2022年F22生产一线成本管控教程.docx

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1、精品学习资源课程提纲通过本课程，您能学到什么？课程对象 讲师简介 课程目标 课程意义第一讲工厂成本管控之改善观念1. 改善与经管2. PDCA循环与 SDCA循环3. 改善应保证品质第一4. 正确运用数据资料5. 下一流程就是客户其次讲工厂成本管控之改善活动1. 全面质量把握与全面质量经管2. 准时生产方式 JIT3. 全员生产保养（ TPM）4. 提案改善制度5. 小集团活动（ QCC）第三讲工厂现场改善之经管1. 现场与经管2. 现场改善之规范化3. 现场改善之 5S第四讲工厂现场改善之排除铺张1. 什么是铺张2. 加工的铺张3. 搬运铺张与库存铺张4. 等待的铺张5. 经管的铺张第五讲工

2、厂现场的质量经管1. 如何经管品质2. 不良的来源变异第六讲工厂现场的成本降低及交期把握1. 防止废品的八大要诀2. 现场的成本降低第七讲工作简化之基本原就 上 1制造工时的构成2工作简化与生产力的关系第八讲工作简化之基本原就 下 1工作简化的意义欢迎下载精品学习资源2. 实施科学经管的过程3. 如何有效进行生产改善第九讲 IE之流程分析1. IE 的定义2. 流程分析工具 - 工程分析表第十讲 IE之动作分析1. 什么是动作分析2. 动作分析的经济原就第十一讲成本把握之选购经管 上 1原材料经管的重要性2. 挑选供应商的考量事项3. 买卖双方的品质管制4. 品质管制的十个原就第十二讲成本把握

3、之选购经管 下 1准时制选购的特点2排除选购人员的“灰色收入”讲师简介李庆远 21 世纪首届中国 10 大培训师，理学硕士， 曾任高校讲师，多所企管公司兼职高级讲师和顾问师；从事企业经管工作10 余年，担任过各类企业的不同中高级职务， 既是一名成功的职业经理人，又是一个资深讲师，曾任飞亚精工等生产企业的生产部 经理、 制造部经理和分管生产副总经理，在企业中推行过 5S、QCC、TOMTPC、 TPM、JIT 等提案；仍担任过 ISO9000、ISO14000、QS9000的经管者代表和推行委员会主任； 对现场经管有丰富的实战体会和独到的心得体会；课程提纲 课程对象 课程目标 课程意义课程对象谁

4、需要学习本课程 制造型企业高层、中层、基层经管者 生产、选购、物流、仓储等部门负责人课程提纲 讲师简介 课程目标 课程意义课程目标欢迎下载精品学习资源通过学习本课程，您将实现以下转变1. 学会利用现场改善来降低成本2. 明白工厂的八大铺张及排除铺张的方法3. 把握工作经管的方法和应用4. 把握工作简化的方法和应用5. 把握 IE 的基本方法与运用6. 明白选购中的成本经管7. 把握并运用成本经管的方法降低成本课程提纲 讲师简介 课程对象 课程意义课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 随着产品同质化越来越明显，微利时代的制造型企业，能否依靠一线生产成本的管控，来降低生产成本，已经成

5、为制造型企业能否盈利的一个关键因素；本课程的重要意义在于， 从微小之处揭示一线成本的经管和把握，帮忙您和您的企业节省每一分应当而且能够节省的开支，把握成本，在猛烈的竞争环境中占据优势；本课程自2004 年底至今，仅在浙江就巡回演讲了三十多场，场场座无虚席，学员受益匪浅，课后实操成效特殊显著！ 课程对象 讲师简介 课程目标 课程提纲第一讲工厂成本管控之改善观念对于生产型企业来说，做工厂就是做成本；由于企业的技术、设备都可以被他人仿照， 所以，生产竞争的关键就是成本的竞争；相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存；降低工厂成本的方式有很多； 本课程主要是从生产一线的经管角度

