2022年CPA注会考试《公司战略与风险管理》重点知识点归纳,公式总结完整版.docx

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1、一 公司战略与风险治理公式1、选择并购对象时的价值评估教材 P69可采纳以下几种方法： 第四章 ：（ 1）市盈率法； 目标企业的每股收益 * 特定市盈率 （收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业）（ 2）目标企业的股票现价；（ 3）净资产价值（包括品牌） ；（ 4）股票生息率 =每年红利所得 /买入价的百分数（ 5）现金流折现法；（ 6）投资回报率；2、可接受性特定战略所产生的投资回报教材 P78衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法；投入资本回报率=猎取利润的数量 /新战略需要投入的资本；2.现金净流量法；现金净流量=折旧前的利润 -在

2、项目营运资本上的周期性投资；3. 投资回收期法；收回初始投资所用的时间,通常以年来运算；4. 将来现金流折现分析法（DCF ）；3、风险可被定义为一大事发生的概率和相关后果的组合；教材 P80风险 =概率 *影响1、部门的绩效测评（第五章） ：（1） 已动用资本回报率（ROCE ）又称作投资回报率（ ROI ）或净资产回报率（ RONA ）；（当期利润 100% ）/当期平均已动用资本（2） 剩余收益（ RI） =部门利润（部门净资产必要酬劳率） 1.财务衡量指标（第六章）（ 1）指标类别及其运算公式指标类别指标名称运算公式毛利率（营业收入 -销售成本） /营业收入盈利才能和回报率指标销售毛利

3、销售收入 -销售成本资本酬劳率息税前利润 /占用的资本 100%每股盈余 =净利润 /股票数量股东投资指标每股盈余或市净率每股股利 =股利 /股数市净率 =每股市价 /每股净资产流淌性指标负债和杠杆作用指标股息率每股股利 /每股市价 100%市盈率每股市价 /每股盈余 100%流淌比率流淌资产 /流淌负债 100%速动比率（流淌资产 -存货） /流淌负债 100%存货周转期（存货 365） /销售成本应收账款周转期 （应收账款借方余额 365） /销售收入应对账款周转期 （应对账款贷方余额 365） /购买成本负债率有息负债 /股东权益现金流量比率 经营现金净流量 /（流淌负债 +非流淌负债）

4、1. 融资成本第七章（ 1）股权融资成本的估量资本资产定价模型企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价,因而企业的资本成本可以运算为无风险利得与企业风险溢价之和用无风险利率估量权益资本成本企业先要得到无风险债券的利率值,然后企业再综合考虑自身企业的风险在此利率值的基础上加上几个百分点,最终就是依据这个利率值运算企业的权益资本成本（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应；（ 3）加权平均资本成本（WACC ）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均；WACC= 长期债务成本长期债务总额/总资本权益资本成本权益总额/总资本2、影响价值制造企业市场增加额 =

5、企业资本市场价值-企业占用资本2. 权益增加值与债务增加值企业市场增加值（权益市场价值债务市场价值）（占用权益资本占用债务资本）（权益市场价值占用权益资本）（债务市场价值占用债务资本） 权益增加值 债务增加值3、影响企业市场增加值企业市场增加值资本市场价值投资资本其中：现金流量 息税前利润（ 1税率）折旧营运资本增加资本支出 税后经营利润（营运资本增加资本支出折旧） 税后经营利润投资资本增加由于增长率是固定的： 投资资本增加 /投资资本增长率 税后经营利润 /投资资本投资资本回报率1. 盈利才能和回报（第十一章（ 1）资本收益率（ ROCE ）：利润资本,衡量盈利才能的重要指标；其中：利润通常

