餐饮连锁经营总部组织结构设计.ppt

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1、餐饮连锁经营总部组织结构设计餐饮连锁经营总部组织结构设计肯德基拥有科学完整的组织结构科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客Taco Bell 单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过

2、程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部法律部财务部财务部ITIT部部品质控制部品质控制部企划部企划部配销中心配销中心人力资源部人力资源部公共事务部公共事务部采购部采购部开发部开发部营建部营建部营运部营运部加盟事业部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作 运作部门运作部门 服务服务部门部门肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟特许加盟模式模式特许费特许费合同契约合同契约 加盟经营协议首次期限至少为10年 未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上 让加盟者出资购

3、买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始 只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人 真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力 必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力 进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买） 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊 费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人特许人具备条件具备条件肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRM SCMERP办公自

4、动化（办公自动化（OA）网络基础设施网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。 这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、 在此基础上实现办公自动化（OA） C、 第三层是建设企业核心的业务 管理和应用系统即ERP系统； D、在企业信息系统比较完善的基 础上，进一步实施CRM（客户客户 关系管理关系管理）、SCM（供应链管供应链管理理）等。提高效率提高效率 降低成本降低成本物流、信息流物流、信息流体系更透明体系更透明肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出

5、全方位输出关键点关键点品牌输出品牌输出管理输出管理输出人员支持人员支持具体内容具体内容 标准的组织机构设置标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系标准的管理手册体系管理人员：经理、助理管理人员：经理、助理服务人员：服务员服务人员：服务员统一的品牌、统一的统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的、统一的理念、统一的产品产品 、统一的质量、统一的质量 肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征主要特征 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施 单店按照计

6、划实施企划部企划部总部总部单店单店单店的所有市单店的所有市场推广都由总场推广都由总部统一策划部统一策划影响影响肯德基肯德基 “营销活动营销活动”模型模型 使品牌建设统一有效 使单店管理专业化 加强对单店的控制分公司企划部分公司企划部肯德基对特许加盟的单店进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训广泛的培训（为期（为期2020周）周）餐厅餐厅襄理襄理对总部的对总部的专门介绍专门介绍小型公司小型公司管理课程管理课程餐厅餐厅副理副理餐厅经理餐厅经理如何管理加如何管理加盟经营餐厅盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益 关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基以

7、自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征主要特征 独立的物流配送体系 统一的配送流程 完善的配送服务 大规模的配送数量 较低的配送费用 配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商供应商配销中心配销中心地区配销中心地区配销中心单店单店实物物流由供实物物流由供应商完成应商完成影响影响肯德基在国内肯德基在国内“供给链供给链”模型模型 达到了最低的成本 在价格和期限上，平衡货源规模 运营的规模 在质量上有了更大的保障 减少资本额 将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征主要特征 层次分明，职责清晰 标准统一，有章可依 分区控制，便

8、于管理 督导及时，信息畅通营运部营运部总部总部区域营运经理（区域营运经理（20家左右）家左右）单店单店层层督导，层层层督导，层层把关层把关影响影响肯德基肯德基 “督导体系督导体系”模型模型 使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量 产品质量的稳定 信息沟通的及时有效 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部分公司营运部区营运经理（区营运经理（5家左右）家左右）肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征主要特征 单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一 单店运营只负责相关成本核算财务部财务部总部总部单店单店单店每日营业单店每日营业情况及

9、时汇总情况及时汇总到分公司到分公司影响影响肯德基肯德基 “财务控制财务控制”模型模型 使单店运营状况达到可控状态 使信息保持畅通运行 使双方的利润分配有据可循分公司财务部分公司财务部肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：内部刊物：同行同行；百胜纵横百胜纵横每年一次的总裁巡回讲演每年一次的总裁巡回讲演每一级入职简介时的理念传输每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过管理制度贯彻通过统一的通过统一的CI来体现来体现肯德基自身肯德基自身文化理念文化理念单店管理单店管理肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择方法科学的选择方法关键步骤关键步骤商圈的划分商

10、圈的划分和选择和选择聚客点的测算聚客点的测算和选择和选择决策系统决策系统具体内容具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值确的经验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意部和地方两个委员会同意选择：选择： 一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑餐厅自身的定位 一方

