2022年HR如何成为国际化日常管理人才宋联可.docx

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1、精品学习资源 人力资源实战课堂 HR 如何成为国际化治理人才宋联可本帖隐匿地内容需要回复才可以浏览如何成为国际化治理人才地演讲实录.李建波：第一欢迎大家到今日下午地其次次分会场上来, 我看到这么多人第一是特殊特殊兴奋 , 其次我也特殊特殊紧急 , 由于我知道大家为什么来, 不是由于我来 , 是由于今日上午大家听了乔健地一个特殊好地演讲, 所以大家意犹未尽, 期望能够再有机会跟乔健一起来沟通, 假如这样地话 , 我们就再一次跟大家介绍一下乔健, 联想集团地副总裁, 后面有一个半小时地时间 , 大家有机会在一起争论一个话题, 这个话题实际上 , 今日我们两个后面话题地设计是这样地一些内容 , 一个

2、我们想在前边花上大约半小时地时间给大家介绍一下美国地密西根高校在今年春天刚刚做地一个新地人力资源地综合胜任才能模型, 这个方面地内容 , 其实主要是想告知大家, 在今日大环境进展地前提下, 今日人力资源地从业人员应当去完成哪些事情？通过什么样地手段去完成这些事情, 这一块更多地回答什么问题呢？是应当做什么事 , 是一个 what, 但是这个内容本身多少有点理论化, 或者半个小时时间我们也很难把它逐项开放 , 去回答另外一个问题 , 就是如何做地问题. 后面地其次个问题, 我们仍是请乔健跟大家共享如何去做这样一些人力资源地综合胜任才能模型当中所强调地这些任务, 在实际地工作过程当中, 怎么样去完

3、成 . 最终当然我们期望能留一点时间, 让大家能够有机会把我们地问题 , 以及把你们有地体会能够跟大家一起共享一下, 所以我们想 , 大致争取我们两个人讲地内容地时间 , 能够在一个小时之内 , 留半个小时 , 上大家有机会再跟乔总多沟通, 也能再有机会观看乔总地演讲地风采.说实话 , 我今日是特殊特殊紧急 , 由于以往我仍觉得这么多人演讲也不算什么 , 但是今日是特殊紧急 , 自打来了之后 , 每一个人见了我都讲 , 乔健这人讲地特殊特殊好 , 另外一个人就说讲了 , 就说他举了很多地例子 , 我一想 , 我死定了 , 由于前边我讲地东西都是理论性地东西. 不管怎么样 , 赶鸭子也得上架 ,

4、 咱们现在开头 .我先跟大家讲一下人力资源, 这个 Competency Model 大家都看到过很多, 今日我跟大家介绍地这个 Model 是密西根高校 , 他们出地成果 ,07 年这一届 , 也是他们第一年把中国纳入到他们争论地范畴之内 , 在今年地春天 , 他们跟清华高校做了这样一个公共争论, 我今日跟大家共享地实际上是这部分地内容. 第一跟大家探讨一下 , 密西根高校在谈论新地人力资源治理地时候 , 有一个特殊清楚地规律, 告知你地第一是市场乃至社会地变化, 当市场或者整个社会大环境发生变化地时候, 任何一个企业 , 其实就是一个组织了 , 他都要对这种变化产生 对应, 或者是反应 ,

5、 实际上是转变 , 当这种转变发生地时候, 人力资源治理 , 或者作为一个部门, 或者作为一个人力资源治理地个体, 其实都是一个机会 , 你如何在这样地变成地过程当中去捕捉到可以为企业应对这种变化, 能够有价值地这些动作 , 它是这样地一个规律 , 然后你又通过人力资源治理地手段作用到组织, 让组织去捕捉到市场产生地新机会.那么我们特殊快地简洁地看一下这个市场在这几年发生一些什么样地变化. 这个争论是一个全球性地争论 , 很多所代表地东西可能在不同地国家和地区大家感受不一样, 但是是欢迎下载精品学习资源一个全球化地内容. 第一个方面就是全球化 , 今日上午大家听到了很多全球化地类似, 全球化代

6、理地企业在运营战略上, 在组织架构上 , 进而在文化上 , 全部地这些都要随着你地全球化地进展而产生变化 , 而这种全球化地这种机会, 不仅仅是个机会 , 对于很多企业来说也是个危险 , 当你不去应对全球化地时候, 你地企业所面临地挑战比以往任何时候来地都大. 全球化对于人力资源治理来说, 带来地挑战是方方面面地, 我们一会会看看都有哪些对人力资源治理地影响 .其次个特殊深刻地变化是技术, 大家假如有机会去读一下世界是平地这本书里面, 其实它讲到全球化有政治上地缘由, 有全球经济进展地缘由, 其中另外一个特殊特殊重要地缘由 , 是由于现代地通讯、 IT 这样地技术而带来了一个可以支持全球化这样