6、来探究如何通过现场经管来降低生产成本； 降低生产成本的途径除了精简人员、 压低原材料的价特殊， 更有效的是改进方法；工厂中主要的改善观念改善是由连续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的；1. 改善与经管图 1-1工厂各级人员参与改善与经管示意图【图解】依据上图可以发觉，从作业人员到高层经管者，每个人都有自己的责任；其工作可分为爱护性工作、改善性工作和创新性工作三种；爱护性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的；一般地说，基层人员更多地是从事爱护工作，同时承担一部分改善和创新的工作；而层级越高的经管者承欢迎下载精品学习资源担的变化性的工作越多；【自检 1-1 】如何

7、懂得越是高层经管者，越需要摸索创新的工作？见参考答案 1-12. 改善须留意过程一些经管者往往只留意工厂经管的结果而忽视过程；实际上， 没有好的过程， 就不行能有理想的结果；所以为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必需留意经管过程，以过程为导向；3. PDCA/SDCA循环图 1-2PDCA循环与 SDCA循环的区分PDCA 循环PDCA 循环，即方案、执行、检查和处置的整个生产经管过程；生产经管干部应当防患于未然生产经管干部要留意防患于未然；在整个PDCA 循环过程中，要特殊关注方案与检查的环节，做任何事情之前，都要想到如何防止问题的发生；而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的

8、重要工作，通过检查， 可以准时解决发生的问题；所以，对生产经管干部来说，主要的精力要集中在P 跟 C 上；员工的任务是进行生产与改进方案的实施与改进，更多地由一般员工完成； PDCA 的作用在于爱护PDCA循环的主要作用是爱护整个生产经管的正常进行；“凡事预就立，不预就废” ，PDCA 循环要求生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的连续进行；SDCA 循环SDCA 循环与 PDCA的差别在于，该循环的第一步是规范化而不是方案；即要求每做一件事情， 都要先制定一个作业规范，然后依据作业规范去执行；执行过程中，经管者要不断检查， 假如发觉作业规范有问题，就必需修改； 因此， SDCA

9、 的核心在于改进而不是爱护；4. 品质第一品质的要求是多方面的，除了产品品质外，仍有工作品质、业务品质、服务品质等等；工作品质欢迎下载精品学习资源【案例】工作品质的改进欢迎下载精品学习资源一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门第一接到订单，假如时间已经是星期五下午，销售人员就欢迎下载精品学习资源可能暂时不处理该订单，留到星期一再交给方案部门；而方案部门效率比较低，用两天时间才将该订单做 成方案，交给生产部门，同时告知生产部门，该单很紧急，必需一个星期之内完成；这就是工作品质低下；后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必需在20 分钟之内，跟客户落实订单然后传给生产方案部门，而生

10、产方案部门必需在20 分钟之内将该方案变成物料方案、生产方案，从而提高了整个工作品质；业务品质业务品质是工作人员工作的精准度；对于经管干部来说，懂得经管，而不是事必躬亲， 就是业务品质的要求；假如业务品质不高，就会影响产品品质；服务品质一些经管干部和经管部门具有猛烈的经管意识，但服务意识却太弱；【案例】A 工厂聘请财务部经理， B 前来应聘；面试官问 B：“您认为财务部的功能是什么？”B 回答道：“一个是经管功能， 一个是服务功能； ”面试官连续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？”B 回答道：“经管功能；”B 最终没有被聘用，缘由在于缺乏服务意识；企业全部的间接部门的最主要功能都是服务，服务的

11、对象是一线工人； 服务的目标是让一线工人生产出好的产品；产品品质相比较而言， 产品品质没有工作品质重要，即经管干部的错误对企业的损害要大于员工的错误；由于上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品质就不行能好；因此也可以说只要有好的干部，好的经管， 就能培养出好的员工，生产出优质的产品；【自检 1-2 】你认为，企业经管中哪些品质的经管是准备性的？为什么？见参考答案 1-25. 利用数据资料解决问题的关键在于明白问题真相，而明白问题真相的唯独途径是要数据资料数据可以为企业供应精准的资料，企业的品质如何，经管情形如何，产量高低，工作效率是否需要改进都可以通过数据表达；