11、面要考虑商圈的稳定度和成熟度一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择聚客点选择影响商圈选择肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善提供真诚友善的接待的接待HOSPITALITYHOSPITALITY保持美观整洁保持美观整洁的餐厅的餐厅CLEANLINESSCLEANLINESS注意快速迅捷注意快速迅捷的服务的服务SPEEDSPEED坚持高质稳定坚持高质稳定的产品的产品 QUALITYQUALITY冠军计划冠军计划CHAMPSCHAMPS维持优良维持优良的设备的设备MAIN

12、TENANCEMAINTENANCE确保准确无误确保准确无误的供应的供应ACCURACYACCURACY 冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类培训分类相关内容相关内容餐厅管理技能的培训餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。进

13、行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训职能部门专业培训专业管理培训基本管理绩效管理项目管理领导技巧培训七个好习惯谈判与技巧在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训如何同心协力做好工作餐厅员工岗位基础培训餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动谭鱼头的组织结构的专业化服务职能专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作

14、为目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部战略投资部财务部财务部装饰公司装饰公司审计监察部审计监察部企划部企划部研究所研究所人事部人事部厨政部厨政部生产基地生产基地开发部开发部工程部工程部企管部企管部总裁办总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作 运作部门运作部门 服务部门服务部门培训学校培训学校负

15、责相关输出服务技术人员的培训谭鱼头的信息管理体系是其快速发展的平台特特 点点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭谭 鱼鱼 头头 的的 信信 息息 管管 理理 体体 系系总裁总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”依据历史数据依据历史数据制定计划制定计划计划执行计划执行 数据收集分析数据收集分析 警戒线控

16、制警戒线控制继续管理继续管理 详实的信息储备 完备的信息系统 科学的分析预测方法 用两个月时间分析制定预算计划 管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任 如有突出业绩可以给与相当比例的奖励 单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件 每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息 信息共享，但设置打开的权限计划修改计划修改和确定和确定谭鱼头计划控制流程谭鱼头计划控制流程 广泛的征求意见 及时的修改和完善 每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划 一旦确定，就不允许更改 各企业管理者按照计划执行 管理者对计划目标负责 计划层层分解下达，分层控制 一旦企业因为各种原因

17、没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒 一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行地域地域档次档次消费水平消费水平投资水平投资水平人流状况人流状况收入构成收入构成竞争状况竞争状况单店单店将单店分为将单店分为ABCDE五个档次给五个档次给与不同的计与不同的计划指标，加划指标，加以考核以考核管理重心下移管理重心下移建立片区管理机构建立片区管理机构实行店长负责制实行店长负责制 -实现确定的经营实现确定的经营 计划目标计划

18、目标 -执行店铺运行计执行店铺运行计 划划标准标准分类分类管理管理谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出 招聘 培训 考核 激励 岗位评价 谭鱼头人力资源谭鱼头人力资源体系体系管理人员输出：管理人员输出：每月一期的管理人员招聘培训每月一期的管理人员招聘培训服务人员输出：服务人员输出：经过培训基地系统的、定期的经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔招收、培训、选拔主要特征主要特征 有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资一旦签订合同，将严格要求相关人员采取能者上，劣者下的激励考核方式 谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店

19、的运作，并通过品牌提升来加强控制能力主要特征主要特征 统一的营销推广方案 统一的品牌宣传和建设 不需要单店自我的运作企划部企划部总部总部媒体媒体单店单店单店不需要单店不需要涉及营销推涉及营销推广的问题广的问题影响影响谭鱼头谭鱼头“营销推广体系营销推广体系” 可以有计划、有步骤地集中使用资金 可以统一企业的形象 可以统一的提升品牌 可以减少单店的运营负担 可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案营销推广方案媒体媒体谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征主要特征 单店每月必须创新一个菜品报与总部 总部每月推出一个新菜品 在试验店试验成熟后，再推广至各单店 与绩效考核相挂钩

20、单店单店研究所研究所实施目标责任实施目标责任控制控制结果结果谭鱼头的谭鱼头的“技术研发体系技术研发体系” 使新品创新始终处于良性运转状态 对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献 厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师厨师试验店试验店谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系物流配送体系生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规

21、定和履行的谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中谭鱼头谭鱼头报纸报纸 宣讲 报道 总结培训培训 入职培训 日常培训管理手册管理手册 质量手册 服务手册 传输形式传输形式主要表现主要表现企业文化企业文化单店单店CI统一统一 统一的理念 统一的设计装修 组织