6、是指息税前利润（EBIT ）,使用资本等于股东资本加上长期负债和债务资本,即等于总资产减去流淌负债；（2） 利润率：销售利润率（净利润销售收入）（ 3）资产周转率 =销售收入 总资产2. 债务比率（ 1）债务比率（资产负债率） ：指公司总负债与公司总资产的比率；（ 2）资本杠杆（财务杠杆）（3） 运营杠杆（经营杠杆）（4） 利息掩盖比率（利息保证倍数：息税前利润利息费用）（5） 现金流量比率（现金流量债务比：经营现金流量债务总和）3. 流淌性比率：现金和运营资本（营运资本：流淌资产流淌负债）4. 股票市场比率（1） 每股盈余（归属一般股股东的利润/ 已发行的一般股股份数额）（2） 市盈率（每股

7、市价每股盈余）（3） 股利保证倍数（一般股每股收益一般股每股股利）5、Z 分模型指加 权指标说明具体运算公式权重标平均营运资本总资产营运资本与资产总额之比,可用于计量公司的流淌X1性；未安排利润与资产总额之比,可用于计量资产负债X2比率（错误,应为衡量企业积存的利润）；扣除利息和所得税前的利润与资产总额之比这一指标衡量企业在不考虑税收和融资影响,其资X3产的生产才能的情形,是衡量企业利用债权人和全部者权益总额取得盈利的指标；该比率越高,说明企业的资产利用成效越好,经营治理水平越高；股票市值与负债总额之比,可用于计量当负债超过X4资产（即公司资不抵债）时,股票可能下跌的幅度；销售额与资产总额的比

8、率,可用于计量公司资产产生收入的才能,说明企业资产利用的成效；指标越X5高,说明资产的利用率越高,说明企业在增加收入方面有良好的成效；其中：营运资本 =流淌资产 -流淌负债未安排利润总资产息税前利润总资产股票市值总负债销售收入总资产二、 2022 重点归纳总结1、战略的关键要素 ： 1.有愿景：对企业前景和进展方向有一个高度概括,显著推动企业超越目前环境；2.有可连续性：能长期连续的执行；3.有效传递战略的流程：能将战略有效分解落实；4.企业有竞争优势；5.能利用企业与环境之间的联系2、理性方法步骤 1.企业评估； 2.确定使命和目标；3.差距分析； 4.战略选择； 5.执行战略3、宏观环境分

9、析（ PEST 分析） 一、政治和法律环境因素（一） 1、政治因素：（ 1）企业所在国家 政局稳固 状况；（ 2）政府 行为对企业的影响；（ 3）执政党 所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等）, 以及这些政策的连续性和稳固性；（ 4）各 政治利益集团 对企业活动产生的影响；表达在立法（比如议员）影响和舆论、法律等影响；2、政治风险：（1） 全部权 风险；企业或其资产可能被国家没收；（ 2）经营 风险；企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者要求有受担保的最低持股权；（ 3）转移 风险；企业转移资金或返回利润的才能可能会受到限制；3、降低政治风险的措施：（ 1）在向

10、某国投资前先进行具体的风险评估 ；（ 2）与其它企业 一起执行项目以分散风险；（ 3）防止完全信任 某个国家；（ 4）向本国政府 寻求政治支持；（ 5）与 当地企业合作 以提高项目的可承接性并寻求政治支持；（二）法律因素：（ 1）爱护企业,反对不正值竞争（ 2）爱护消费者（ 3）爱护员工（ 4）爱护公众权益,免受不合理企业行为的损害法律环境因素主要分析四个因素：（1） 法律规范（ 2）国家司法执法机关（ 3）企业的法律意识（ 4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境二、经济环境因素经济增长速度、产业政策、税收水平 、通货膨胀率 、贸易差额和 汇率 、失业率、利率、信贷投放、政府补助三

11、、技术环境因素1. 技术进步使企业更有效地分析市场客户；2. 新技术的显现增加社会对本行业产品和服务的需求；3. 技术进步可制造竞争优势；4. 新技术的进展使企业更多关注环境爱护、企业社会责任和可连续成长,也使生产更多依靠科技进步；5. 技术进步可导致现有产品被剔除,或缩短产品的生命周期；4、波特五力分析模型 分析行业竞争格局五力分别是： （ 1）行业新进入者威逼； （ 2）同业竞争者的竞争强度；（ 3）购买商量价才能；（ 4）供应商量价才能； （ 5）替代品威逼；1. 新进入者的威逼大小取决于进入壁垒的高度；1 政府政策：限制执照发放和限制外资进入某行业2 资本金投入3 对销售渠道的使用权：