12、做生产经管，需要数据的支持；白色摸索帽的应用：供应客观数据资料白色摸索帽，即冷静、理性、数据化的摸索方式；在决策过程中，缺乏数据的推算与指导，感性与冲动的准备，很简洁导致失败；生产经管中， 真实的数据资料是特殊宝贵的，用数据来分析问题， 才能够达到降低成本的目的；6. 下一流程就是客户赐予员工成就感假如员工在做事时，将自己当作老板， 他就会细心经营自己这一道工序，而当他把自己的工作成果交给别人时，对方就是客户；此时，该员工就会具有成就感，就会受到鼓励；这就是下一个流程就是客户的核心所在；企业的配套考核措施要做到“下一流程就是客户”的目标，企业必需做好配套考核措施；例如，假如下一工序在接到上一工

13、序的成果时，发觉有纰漏， 就必需对上一工序的员工进行相应的惩处；否就，欢迎下载精品学习资源“下一流程就是客户”的目标就会变成空话；参考答案 1-1返回低层人员的工作往往是一些静态性、爱护性的，而层级越高，承担的变化性工作越多，需要脱离旧有模式进行决策的机会就越多，因此，层级越高的经管者越需要摸索创新的工作；参考答案 1-2返回对于企业经管来说， 工作品质的重要性大于产品品质，由于前者对企业造成的影响要大于后者；只要有好的干部，好的经管，就能培养出好的员工；只要留意了相关品质的要求，企业就能够达到正确的状态，即成本最低，竞争力加强；其次讲工厂成本管控之改善活动工厂中主要的改善活动1. 全面质量把

14、握 / 全面质量经管（ TQC/TQM）“全面”（total ）的要求包括两个方面：第一，全部的工作；即包含供应商与客户在内， 都来做好品质经管；其次，全部的人员；即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要 参与品质经管；一些企业对工人要求严格，但对干部却很宽松，从而造成一种局面，即工厂中，品质意识最好的是工人，经管者的质量意识却很薄弱；企业对产品的质量问题抓得很紧，对经管、决策的错误反而放得很松，最终必定会造成不良后果；全面品质经管要求将全部环节的把握经管都纳入其中；2. 准时生产方式（ JIT ）准时生产方式（ just in time ）来自于汽车生产行业，现在全部的汽车生产厂家都接受

15、了准时生产方式， 即生产线输送到哪里， 哪部分部件就会准时送上组装，最终成为一个完整的产品；3. 全员生产保全（ TPM）如同人会生病一样，设备也会出故障； 人通过保养可以少生病， 设备通过保养同样可以削减故障的发生；设备的好坏与使用设备的人有关，也与修理设备的人有关； 而依据全员生产保全的观点， 与前者的关系更为亲热；4. 提案建议制度属于“个人导向”改善活动的一种提案建议制度是强迫性的，即自上而下的要求；【案例】M 工厂要求，下属 F 车间的 50 个工人，每人每月要提两个提案，假如提不出来，要扣除车间主任当月奖金；车间主任将任务支配下去，假如不能实现前述目标，将扣除本车间两个组长的当月奖

16、金；于是，两位组长就千方百计地动员、督促所属员工提议案；其功能着重在鼓励员工的参与来提高士气提案建议制度往往相伴着各种鼓励措施；挑选重要的提案实施提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少， 都从中挑选重要的提案进行实施；提案改善制度能够有效地促使员工不断地提建议，这对企业的工作改进和成本降低都有很大的好处；欢迎下载精品学习资源5. 小集团活动小集团活动，即 QCC，也叫做品管圈；品管圈（ quality control circle ）品管圈即在自我启示、相互启示的原就下，活用各种QC 手法，以全员参与的方式，不断对自己的工作现场进行经管与改善的活动；QCC 的关键在于品质把握（qu

17、ality control ）的各种手法；以鱼骨图为典型，“鱼骨图” 又称“特性要因图” ,就是将造成某项结果的众多缘由,以系统的方式图解之 ,即以图表的方式来表达结果与缘由的关系,其图形像鱼骨 ,因此称为“鱼骨图” ；品管圈的成果品管圈的成果是多种多样的，主要包括提高品质、效率、降低成本、培养员工的品质、问题改善和数据观念等无形成果；第三讲工厂现场改善之经管现场与经管图 2-1现场与经管示意图【图解】图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的经管方法，即经管阶层在上面把握，下面是现场；而左上的倒三角代表现代的经管方式，即经管阶层是支持层面，现场经管在最上面，这样的方法比较简洁将顾客的期望变成顾