22、设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素提升总体提升总体竞争能力竞争能力餐饮业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给全聚德造成很大的发展压力全聚德的战略：正餐精品本质是知识产权的转让要求较强的支持指导能力特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系管理的各个层次缺乏清晰的职能划分部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升环境与战略环境与战略特许经营特许经营业务特点业务特点原有组织原有组织需要强有力的控制能力对信息沟通能力要求更高正餐菜品纷繁复杂标准的制定和执行难度更大各地菜色

23、口味偏好不同，需要很强的 技术开发能力不能密集开发，总量上很难形成经济的规模 效应，给管理控制和配送都增加了难度特许总部的职能定位和功能授权授权沟通沟通支持支持控制控制特许加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统 人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商加盟商特许经营总部特许经营总部定位：定位：建立、管理、维护特许经营体系的正常运转对目前组织结构改进：循序渐进做到责任明确，责权一致着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状基本原

24、则围绕公司经营战略进行组织结构的设计统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令设计出发点按照现代企业制度，充分授权，分权管理法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系股东会监事会董事会总经理附属专业委员会工会职代会公司经营管理活动领导关系监督关系参与民主管理关系董事会与经营层之间建立清晰的运作关系监测并评价长期战略战略评价经营层经营层业绩监测并评价当前公司业绩处理经营层的奖惩升迁问题主持公司经营管理工作，实施实施董事会决议组织实施公司经营计划和投资方案拟订公司机构设置方案拟订公司基本管理制度任免其他管理人员董事会的首要任务董事会的首要任务股份公司经营层的基

25、本任务股份公司经营层的基本任务委托代理委托代理通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作业绩控制业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制设计科学合理的激励机制调动经营层的积极性q 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效确定绩效考核指标考核指标建立与业建立与业绩挂钩的绩挂钩的激励体制激励体制考核绩效的考核绩效的

26、完成情况完成情况 根据考评根据考评奖惩升迁奖惩升迁q经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同全聚德组织结构现状及简要分析全聚德组织结构现状及简要分析人力资源部法律部营销管理部研究发展部办公室财务部连锁事业部集团公司股份公司配送中心三大店投资管理部直营店的组织管理协调国内加盟店的开发管理组织结构现状分析：组织结构现状分析：单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。直营特许分而治之，不利于形成一致的

27、全聚德文化和对外形象。1.特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。全聚德组织结构设计的调整思路开发和销售模块部门设置：部门设置：营销管理部 国内特许连锁事业部存在问题：存在问题： 缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强 营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想 没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱组织结构现状组织结构现状统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作集中管理客户资源，形成总部的资源优势

28、组织优化思路组织优化思路加盟开发部 开店商圈调查 新店选址 加盟商考察 签订加盟合同公关销售部 市场推广 客户管理 市场研究 价格管理部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路运营管理模块部门设置：部门设置：特许连锁事业部 配送中心 研究发展部存在问题：存在问题：开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业没有统一的建设装饰质量标准只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势 组织结构现状组织结构现状设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟

29、店的支持和督导力度统一规划各店的建筑装修设计采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持组织优化思路组织优化思路营运管理部 对直营、加盟店业务的指导 和监督基建安全部 单店建筑装修的设计 公司基建工作的组织实施研发部 各种标准的组织制定 菜品及设备的研发及组织采购供应部 物品采购 物流配送管理 部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路行政支持模块部门设置：部门设置：财务部 人力资源部 办公室 法律部 投资证券部存在问题：存在问题： 财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算 人力资源规划功能基本缺乏，

30、培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理 信息管理职能有待加强 组织结构现状组织结构现状完善财务的各项职能人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范强化法律对特许业务的支持功能组织优化思路组织优化思路财务部 财务预算 财务核算 财务分析人力资源部 人力资源规划 招聘、薪酬、考核 培训 人事管理投资审计部 信息收集和分析 信息系统管理和应用培训办公室 董事会秘书工作 行政事务 法律部 公司法律事务部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路单店的管理现有管理模式建议管理模式指导思想：指导思想：总部的职能定位

31、在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位连锁事业部负责管理加盟业务直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难指导思想：指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）公关销售上也要暂时向直营倾斜建议组织结构设计方案加盟开发部投