12、现有企业掌握了现有销售渠道打算进入壁垒高度的主要因素4 规模经济：新进入者大规模进入（投资大因而风险大）或小规模进入（产品成本高,处于竞争劣势）5 现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场特别明白、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和体会曲线效应6 客户忠诚度7 转换成本2. 供应商的议价才能：在以下情形下,供应商的议价才能较强1 市场中没有替代品,因而没有其它供货商2 该产品或服务是独一无二的,且转换成本特别高以下情形,供应商的议价才能较强3 供应商的产品对于客户的生产业务很重要4 供应商能够直接

13、销售产品并与企业抢占市场5 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售6 企业的选购量占供应商产量的比例很低3. 购买商的议价才能：在以下情形下,购买商的议价才能较强1 购买商所购买的产品或服务简洁被替代2 转换其它供应商购买的成本较低3 购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要购买商的议价才能较强4 购买商有才能自行制造或供应供应商的产品或服务5 购买商的选购人员具有精湛的谈判技巧6 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例7 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高4. 同业竞争者的竞争强度取决于以下因素1 行业增长率；2 行业的固定成本；行业的固定成本高,就现有企业为

14、了降低单位固定成本而增加产量,造成竞争猛烈；3 购买者的转换成本；同业竞争者的竞争强度影响因素4 退出壁垒；5 竞争者的数量；市场中的竞争者越多,竞争强度会越高；竞争者数量不多,但彼此规模实力相差不大,竞争也会很猛烈；6 不确定性；7 战略重要性国际化行为（ 一）多国化战略特点：满意各地个性化需求；高度分权（二）全球化战略特点：产品标准化,成本优势；高度集权国际化经营的动因1.寻求资源2.寻求市场3.寻求效率（劳动分工、经济结构和收入水平类似国家） 4.寻求战略性资产评判核心竞争力的基准分析：（1） 竞争性基准：以竞争对手 为基准；（2） 过程或活动基准：以不存在直接竞争关系的一流企业为基准；

15、（3） 内部基准：企业内部之间；（4） 顾客基准：以顾客预期为基准；常见的价值链驱动因素： （1）市场差异化（ 2）质量保证（ 3）链条组织：保证链条企业关系紧密,降低交易成本；在考察企业与竞争对手之间差距时,使用的变量包括财务表现、市场位置、技术性能和服务质量；（一）成长型战略： 是企业以进展壮大为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略；1. 一体化战略：是企业对有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长；纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,掌握稀缺资源,保

16、证关键投入的质量或获得新客户,但增加企业内部治理成本；按业务拓展简要说明适用条件方向纵向 前 向 一 体 化一 战略体化战后 向 一 体 化略战略获得 分销商或零售商 的全部权或加强对其掌握权；通过掌握销售过程和渠道来掌握、把握市场,增强对消费者需求变化的敏锐性,提高企业产品的市场适应性和竞争力；获得 供应商 的全部权或加强对其掌握权；有利于企业掌握关键原材料等（ 1）企业所在产业的增长潜力较大；（ 2）销售环节利润率较高；（ 3）销售商销售成本较高或牢靠性较差而难以满意企业的销售需要；（ 4）企业拥有前向一体化的资金、人力资源等（ 1）企业所在产业的增长潜力较大；（ 2）供应环节利润率较高；

17、（ 3）供应商供应成本较高或牢靠性较差而横 向 一 体 化 战略投入的成本、质量及供应牢靠性, 确保企业生产经营活动稳步进行；收购、兼并或联合竞争企业 目的：削减竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以猎取竞争优势难以满意企业对原材料、零件的需求；（ 4）企业拥有后向一体化的资金、人力资源等（ 5）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（ 6）产品价格稳固对企业特别关键（ 1）企业所在产业的增长潜力较大；（ 2）所在产业竞争猛烈；（ 3）所在产业规模经济显著；（ 4）符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得肯定垄断位置；（ 5）企业拥有横向一体化的资金、人力资源等2. 密集型成长战略：是企业充分利用现

