO

22、NS & CONTENTPage 26制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务工作明细结构图（工作明细结构图（WBS） 计划计划工作明细结构图工作明细结构图使用项目说明和使用项目说明和风险管理的输出风险管理的输出，它识别的任务，它识别的任务是所有后来计划是所有后来计划的基础的基础预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初始进度表 第五步第五步 分配资源网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 编制预算 项目计划项目计划 所有项目任

23、务进度表职责预算资源预测 现实进度表现实进度表资源预测资源预测非员工成本非员工成本所有项目任务所有项目任务来自项目定义来自项目定义项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 27工作明细结构图工作明细结构图q开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个有用的工作明细结构图的方针q开发一个成功的工作明细结构图的关键开发一个成功的工作明细结构图的关键:v必须从顶层开始细化必

24、须从顶层开始细化使用标准的项目管理软件使用标准的项目管理软件在任务概述层给出主要的项目信息在任务概述层给出主要的项目信息v必须在任务概述中加入相应工作必须在任务概述中加入相应工作v每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品产品”的活动的活动第一步第一步从整体开始从整体开始 第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织工作明细结构图组织工作明细结构图KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 28q风险管理风险管理q工作明细

25、结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 29现实的进度表现实的进度表v 编制项目说明编制项目说明v 开发风险开发风险v 编制工作分类结构编制工作分类结构v 任务序列任务序列v 工作量估算工作量估算v 计算初步进度表计算初步进度表v 资源分配资源分配

26、v 预算制定预算制定制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初步进度表 第五步第五步 资源分配网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 预算制定项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实的进度表现实的进度表资源预测资源预测无员工成本无员工成本所有项目任务所有项目任务项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和

27、技能的估算来自项目定义KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 30现实的进度表现实的进度表#任务任务前置任务前置任务资源资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲 4种草3甲5种花 2甲开始开始 结束结束 13425q从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径样样 例例KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATI

28、ONS & CONTENTPage 31现实的进度表现实的进度表自下而上的估算自下而上的估算经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期v与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量v与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率来自四个方面来自四个方面 v员工估算员工估算v设备估算设备估算v原料估算原料估算KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 32现实的进度表现实的进度表具体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步: 项目经理估算项目经理估

29、算v第二步第二步: 项目经理与具体实施人员共同项目经理与具体实施人员共同估算估算两个步骤两个步骤计算计算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 33现实的进度表现实的进度表 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 34现实的进度表现实的进度表IT FinanceTechnologyRationalizing the c

30、urrent IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availabilityConsolidating, then integratingEffective knowledge management framework and tools E

31、mbedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter -and intra -enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly

32、defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目用初始进度表预测整个项目的资源需求的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰期，在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，重新估算消除资源使用瓶颈，重新估算KPMG Consulting Inc 2002, Propriet

33、ary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 35q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 36动态的精确估算动态的精确估算KPMG Consulting Inc 2002,

34、 Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 37q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 38项目调控项目调控项目层项目层KPMG Consulting

35、Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 39项目调控项目调控项目层项目层业务部门层业务部门层KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 40项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 41项目控制项目控制K

36、PMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 42项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、

37、变化、微调反馈、变化、微调KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 43沟通沟通KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 44沟通沟通q 项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v 职责职责v 协调协调v 状态状态v 授权授权q 任务分配清晰任务分配清晰q 会议会议:v 项目启动会项目启动会v 成员进度汇报成员进度汇报v 项目进展会项目

38、进展会q 设置沟通期望设置沟通期望q 及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q 谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q 他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the teamKPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS

39、& CONTENTPage 45沟通沟通识别变化管理识别变化管理的主题的主题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提项目组评估变化及提出建议出建议在变化日志里记在变化日志里记录要求录要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 46沟通沟通KPMG Consulting Inc 2002, Pro

40、prietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 47项目进度跟踪项目进度跟踪KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 48制定工作规则制定工作规则KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 49建立项目管理组织建立项目管理组织选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围v 识别项目类型识别项目类型为每

41、一项目类型为每一项目类型: 产生标准交付品产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责描述每一个角色的职责.v 建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 50建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目

42、管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 51建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 52建立

43、项目管理组织建立项目管理组织项目经理项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 53项目成功五要素项目成功五要素目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持KPMG Consulting I

44、nc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 54与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 55与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （1）KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 56需求文档需求文档架构设计架构设计

45、项目管理项目管理编程与开发编程与开发 测试与发布测试与发布与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （2）软件工程项目组织软件工程项目组织KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 571. 需求分析需求分析 (MRD, BRA)2. 高层架构设计高层架构设计 (OOD)3. 底层架构设计底层架构设计 (OOD) 4. 方案验证实施方案验证实施 5. 底层架构设计底层架构设计6. 系统开发系统开发 7. 结构管理流程结构管理流程 8. 单元测试单元测试 9. 系统测试系

46、统测试 10. 版本管理及发布版本管理及发布 与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （3）软件产品开发流程软件产品开发流程 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 58能写程序能写程序能写程序，且程序可以运行能写程序，且程序可以运行能写程序，并成为产品的一部分能写程序，并成为产品的一部分能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （4）软件开发技能软

47、件开发技能KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 59与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （5）KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONTENTPage 60与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （6）KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & ConfidentialCOMMUNICATIONS & CONT

48、ENTPage 61参考资料建议参考资料建议v The Fast Forward MBA in Project ManagementThe Fast Forward MBA in Project Management(Eric Verzhu, John Wiley & Sons, Inc 1999)(Eric Verzhu, John Wiley & Sons, Inc 1999)v Project Management InstituteProject Management Institutev MBA course study programs in Rushmore University (Distance MBA course study programs in Rushmore University (Distance Learning)Learning)Page 62