32、资审计部公关销售部研 发 部采购供应部财 务 部人力资源部办 公 室基建安全部总 经 理营运管理部董 事 会加盟管理处直营管理处法 律 部加 盟 店直 营 店开发销售模块行政支持模块营运管理模块新设部门调整部门配送中心部门间的协作关系市场营销加盟开发单店营建营运管理公关销售部加盟开发部营运管理部财务部人力资源部研发部办公室其他职能部门公关销售部服务新旧组织结构的比较原有组织结构建议组织结构特点优点缺点直营和特许管理相分离配送中心既管配送又管协调只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务加盟事业管理粗放化直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别专业化分工管理配送中心只管配送，采购供应部负

33、责配送的协调工作可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源投入较少管理资源不能共享很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化对加盟事业的投入不充分直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高直营店的政策倾斜比较难把握机构改革中的注意事项内部资源和能力实施风险措 施人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极

34、性不高运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换人力资源部职能分析有待改进之处规划功能基本缺乏考核、激励功能发挥不充分岗位设置不合理，工作分配不合理纠缠于事务性工作，缺乏战略高度培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求战略与经营的要求公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求1.特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能建议将人力资源职能提到战略高度健全人力资源部缺乏或投入不足的职能加强培训职能进一步明确岗

35、位职责考核重点人力资源制度完善情况 人力资源规划的 科学性 选拔、招聘满足部门用人情况 公司培训需求的满足情况及培训效果1.员工满意度、骨干人员流失率部门分析和职责人力资源部主要工作职责负责制定公司人力资源规划负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施人事档案管理负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况公司各层次人员的培训计划制定及实施负责公司各层次人员的绩效考核部门分析和职责财务部职能分析有待改进之处财务预算功能严重缺乏对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分对各加盟店的财务控制职能基本缺乏财务分析和财务预警职能欠缺战略与经营的要求公司的战

36、略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力1.连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系的方向倾斜建议强化财务部门的财务预算功能加强对财务的分析和控制能力重新进行岗位设置进一步明确岗位职责考核重点财务预算的准确可控性 财务分析的及时性及对决策的支持力度对分店的财务支持和对财务状况的了解情况1.加盟费管理费的收缴情况情况部门分析和职责财务部主要工作职责组织各单位编制年度财务预算，归纳、分析并综合平衡公司的财务收支，编制年度预算报公司总经理办公会批准 遵照国家会计准则，建立健全公司会计核算体系，督促、监督公司各部门执行财务制度和有关金融法规负责公司成本核算、成本控制帐务处理，各项费用、

37、凭证的审核各项财务会计报表的编制及财务分析工作每日营业现金收支统计分店会计作业指导做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作部门分析和职责投资审计部主要工作职责主要工作职责：主要工作职责：公司的投资、审计和战略制定公司发展战略的制定投资项目可行性分析投资项目的管理直营店的投资预案审批公司资本运作1.公司内部审计工作部门分析和职责办公室职能分析有待改进之处秘书职能发挥不充分档案管理职能欠缺行政辅助职能没有充分发挥作用没有管理制度整合汇编职能督促检查总经理的规划安排和企业管理规划、制度制定、完善、落实工作严重缺乏战略与经营的要求1.公司的战略选择和特许经营模式要求办公室发挥管理者、协调者的职能建议强

38、化秘书职能增加档案管理职能进一步明确岗位职责强化管理职能增加信息管理职能将无形资产保值增值职能放到办公室考核重点后勤、服务、保障工作的的质量信息管理的成效管理制度的建设、宣传、落实、修订工作的效果1.档案管理的完整性部门分析和职责办公室主要工作职责主要职能：主要职能：公司的办公程序、行政事务管理及公司的信息管理文件及报告的拟定、收、发、存档召开公司会议及会议纪要的撰写负责开具公司对外的所有证明负责公章的保管及使用负责检查公司一切程序及规定是否得到执行兼管公司的总务、后勤工作合同及档案管理负责建立公司及各加盟店信息系统模型对收集信息进行处理分析，为高层管理人员进行决策提供信息支持，并经上级批准后

39、及时反馈给相关部门对公司及各加盟店的系统硬件进行维护各信息点工作人员培训部门分析和职责法律部工作职责主发职能主发职能: : 市场拓展公司的法律事务，知识产权保护，维权打假工作负责公司所有的对外诉讼事务 负责公司的合同管理，严格合同审核，参与重要合同的签订 负责公司的公证、鉴证等事务 负责公司经营过程的法律咨询工作，对重大事务提供专项法律意 监督、协调各加盟店的法律方面的工作 部门分析和职责加盟开发部职能分析有待改进之处缺乏科学详尽的开发计划选址调查投入不足对加盟商的考察不科学可行性分析研究不深入人员投入不足战略与经营的要求在特许经营体系中，科学的开发是连锁成功的基础条件，要求专业的开发体系建议