18、有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争位置的战略；（安索夫矩阵）战略类型 战略描述适用条件 （懂得）目标：设法增加产品的使用频率；运用此策略的难易程度取决于市市 场 渗 透 场的性质及竞争对手的市场位置；战略扩大市场份额； 适于整体正在成（ 现 有 产 长的市场；品 和 市 开发小众市场； 适于实力弱小的（ 1）整个市场正在增长 （对应 -）（ 2）企业决心将利益局限在现有产品或市场领域（ 3）其他企业由于各种缘由离开了市场（ 4）企业有强大的市场位置,并能利用体会和才能获得特殊竞争优势场）产 品 开 发战略企业；保持市场份额；适于衰退的市场；（ 5）风险较低、高级治理者参与度较高,需要的

19、投资相对较低（ 1）企业所在产业正处于高速增长阶段；（ 2）企业所在产业属相宜创新、高速进展的高新技（ 新 产 品 适于有特定细分市场、 综合性不强的产品或服务范畴窄小的企业和 现 有 市场）市 场 开 发战略（ 现 有 产 其他地理区域消费者细分市场品 和 新 市场）术产业；（ 3）主要竞争对手以类似价格供应更高质量的产品；（ 4）企业有较强的争论和开发才能；（ 5）企业产品有较高的市场信誉度和顾客中意度；（ 1）企业的主业属于正在快速全球化的产业（ 2）存在未开发或未饱和的市场；（ 3）企业存在过剩的生产才能；（ 4）企业在现有经营领域特别胜利；（ 5）企业有扩大经营的资金和人力资源；（

20、6）可得到新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道 .3. 多元化战略：指企业进入与现有产品和市场不同的领域；（新产品和新市场）在现有产品或市场中连续经营不能达到目标；拥有富余资金, 提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点；战略类型战略描述适用条件相 关 多 元 企业以现有业务为基础进入相关产业1、企业当前产业缺乏吸引力化战略有利于获得融合优势,即两种业务同时经营的盈利才能大于各自经营不同业务时的盈利才能之和（范畴经 济）相关性可以从产品、 生产技术、 治理技能、 营销技能、用户等方面表达：风险比非相关多元化稍低一些非 相 关 多 企业 进入与现有业务不相关的产业2、在产业内有较强竞争优势1

21、、企业当前产业缺乏吸引力元化战略目标：在财务上平稳现金流或获得新的利润增长点2、企业不具备较强才能和技能转向相关产品或服务（把握） 企业集团多元化缘由和 多元化优点 ：（ 1）分散风险；（ 2）业务撤离；（ 3）查找新的增长点；（ 4）获得高利润机会（ 5）运用盈余资金； （6）运用未被充分利用的资源； （ 7）运用市场形象和声誉进入另一个市场；（ 8）能更简洁地从资本市场获得融资； （ 9）获得资金或其他财务利益；缺点： 1、假如企业进入低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释；2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；4、某项业务的失败会将其他

22、业务拖下水；5、对股东来说这不是一个好方法（可以多样化股票组合分散投资风险） ；（二）稳固型战略 （防备型战略、爱护型战略） ：是企业在战略方向上没有重大转变, 在业务领域、市场位置和产销规模等方面基本保持现状,以安全经营为宗旨的战略；稳固型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,削减资源重新配置的成本,为企业制造一个加强内部治理和调整生产经营秩序的修整期,防止企业过快进展；具体的战略 简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源适用于在将来不确定性产业中快速成长的企业,防止显现连续实施原有战略导致企业治理失控和资源紧急的局面适用于外部环境没有重大变化、有合理盈利和稳固市场位