18、客的中意；客户是企业的上帝； 做好现场经管， 就是想方法为员工服务， 让员工中意， 从而让客户中意，这是现代企业现场经管的一个新趋势；【自检 2-1 】现代经管方式中，经管层的位置和功能与传统经管方式的区分是什么？见参考答案 2-1现场之屋欢迎下载精品学习资源图 2-2现场经管之屋【图解】现场经管之屋是一所房子；房子的最底层是房子最基础的部分，它包括团队合作、士气强化、自律、可视经管、质量圈、提案建议等等；假如企业不能完成这些要求，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来；往上一层是排除铺张，然后5S 的内容（关于 5S，课程后面部分会有详细阐述）；再往上一层是规范化，接着是工人的作业、情报、

19、设备等；连续往上才是物流经管、质量经管、安全经管、成本经管；最顶端的部分，即房屋建成的最终目标就是利润经管；规范化每当有问题或不正常现象发生时，经管人员须进行调查，找出问题发生的缘由并修正现行规范，或实行新规范， 防止问题再度发生；规范化已成为现场改善不行或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准；规范化的关键是要看员工有没有按规范去做，这是实现规范化的难点所在；一般地说，制定一个合适的规范， 并不断地去修订这个规范，并不是一件难事， 难的是员工不愿定能够100%的按规范去执行；要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等；作为生产干部， 确定要留意找出员工不按规范去做

20、的缘由；为了让员工按规范执行，可以对其进行培训；培训主要集中在以下两个方面：让他愿意做；让他会做；【自检 2-2 】现场经管中，企业要实现规范化的目标，其核心难点是什么？欢迎下载精品学习资源见参考答案 2-25S1. 整理的实施要点废弃不能用、不再使用的物品和无用物在整理东西时，人们往往觉得好像每一样东西都有用，结果最终什么东西都没有舍弃；所以整理的关键是有废弃的决心，不能用或者不再使用的物品，确定要把它清离现场；行动快速坚决，当断不断，反受其乱可能有用和可能没有用的东西确定要分开，行动确定要快速坚决；把很少用（ 1 个月以上）的物品放储存室，经常用（每天/ 周）的物品放工作场所【案例】A 企

21、业生产连接器， 用 PVC 做原料； PVC 一共有 300 多个品种， 每一种都有色差； 有的 PVC 没用完， 或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多；几年下来，A 企业共累积了两三百吨PVC；企业的厂务经管多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有答应，由于这些积存的材料可以被总经理算入每年的原料中，按购入价运算，从而提高账面利润；后来，企业被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回；2. 整顿的实施要点整顿的要点就是三定原就，即定物、定位、定量；定物所谓定物，就是物品确定要放在便于使用的地方，而不能单纯地追求摆放美观等因素；定位定位的素养要求给员工合适而有用的位置，要达

22、到这个目标， 必需赐予员工适当的鼓励；定量定量要求实施JIT 技术方案， 在仓库经管中， 需要明确最大储存量和最小安全库存两个量，否就， 就有可能显现断料或库存积压太多的情形，影响正常生产；在不影响工作的前提下，一个原就是库存量越少越好；生产现场干部要经常摸索，什么物品摆在什么地方最好，什么东西放多少最好， 同时仍需要通过画平面图来定位工作平台；3. 清扫的实施要点工作场所（看得见和看不见的地方）完全清扫，问题的发觉和解决高层次的清扫是发觉问题和解决问题；例如我们为什么要清扫？机器设备完全清理，清扫即点检TPM清扫是设备保养的最好途径；同时，清扫仍可以对设备进行检查、爱护、清扫、上油、拧螺丝，