40、单独设立加盟开发部制定详尽的开发计划和布点策略重视可行性研究，增设可行性研究岗位加强对选址的调查，完善加盟商考察方式对加盟店的建设指导考核重点开发计划的科学及可行性 新开店的成功率可行性分析报告的参考价值1.选址及加盟商考察的科学性准确性部门分析和职责加盟开发部主要工作职责主要职能主要职能: : 市场拓展分店开发规划的拟定及批准执行确定地点定位标准商圈调查，确定网点分店投资可行性分析，效益评估加盟商评估标准的制定加盟商评估负责与加盟商签约加盟店的营建支持部门分析和职责营运管理部职能分析有待改进之处人员投入严重不足督导工作缺乏计划性对加盟店的支持力度不够对加盟店的控制管理执行不坚决开发和管理职能

41、和在一起，导致人员在两方面都不专业战略与经营的要求营运管理是特许经营的核心管理部门，营运管理部的运作成效直接影响着特许经营的成败。建议将市场部分离出去，营运管理部只负责营运管理方面的工作，部门职责进一步明确和专业化增加人员投入，对加盟店进行人员和管理的输出对直营和加盟分别管理，设置直营管理处（负责直营店的日常管理）和加盟管理处（负责加盟店的管理）考核重点单店运作的规范性单店的盈利能力单店的满意度1.公司法律活动的成效部门分析和职责营运管理部主要工作职责主要职能：主要职能：各直营/加盟店的管理（支持、沟通、控制、创新）负责各单店经营目标的拟定及督导执行负责将公司的服务和品质标准及管理规定传递给各

42、单店给予直营/加盟店的指导支持，包括：营业指导、单店管理、人事管理等负责单店经营业务的监督和指导，以维护公司的基本要求负责单店经营服务标准执行情况的检查与监督负责单店经营情况及合理化建议的反馈和处理部门分析和职责基建安全部职能分析有待改进之处缺乏这方面的部门职能，没有对加盟店建设的统一规划和设计没有统一的建设装饰质量标准对各店的用具摆设没有统一规定战略与经营的要求特许经营要求各加盟店具有统一的CI系统，要求总部对各加盟店的建设装修和用具摆设有统一的规划建议设立专门的基建安全部，对各加盟店的建设进行统一的规划和设计对店内装潢、摆设和用具统一设计建立统一的建设质量标准考核重点加盟店设计装潢的一致性

43、加盟店建设的监理效果各方对加盟店设计的满意度1.安全保卫工作的效果部门分析和职责基建安全部主要工作职责主要职能：主要职能：公司及直营店的基本建设和安全保卫工作公司基本建设项目的立项、上报、审批并组织实施公司及直营店建设装修项目的招标、选定建筑商负责对外委托建设过程进行监理公司及直营店改造项目的组织建设公司外委托项目的完工验收负责公司各店的安全生产工作公司的安全保卫工作部门分析和职责研发部职能分析有待改进之处只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员缺乏各种标准的制定战略与经营的要求ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总

44、部具有很强的研究开发能力，以满足顾客不断变化的需求建议调整部门职能，向菜品开发方向倾斜加强人员投入，调整人员结构，适当增加烹饪技术人员，制定详尽的菜品开发计划和开发流程，规范开发管理组织制定服务、菜品、技术、设备的开发和运营标准管理体系中各种标准的制定，在制定过程中应征询相关各部门意见考核重点顾客对新开发菜品的接受程度菜品开发的数量新菜的推广情况（新菜的营业额）各类标准制定情况1.其它方面的研发情况部门分析和职责研发部主要工作职责主要职能：主要职能：标准的制定，技术的研究和开发市场开发、营建、营运过程中各类相关标准的组织制定对加盟店进行菜品创新开发的组织、指导和管理组织进行各种方便食品、酒品饮