23、置的无变战略不实行任何新举动企业爱护利润战略为了爱护目前的利润水平而牺牲企业将来成长适用于企业面临不利外部环境时稳固型战略相宜在短期内运用,长期实施有较大风险；风险包括： 1、稳固型战略要求战略期内外部环境不发生重大变化,竞争格局和市场需求都基本保持稳固； 2、稳固型战略的长期实施简洁导致企业缺乏应对挑战和风险的才能；（三）收缩型战略 （撤退型战略） ：是企业因经营状况恶化而实行的缩小产销规模或取消某些业务的战略；目标是改善企业的现金流量,一般采纳严格掌握各项费用渡过危机；具体的战略 简要说明适用情形缩小产销规模、削减成扭转战略剥离战略本费用、重组等企业出售或停止经营其下属经营单位销售和盈利出

24、现下降趋势（ 1）企业实行扭转战略而未见成效；（ 2）某下属经营单位爱护现有竞争位置所需投入的资源超出了企业现有才能；（ 3）某下属经营单位经营失败,从而影响了整个企业的业绩；（ 4）该业务在治理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合； （ 5）企业急需资金；退出壁垒： 成本方面、市场方面、治理者未能适当地运用沉没成本理念、治理者心理方面清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有胜利时业务单位战略的选择（把握）波特的基本战略（一）成本事先战略目标成为整个行业中成本最低的制造商优势（ 1）抵挡竞争对手攻击； （ 2）对供应商有较强议价才能； （ 3）形成进入壁垒；（ 1）市场中存在大量

25、价格敏锐用户；（ 2）产品难以实现差异化； （ 3）购买者不太适用情形关注品牌； （4）消费者的转换成本较低；（ 1）建立生产设备实现规模经济；（ 2）采纳简洁的产品设计,通过削减产品功能应 具 备 的 但同时又能充分满意消费者需要来降低成本；（ 3）采纳最新技术来降低成本、改进资 源 和 技能（懂得）风险生产力,或在可行情形下采纳廉价劳动力；（4）专心于生产力提高； （5）在高科技行业或在产品设计、生产方式方面依靠于劳动技能的行业中,充分利用学习曲线效应；（ 6）将制造成本降到最低； （ 7）获得更优惠的供应价格；（ 1）技术变化导致原有的成本优势丢失；（ 2）购买者开头关注价格以外的产品特

26、点；（ 3）竞争者可能仿照； （ 4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采纳集中成本事先战略者能在细分市场取得成本优势；（二）差异化战略企业针对大规模市场,通过供应与竞争者存在差异的产品或服务来猎取竞争含义适用情形应 具 备 的 资源和技能风险优势；（可能获得比成本事先战略更高的利润率）（ 1）产品能充分地实现差异化,且为顾客认可；（ 2）顾客需求是多样化的；（ 3）企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点（ 1）强大的研发才能、产品设计才能；（ 2）富有制造性； （ 3）很强的市场营销才能；（ 4）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（ 5）能获得销售商的有力支持（ 1）产品或服务差异

27、对消费者来说失去了重要意义；（ 2）竞争者可能仿照；（ 3）与竞争对手的成本差距过大； （ 4）采纳集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化（三）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采纳成本事先或产品差异含义化来猎取竞争优势适用情形（1）企业资源和才能有限,难以在整个产业实现成本事先或差异化,只能选定个别细分市场； （ 2）目标市场有较大需求空间或增长潜力；（ 3）目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略（1）目标市场由于技术创新、替代品显现等缘由导致需求下降；（ 2）竞争者可风险能仿照；（ 3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细分市场；（ 4）新进入