23、便于准时发觉问题，其中一些问题需要很多工时、他人帮忙、投资等等；4. 清洁的实施要点保持清洁的原就之一是谁使用的地方谁负责这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确；将整理、整顿、清扫的实施内容规范化把问题规范化，把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化；5. 素养的实施要点企业与员工之间要有确定的互信程度企业要能够照管到员工，要给员工适当的酬劳，要关怀员工；制定员工行为规范，使员工养成良好习惯习惯准备性格，性格准备命运；要让员工获得鼓励欢迎下载精品学习资源5S 确定不要做成表面工作，而应当实实在在地做；不断对员工进行培训排除铺张（上）凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为铺张；在现场，

24、常见的铺张有以下几种：1. 加工的铺张加工的铺张即“过分加工铺张” ；它一方面是指余外的加工，另一方面是指过分精确的加工；余外的加工需要余外的作业时间和帮忙设备；造成生产用电、气压、油等能源铺张；使经管工时增加；过分精确的加工一些时候， 做得太好也是一种铺张；由于这对顾客来说并没有价值，而企业却增加了成本；例如一些电脑、 手机等电子产品，有很多功能消费者并不需要，却要因此付出更高的价格；如何排除加工的铺张争论哪些加工是余外的，把它省略掉；争论哪些加工是过分的，把它省略掉；这要求企业明白客户的需求；2. 动作的铺张十二种常见的动作铺张两手闲暇转身角度大单手闲暇移动中变换“状态”作业动作停止不明技

25、巧动作太大伸背动作左右手交换弯腰动作步行多重复 /不必要的动作IE 专家的观点动作的铺张误差到底有多大呢？一般的IE 专家认为，没有经过特地训练的作业者，他们一半的作业时间都是无效的；换句话说， 对于劳动密集型的工作来说，通过清除动作的铺张，可以提高一倍的工作效率；【案例】奥运冠军刘翔的教练组、技术顾问，会争论刘翔的每一个动作，分析什么动作是有帮忙的，什么动作是没有帮忙的；将动作分成三种，一种是正动作，有帮忙，有效的动作；一种是零动作，无效的动作；仍有的动作是负动作，反成效的动作；这些技术争论对刘翔夺冠起到了特殊大的作用；参考答案 2-2返回一般来说， 制定一个合适的规范，并不断地去修订这个规

26、范，并不是一件难事，难的是员工不愿定能够 100%按规范去执行；要解决这个难题，需要进行企业的基础建设，即加强员工的士气、团队精神等等；第四讲工厂现场改善之排除铺张排除铺张（下）3. 搬运的铺张搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的缺失分为放置、积存、移动、 整列等动作浪欢迎下载精品学习资源费；搬运的铺张表达在以下三个方面： 物品移动所需要的空间铺张； 时间的铺张；人力工具的占用；4. 库存的铺张【案例】戴尔公司本身并没有核心技术，它成功的要领就在于它的零库存技术方案；当它接到客户下的订单时， 资料会很快输送到选购部门，依据客户的需求将各种零配件组装成整机；库存造成的铺张有以下几种：产生不必要

27、的搬运、积存、放置、防护、查找等铺张的运作； 使先入先出作业困难；占用资金（缺失利息）及额外的经管费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，影响通过，且造成余外的仓库； 建设投资的铺张；5. 等待的铺张 等待的铺张包括：生产线的品种切换切换的时间应当尽量缩短；每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事经常因缺料而使机器闲置为了防止这种情形，应当对生产进行考核；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做机器设备经常发生故障生产线未能取得平稳6. 经管的铺张经管的铺张是指在问题发生后，经管人员事后想方法补救的铺张；科学的经管是事先有预见、有规划、在事情推动过程中有经管把握；方案和把握是解决问

28、题的两种手段；做好方案，可以有效地削减经管的铺张；第五讲工厂现场的质量经管现场的质量经管（上）为了削减变异， 经管部门必需建立规范， 促使员工养成遵守纪律、遵循规范、不让不良品流到下一位顾客的习惯；生产现场中的大部分质量问题可以用现场现物的原就，以低成本、常识性的方法来解决；1. 如何经管品质重视制度，实行规范化制度的制定确定要切合实际制定企业制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去；严格地按制度执行一条制度的违反就意味着对全部制度的威逼，因此，必需严格执行每一条制度；违反规范制度，一律赐予惩处对就规范制度提出问题的人赐予嘉奖一般情形下， 只有优秀的员工才会对规范制度提出问题；对