45、料的开发服务的研究总结各种新型厨用设备的开发其他产品的研究和开发组织已开发产品的推广应用部门分析和职责公关销售部职能分析有待改进之处统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想缺乏市场调查职能，不能准确把握顾客需求没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱战略与经营的要求ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的公关能力配合业务的发展，给加盟店强力的营销支持建议增设独立的公关策划部，加强市场推广力度对市场推广功能统一规划管理集中管理重要客户资源，形成公司的核心资源优势考核重点市场推广的效果，品牌增值程度加盟商对市场推广的满意度重要客户的销售额1.顾客对品牌的认

46、知情况部门分析和职责公关销售部主要工作职责主要职能：主要职能：负责公司的品牌推广和市场销售工作负责公司的CIS设计、宣传及维护 负责公司品牌推广计划的制定并指导实施负责长短期促销计划的制定并指导实施广告媒体选择及内容设计公关活动的策划和举办价格策略的制定和执行负责对所有计划、方案实施过程的追踪及对结果 的评估市场的调查和分析重要客户关系的管理和维护部门分析和职责采购供应部工作职责主要职能：主要职能：采购及物流管理负责对公司所需采购的半成品、原物料及设备的市场变化及行业规律作调查和了解负责签定采购合同、货款结算及解决后续问题协助制定配送 中心的存货控制模型（安全库存、最高库存、最佳订货量等）制定

47、配送计划及排班 表接受营运中各直营/加盟店的订货要求，合理安排送货根据各分店的要货进行配组，然后进行分送1.为各直营/加盟店建立配送档案部门分析和职责 模块三 配送中心管理知识点一：配送中心的组织管理知识点一：配送中心的组织管理教学重难点v第一节、配送中心组织结构；第一节、配送中心组织结构；v第二节、配送中心岗位设置；第二节、配送中心岗位设置；学习目标v了解配送中心组织结构类型；了解配送中心组织结构类型；v了解配送中心的岗位及岗位职责；了解配送中心的岗位及岗位职责； 第一节 配送中心组织结构导入案例：荣泰药业昆明配送中心组织结构设计 荣泰药业是一家全国性经营医药用品的连锁企业，在所有中心城市均

48、设有分公司，实行事业部制管理，负责各省的市场开发、门店经营与管理。目前，在云南的门店约36家，分布在以昆明为中心、半径200的玉溪、曲靖、红河、楚雄、大理等区、县。事业部实行统一采购、统一配送，两年来，业务运作很成功。但是，进入2005年，经营状况发生了很大变化。主要原因是进入市场的竞争者不断增加，靠价格谈判、批量采购不能获得竞争优势。为此，事业部决定成立物流部，开展配送业务，以此降低成本，获得新的竞争优势。经过分析论证，决定在昆明租用一个约10000的大型仓库，加以改造，成为一个现代化的配送中心。配备了一名全职配送中心经理，负责配送中心的运营与组织管理。试问，作为该配送中心经理，应如何设计配

49、送中心的组织机构，如何对配送中心岗位进行设计。思考问题v1、什么是组织结构？v2、组织结构有哪些类型？v3、常见的配送中心组织结构类型有哪些？v4、配送中心设置岗位有哪些？v5、各岗位有哪些职责？ 一、组织结构的概念和作用 1、 组织结构的概念 2、 组织结构的作用 二、企业的主要组织结构形式 1、直线制 2、职能制 3、直线职能制（U型） 4、事业部制 5、矩阵制 三、配送中心的组织结构类型 1、直线职能型 2、产品型 3、区域型第一节 配送中心组织结构知识准备 企业组织结构 一、组织结构的概念和作用 1、 组织结构的概念： 所谓组织结构就是由分工协作，领导隶属关系贯穿起来的若干组织机构的整

50、体。 组织机构是构成组织结构的要素，部门是组织机构的类型。 劝业配送中心组织结构图 2、组织结构的作用 （1 1）科学合理的企业组织结构能使每个工作人员了解自己的地位和作用，明确自己的职责和权限，有利于在方向明确的前提下发挥每个人的积极性和主动性， （2 2）把分散的、孤立的力量结合成为集体的力量，从而为企业作出更大的贡献。由于这种结合起来的力量远远大于分散的，孤立的力量的简单相加，因而为企业作出的贡献将更大。 一般的讲，合理的组织结构具有以下特点：一般的讲，合理的组织结构具有以下特点： 它是适应经营管理需要的； 它的职责是明确划分的，工作是各负其责的； 它的内部沟通是双向的，但指挥调度是单向