28、者重新瓜分市场；并购战略（把握）（一）并购的动因： 1.通过引进新产品系列、占据市场份额实现营销方面的优势；2.实现多元化； 3.猎取规模经济； 4.获得技术与技能； 5.获得流行资源； 6.对新进入者设置更为有效的壁垒； 7.形成大规模来防止被收购；（二）并购失败的缘由：1.并购后不能很好地进行企业整合；2.决策不当； 3.支付过高的并购费用；（三）跨境并购购买方应对以下方面进行评估：1.行业所处的阶段及其长期前景；2.行业中技术进步的前景； 3.竞争对手的规模及优势；4.竞争对手对该收购的反应；5.政府干预及法规制约的可能性； 6.从兼并或收购中获得的协同效应 ；（四）协同效应： 1.营销

29、与销售； 2.经营； 3.财务； 4.治理；（五）对并购对象的价值评估方法：（ 1）市盈率法（ 2）净资产价值（ 3）目标企业的股票现价（ 4）股票生息率（ 5）现金流折现法（6）投资回报率联合进展和战略联盟（把握）（一） 合营企业 ：是两个或两个以上的企业成立第三方组织,进行共同治理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行掌握；优点 ：1.可以掩盖大量的国家或地区； 2.削减政府干预的风险； 3.更紧密地掌握经营； 4.作为一项学习活动； 5.有本地企业供应当地学问； 6.为成本高的技术争论项目供应资金； 7.获得核心竞争力； 8.购买或建立全资的国外制造企业；

30、缺点： 1.在投资金额、利润分成、合营企业的治理、营销战略方面简洁产生严峻冲突； 2.合营各方在爱护学问产权方面简洁产生问题；3.当合作一方转变经营战略或被另一家企业收购时,它可能会方案退出合营企业；4.缺少治理权益；合营企业的治理者可能会被排除于母公司治理核心之外； 5.可能难以跨地理领域实施合同权益；（二） 特许经营 ：是有产品、 服务或品牌竞争优势的企业,选择并授权如干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式；（三） OEM ： 托付方供应技术、设计方案、市场、标准等产品要素,制造方按订单加工的长期战略联盟方式,也称托付制造；评判战略的胜利标准 ： 1.相宜性标准； 2.可行性标准； 3.

31、可接受标准； 战略的 相宜性 的分析环围着以下几个选择绽开：1. 爱护市场份额2. 市场扩张3. 市场紧缩4. 内部进展5. 兼并进展例如,当治理者因自身接近退休 而期望企业保持现有规模时,这一战略可能看来是一个比较适合企业的战略；例如,当企业 有余外的生产才能或分销才能时,期望 增加现有客户 的购买量, 这一战略可能是比较适用的；例如,当企业 没有资金实施大型的投资改善方案以保持市场份额,或当企业的市场受到廉价产品的腐蚀时,这一战略可能看来是比较适用的；例如,当企业 拥有学习与内部才能拓展市场,分摊生产成本,而在市场上无法找到合作伙伴 或进行收购,这一战略可能是比较适用的；例如,当企业期望高

32、速增长扩展业务,但没有内部才能和某方面的资源去协作, 这一战略可能是比较适用的；6. 联合进展和战略联盟例如,当企业期望 降低进入市场的风险 ,但 缺乏企业方面的才能,期望向合作伙伴学习 ,互补不足,这一战略可能是比较适用的；战略选择 方法：情形分析法、评级和评分法、决策树法评估战略可行性 方法： 资金流量 分析、盈亏平稳分析和资源配置分析；衡量战略可接受性 方法： 1.现金净流量 法； 2.将来现金流折现； 3.投资回报率法； 4.投资回收期法（与 对并购对象的价值评估方法的比较）组织结构的类型（把握）1. 创业型组织结构2. 职能制组织结构适用情形单一业务企业（1）通过集中单一部门内全部某

33、一类型的活动来实现规模经济；（ 2）提高常规优点和重复性任务工作效率； （ 3）通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联, 从而提升职能技能； （ 4）董事会便于监控各个部门；（1）导致职能间发生冲突、各自为政, 而不是出于企业整体利益进行合作； （ 2） 缺点在和谐不同职能时可能显现问题；（ 3）难以确定各项产品产生的盈亏；（ 4）等级层次和集权化的决策制定机制会放慢反应速度；3. 事业部制组织结构适用情形：在不同地理区域开展业务区 域 事 业 优点 ：（ 1）在与客户的联系上,能做出更好更快的地区决策；（ 2）建立地区部制结构产品 / 品牌事 业 部 制类型 结构与特点M型企业组 织 结