29、于员工对制度的看法， 经管欢迎下载精品学习资源者应当准时赐予反馈，假如制度的确存在问题，须准时加以改进，假如不能马上接受，也应当向提出看法者做出说明；重视执行要提高执行力，应当留意做好以下两方面的工作：检查考核重视分析遇到任何问题， 都要动脑筋摸索而不要想当然；例如， 有的质量问题需要进行深层次分析；重视不断改善重视改善的表现之一即加强对员工的培训，特殊是对一线员工的培训，不断提高企业的生产效率；重视训练训练企业需要给员工培训制定一个最少时间，并要做到全员培训；2. 不良的来源变异变异来源之一是机器【案例】广西某个水电站发生了一起特大事故，即一个发电机组炸毁了；缘由是三个员工同时违反操作规程；

30、这说明，员工的每一个小变异都可能酿成重大的变异；经管机器的人， 不仅要学会如何操作， 仍要留意机器的变化， 例如切割机器刀具锋利度，冲压机冲程可能之变动，电镀处理液之变动， 空压机气压之品质等等； 而机器的保养主要依靠操作设备的人而不是修理机器的人；变异来源之二是材料材料变异包括供应厂商更换、材料部件替换、 材料机械性质或化学性质的变动、材料尺寸变动等等；变异来源之三是方法方法的变异包括流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不当等等；企业需要员工在工作过程中不断地争论方法，摸索目前的方法是不是依据规范化的方法 在进行？在按规范化方法操作过程中，能不能发觉目前的方法存在什么问题，而发觉问题后能否

31、提出来改正；变异来源之四是操作员操作员的变异因素包括操作员娴熟度、操作员习惯性、 操作员有没有依照操作规范作业、操作员的体力与心情、操作员的工作场所及使用工具等等；操作员的娴熟度在员工流淌性很大的现代社会，企业必需考虑缩短一个生手过渡到一个熟手的时间；操作员的习惯性操作员需要养成良好的习惯动作；对新员工来说， 需要改掉以往的习惯动作，形成适应新的规范动作；操作员的操作规范训练操作员的规范动作也需要花费一些时间，但这并不是铺张， 一旦员工娴熟把握了操作规范，以后的工作速度就会成倍提高；操作员的体力和心情企业要留意尽量把工作设计得比较轻松，而不是延长加班时间， 造成人的体力透支；此外，员工的心情稳

32、固与否也会极大地影响工作质量；操作人员的工作场所和使用工具一个人的工作环境不适宜，工具不好用，很简洁显现工作上的问题；变异来源之五是环境因素环境因素包括电源稳固度、水质稳固度、湿度、温度、空气粉尘、照明度、地板及工作场所清洁、工作场所物品的摆放等等；欢迎下载精品学习资源【案例】松下空调的广州公司在新建厂房时，特殊留意厂房的位置、通风、温度、朝向等因素，努力给工人营造一个舒适的工作环境；变异来源之六是经管因素经管因素包括紧急订单比例多、机种更换频繁、人员流淌频繁、设计不妥当等等；订单的比例把握对于订单，销售部门确定要做到对客户有确定的掌控才能，否就，简洁显现质量问题；尽量让订单平稳，保持订单的方

33、案性；机种更换机种更换频繁是现代产品的一个趋势，企业应当争论产品尽量多的通用性，尽力削减不必要的频繁更换；人员的频繁流淌人员的流淌是不行防止的， 但过度的流淌会给企业带来缺失，因此，应当把握整体的度；设计不妥当有的产品质量问题是由于设计造成的，解决这一问题的方法是要求设计部门重新更换设计技术方案；【自检 3-1 】对于现场经管中的各种不良变异，应当如何尽力防止？参考答案 3-1返回见参考答案 3-1应当留意保养机器设备、 材料质地的变化， 随时留意改进企业流程方法、为操作员供应稳固适宜的工作环境、保持经管制度的稳固和畅通；第六讲工厂现场的成本降低及交期把握现场的质量经管（下）3. 防止废品的八

34、大要诀稳固的人员假如一个员工在企业中工作的时间过短，该员工对企业的贡献就特殊低；而相对稳固的员工对企业有着重要的作用；良好的训练训练良好的训练，可以让员工学到在原有企业中学不到的学问；建立规范化建立规范化需要不断地修改和完善各种制度；同时，规范化制度要简洁化、步骤化、图表化，以便于现场操作；制程的品质管制制程的品质管制就是制造工程的品质管制，而不是制造之后的品质检查；所以品质检查人员不能在最终检查产品，而应在生产线上进行流淌检查；排除环境脏化推行5S 稳固的供应厂商不断地更换厂商对企业的损害是很大的；欢迎下载精品学习资源推行 QCC品管圈完善的机器保养制度推行TPM 现场的成本降低1. 改进质

35、量有人认为改进质量需要投入成本，实际上， 质量越改进成本会越低；虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后的成本降低将会使企业连续受益；作为一个生产经管干部，要在改进质量和降低成本之间找到一个合适的点；2. 改进生产力 提高投入产出比生产力即指投入产出比；提高生产力的两个途径是削减投入和增加产出；【案例】珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争特殊猛烈；该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟企业化，即将每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了人工和其他支出等等；事业部总经理必需以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比；企业的利益政策改进生产

36、力，除了提高工作效率，企业的利益政策也很关键；削减投入削减投入包括以人力的削减、资源的投入来增加产出，这是降低成本的一个方法；提高速度增加工作时间、 投入更多体力并不是最好的挑选，提高生产效率的另一种方法是提高速度；提高速度的正确途径是改进方法；提高速度而获得的公司利润应当留出一部分赐予员工作为鼓励；欢迎下载精品学习资源【案例】定额经管欢迎下载精品学习资源一般企业对于机械工作实行定额经管，但如何确定适当的额度特殊重要；定得太低公司无法获得利润， 定得太高工人就会丢失积极性；而每一次提高定额都可能导致员工的反对；最好的方式是确定一个阶梯式的机械定额，例如，生产一个部件，要求工作者在仍不是特殊娴熟

37、的前两个月保持100 个左右的水平，第3、第 4 个月达到 110 个，第 5 、第 6 个月达到 120 个，第 7、第 8 个月以后就要稳固在130 个的水平上；这个阶梯式水平确定后，员工假如开头就能够达到130 个，公司会赐予确定的嘉奖；这样，就不会显现员工“磨洋工”的现象了；提高生产力，达到增加产出的目的，需要用适当的政策鼓励员工；3. 降低库存库存是为了防止由突发情形导致生产断线的现象发生而预备的；企业的生产现场经管越顺当，问题越少，设备的停、坏情形也就越少，断线的可能性也就越小，而所需库存就会减少；降低库存，必需以生产稳固为前提，并制定与此相适应的销售方案；4. 缩短生产线缩短生产

38、线，例如将原先 50M 的流程缩短为 30M 甚至是 20M 的流程，这样就削减了生产线上的人员、 缩短了生产的周期， 降低了工序错误的发生率； 所以生产经管干部要摸索怎样缩短和核定生产线的问题；5. 削减机器停机时间削减机器设备的停机时间，可以降低相关事故的发生率；保养设备欢迎下载精品学习资源在机器正常的运作情形下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目标支配保养工作；预估精确预估精确，对削减停机也有帮忙；为削减停机，仍需要留意定位、防止断料等等；6. 削减空间通常“现场改善” 包括排除输送带生产线， 缩短生产线， 把分别的工作并入主体生产线， 降低库存，削减搬运等；全部这些改善，都能削减空间

39、的需求；削减空间，提高空间利用率的优势在于： 设备越紧凑，搬运距离越短；降低土地、房屋等使用成本，削减铺张现象；7. 缩短生产交期什么是交期交期是指准时送达客户所需求数量的产品或服务；订单的将来趋势订单的将来趋势是多品种、小数量、短交期；应对措施将来整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的方法就是JIT 技术方案， 即准时生产方式；第七讲工作简化之基本原就 上工作简化的基本原就（上）一些所谓的专家化方法， 是把简洁的问题复杂化， 这是伪专家的方式； 真正有价值的东西，是用最简洁的方法去工作、沟通和学习；改善效率的正确途径就是找出由于经管不良或技术不足而使效率低下的缘由，并设法加以排除，使全部的