34、 构（ 多 部 门结构）工厂或办事处削减成本费用； （3）有利于海外经营企业应对环境变化；缺点 ：（ 1）治理成本的重复； （2）难以处理跨区域的大客户事务；适用情形：有如干生产线优点：（1）和谐生产与销售不同产品的不同职能活动；（ 2）各个事业部可集中精力于自身区域； （ 3）易于出售或关闭经营不善的事业部；缺点：（ 1）治理成本重复；（ 2）各个事业部为争夺有限资源简洁产生磨擦；（ 3）产品事业部数量较大时难以和谐；（ 4）产品事业部数量较大时,高级治理层缺乏整体观念；适用情形：有多个产品线优点：（1）便于企业连续成长；随着新产品线的创建或收购,可以将这些新产品线整合到现有事业部中,或作为

35、新开发事业部的基础；（ 2）由于每一个事业部都有其高层战略治理者,首席执行官有更多时间分析各个事业部的经营情形,进行资源配置； （ 3）职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派；（ 4）能够对事业部的绩效进行财务评估和比较；缺点：（1）为事业部安排企业的治理成本比较困难并略带主观性；（ 2）各个事业部为争夺有限资源简洁产生磨擦（ 3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格会产生冲突；4. 战略业务单位组织结构适用规模较大 的多元化 经营企业（1）降低总部的掌握跨度； （2）降低总部的信息过度；优点（3）更好地和谐有类似使命、产品、市场或技术的事业部；

36、（4）无需在事业部之间分摊成本,易于监控每个战略业务单位的绩效；缺点（1）总部与产品层的关系变得更疏远；（2）各个战略业务单位为争夺有限资源简洁产生磨擦；5. 矩阵制组织结构适用情形复杂 项目的掌握（1）项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略,激发其胜利的动力； （ 2） 更有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注； （3）与产品主管和区域优点主管的联系更加直接, 能做出更有质量的决策； （ 4）实现各部门的协作和各技能的交融；（ 5）使职能专家不会只关注自身业务范畴；（1） 权力划分不清楚,在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2） 双重权力简洁使治理者之间产生冲突；缺点（3） 治理

37、层可能难以接受混合型结构,产生争夺权力的危机感；（4） 和谐全部产品和地区会增加时间成本和财务成本,导致决策时间过长；集权型结构特点优点：（ 1）对报告线的形式进行规范； （ 2）危险情形下能进行快速决策；（ 3）易于和谐各职能间的决策； （ 4）能与企业的目标达成一样；（ 5）有助于实现规模经济； （ 6）适用于外部机构实施亲密监控的企业；缺点：（ 1）决策时需要通过集权职能的全部层级向上汇报,因此决策时间过长； （ 2）高级治理层可能不会重视个别部门的不同要求；（ 3）对级别较低的治理者而言,其职业进展有限；分权型结构（ 1）削减信息负载； （ 2）提高企业反应才能；（ 3）为决策供应更多

38、的信息,并对员工产生勉励效应；环境的影响（把握）设计原就机械式企业层次掌握有机式企业自动调剂适用情形稳固的环境（ 1）将人力视为待治理的资源； 犹如机器的组成部件一样,每个人的职责都有严格精确的限定；企业的技术、 市场定位或任务进入快速变化阶段时（ 1）技能、体会和专业学问被视为特有的、最为重要的资源； （2）以询问和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方（ 2）有很多规章和规定； （ 3）激 法；（ 3）高度重视企业文化,并采纳指引主要特点励技术多来自外部； （ 4）特别重视企业层级的才能,并进展忠诚 和听从；（ 5）高度集权化和规范化；（ 6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性； （