40、工作均为制造产品所需要；假如复杂的方法满分是100 分，一般很难做到50%；而简洁的方法假如满分是80 分， 那么一般很简洁做到90%；所以工作越简洁,可连续性和可实现性就越强；1. 1.制造工时的构成图 4-1制造工作时间之构成【图解】图中，将在现行情形下所需操作的总时间分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时间； 其中工作量又可分成两块，A 上面空的一块是指产品或者操作的基本工作量总和；这一块就是工作所需要欢迎下载精品学习资源用的有效时间； A 所在方块所说明的工作量，是由于产品设计或者规格方面的错误增加的工作量；总无效时间又可分为 B、C、D 三块；其中 B 所在方块所说明的工作

41、量是由于制造或者操作不当而增加的工作量；C 是由于经管缺陷而造成的无效时间；D 是工人把握内的无效时间；因此对于B、C、D，应当进行现场经管，将其简化掉； A 部分的问题，就需要与其他部门共同协作才能够解决；因产品而增加的工作量因产品而增加的工作量改善计策1. 通过制品的完善削减设计缺点的过分工作量；欢迎下载精品学习资源1. 产品的不良设计阻挡接受最经济程序；2. 缺乏规范，阻挡接受大量生产程序；3. 不当的品质规范而增加不必要的工作；4. 由不良设计而导致移送过量的材料；2. 加强规范化对大量生产方法加以应用；3. 争论市场、顾客与制造方法，保证正确品质规范；4. 完善产品设计， 削减原料的

42、消耗和过量的工作量；欢迎下载精品学习资源图 4-2因产品而增加的工作量因产品设计造成的无效工作量，主要有以下几点：产品的设计不良；接受了不好的程序；针对以上两个问题，需要对产品设计进行改进；作为现场经管干部， 可以不断地摸索改良设计的方法， 将想法供应应设计部门，而不是完全推给设计部门；而设计部门改良时也应考虑制造的难度、制作的效率等等；所以做生产经管，确定要经常与设计部门沟通；缺乏规范； 针对这个问题需要制定规范；而生产现场经管者， 应当帮忙经管部门制定规范，由于直接接触现场的人对如何生产最好的产品是最有发言权的；移送过量材料；此时，现场经管者也需要与设计部门沟通改进的策略；因制造方法而增加

43、的工作量因制造方法而增加的工作量改 善 对 策1. 改善程序方案，确保选好机器；2. 使用程序方案及方法争论，保证正确操作方欢迎下载精品学习资源1. 使用错误机器；2. 制造方法操作不当， 或在不良情形下操作；3. 使用错误工具；4. 布置不良，致使铺张搬运之工作量；5. 操作人员之不良工作方法；法；3. 使用程序方案与方法争论，保证选用正确工具；4. 使用方法争论削减由于不良布置造成的浪费；5. 利用方法争论与训练操作人员，削减因不良工作方法而增加的工作量；欢迎下载精品学习资源图 4-3因制造方法而增加的工作量因制造方法不当而造成的无效工作量包括以下几点：机器选用错误；此时，需要改善程序，挑

44、选一些合适的机型；操作不当；针对这个问题，要争论正确的操作方法；工具使用错误，也会造成工作量的增加；布置不良，设备与设备之间距离太远从而增加工作量；操作人员的工作方法不当；以上这些问题，都需要实行有针对性的改良措施；因经管缺陷而增加的无效时间欢迎下载精品学习资源因经管缺陷而增加的无效时间改善计策1. 利用市场争论及削减规格，削减由制品复欢迎下载精品学习资源1. 过多的产品种类，增加停用或短用现象；2. 缺乏规范，增加停用及短用现象；3. 设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间；4. 工作及订货之方案不妥，增加人员及机器的停用时间；5. 因方案不当，致使缺少原料，造成增加人机停用时间；6. 工厂障碍，增加人机停用时间；7. 工厂情形恶劣，因废品及再加工而增