39、7）通过正式的授权和影响来实施权力；和标志来强化企业文化； （ 4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和听从；（ 5）治理风格为参与性治理法； （ 6）组织结构是分权型的结构； （ 7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（ 8）通过特地技术来实施权力；营销战略实施的变量 ：市场细分和产品定位；市场细分 应当考虑的因素： （ 1）可衡量性； （ 2）可进入性； （3）适应性；（ 4）稳固性；（ 5） 足量性；目标市场选择战略 ：目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面对一个细分市场选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合产品专业化企业生产一种产品,并依据不同的细分市场对其加以

40、调整使其适应不同的细分市场企业特地为一个特殊的细分市场服务,并为该细分市场供应一市场专业化系列不同的产品市场全面化企业要为整个市场服务营销组合 四要素：产品、促销、 地点 和价格；（1） 产品策略：产品 =核心产品（满意基本需求）+引申产品（供应额外价值,形成差异化）产 开发标准化产品1 开发无虚饰但有质量保证的产品,适用于成本事先战略；2 开发差异化或定制产品,适用于壁龛市场战略品 产品线特色化选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用；策略 产品线削减去掉花费大量精力而无法取得好销售成果的产品线；战略联盟 /或合营与其他企业形成战略联盟或实行合营方式进行生产经营优点：可将一种产品具备的特点传递

41、给另一种产品,无须品 单一的企业名称牌每个产品都有不同策品牌名称略为新产品建立新的品牌认知度,从而简化新产品上市过程假如企业产品在市场中的定位明显不同,或者市场被高度细分,就企业通常对每个产品都采纳不同的品牌名称自有品牌零售商 自有品牌缘由：（ 1）市场有潜在增长力； （ 2）需要进行技术开发； （ 3）客户需求的不断新 变化需要新产品； （ 4）企业需要对市场竞争创新作出反应； （5）企业有较高市产 场份额和较强品牌实力,并在市场中有特殊竞争优势品 风险：（ 1）某些行业缺乏新产品构思； （ 2）不断变小的细分市场使市场容量降开 低；（ 3）企业通常需要进行很多产品构思来生产好产品,使新产品

42、开发特别昂发 贵；（ 4）由于产品涉及复杂的研发过程,因此产品开发失败的概率很高；（ 5）竞争者 “仿照 ”并加入其自身的创新和改良,可能使新产品生命周期较短；（2） 地点策略（渠道）决策变量（考虑因素）企业产品类型的现有分销渠道；为企业产品建立自己的网络所需的费用；存货的成本,以及该成本随分销策略的不同如何变化；企业产品类型所处的监管环境；直接分销产品 不经过中间商,直接从生产商到消费者独家分销分销渠道类型间接分销利用了中间商（批发商、零售商等）的分销系统选择分销密集分销猎取 外部技术 仍是 内部研发 的选择：（ 1）假如技术进步速度缓慢、市场增长率适中,并且新的市场进入者有很大的进入障碍,

43、就企业 内部研发 是正确选择；（2） 假如技术变化速度较快而市场增长缓慢,就花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；缘由在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术；（ 3）假如技术变化速度缓慢但市场增长快速,就通常没有足够的时间进行企业内部的研发；在这种情形下,正确方法是从外部企业取得 独家或非独家的研发技术；（ 4）假如技术进步和市场增长都很快速,就应从业内的资深企业取得 研发技术在战略实施中的 生产或运营方案大规模生产 低成本（可以实现专业化分工）容量小规模生产 高成本（无法实现专业化分工）运 营多品种 成本高（要求足够敏捷性）流 程 种类的 四个 因 需求变动素可见性少品种 成本低（标准化生产）可见性高（服务型行业） 员工技巧要求高 单位成本可能比较高可见性低（生产型行业） 员工技巧要求低 单位成本可能比较低需求波动 产能利用率低 成本高需求稳固 产能利用率较高 成本低平 衡 资源 订单式生产订单 资源 生产产 能与 需订单 生产式生产求 的（建筑企业在收到道路桥梁订单后才开