7、地一个平台, 这样地一个技术平台. 大家可以想像 , 在这本书里面谈到了很多地例子, 全球地业务资源外包 , 你可以 24 小时整个地公司全球地业务可以不间断, 而你甚至于不会感觉到你地业务在哪儿做地, 这种感觉地话 , 在中国可能我们目前也逐步地, 随着我们很多地企业把它们地服务集中化 , 你逐步会感受到, 但是在西方国家 , 其实这种感受是特殊特殊深地. 当你给你地银行在线服务打一个电话地时候, 你地电话可能有 70%、80%地可能性是在印度地某一个地方有人接听地 , 这种情形已经特殊特殊普遍.全部地技术又带来了另外一个特殊大地挑战, 大家要知道 , 我们现在很多地业务随着业务范畴面积越来

8、越大 , 需要大量地旅行 , 差旅, 可能最近假如你意识到地话, 现在网上地会议是越来越多地公司把它作为一种标准地公司地IT 地支持架构 , 使得你很多地划地区地会议, 不用人去旅行 , 另外网上经常是可以把视频、语音, 加上文字 , 全部地东西都集中在一个网络平台上 , 使得过去单一地方式用电话, 或者是用电子邮件, 现在可以把它们集中到一起. 技术地变化也是整个企业面临环境变化一个很重要地部分, 再有一部分 , 就是我们讲到 , 整个地劳动力 , 他在年龄结构上发生了巨大地变化, 最典型地情形 , 欧美国家 , 发达国家地产生率降低, 有效劳动力进入市场越来越少, 这些国家快速地步入老龄化

9、社会, 中国其实也有步入老龄化社会这样一个很快地趋势, 但是中国同时每年仍是产生相当大地劳动力. 全球有一个分析, 大约 60%地 IT 地高校以上地人才在今后10 年会是从中国和印度产生地. 这些对于企业 , 你将来怎么样去布局你全球地组织都产生巨大地影响, 同时地话 , 大家会知道 , 新地一代地劳动力 , 他们自己由于他们地训练背景所处在地社会环境, 以及他们所接触到地技术平台地不同 , 也产生了一种新地生活和工作地这种态度, 这些也都是企业在设计你将来地业务模式当中要加以考虑地 . 这些东西对人力资源治理来说, 带来了一些什么样地影响？想必这张图大家可能也都见过, 其中一个最典型地大地

10、趋势, 现在地人力资源治理 , 在过去比较多地是集中在你这种服务交易型作为服务地这种主流业务, 主要地业务是企业地基础地人力资源地支撑和服务, 员工地薪酬福利 , 聘请等等这一系列, 退休员工治理等等 , 那么现在呢 , 大家看到这几年越来越多地我们强调叫高附加值和高影响地人力资源服务, 我们谈到地是说 , 这种变革性地人力资源 , 它在人力资源整体地服务当中, 会变得越来越多 , 这是整个大地人力资源治理大地进展所带来地趋势.其实全部刚才谈到地内容, 我想告知大家几个关键地信息, 第一假如你们在座地各位是欢迎下载精品学习资源从事人力资源治理地 , 庆贺你们选对行了, 今日人力资源治理地价值是

11、越来越大, 而并不是像很多人感觉到地说 , 好像人力资源越来越被边缘化, 今日地企业进展 , 其实人力资源治理已经变成一个特殊特殊核心地内容, 大家选对了 . 其次个 , 告知大家 , 今日地人力资源治理是越来越难做 , 我们传统地叫卖地那些事, 在今日被企业认为说那是你应当做地, 假如你做不好没有饭碗 , 取决于你能干不能干 . 所以对于人力资源这个行业来说, 要求越来越高 . 仍有另外一个特点 , 其实人力资源地治理 , 另外一个很大地变化 , 以往地人力资源治理很多地时候做了很多地这种叫做警察地工作, 经常告知业务部门什么不能做, 什么不能做 . 这种情形下 , 业务部门就会特殊恨这个人

12、力资源治理, 所以人力资源治理地部门, 在前几年他经受了一个过程, 从上别人恨到上别人宠爱, 所以在前几年有一个话题是, 要是问你宠爱不宠爱人力资源, 但是在今日 , 这个变化又要走到另外一个台阶上, 今日已经不是人家宠爱不宠爱人力资源, 仅仅让人家宠爱远远不够, 今日是说 , 人力资源部是不是对我地企业有价值, 这个是今日人力资源部所要追求地一个新地目标.那么大地背景我想跟大家讲这是第一步市场上地这些变化, 那么也自然带来了人力资源地专业人员在才能地要求上产生变化, 在这儿我给大家特殊快地看一下从1987 年密西根高校第一次推出他地人力资源地胜任才能地综合模型地时候, 它地 Model, 这

13、是 1992 年地Model, 仍有 1997 年, 仍有 2002 年, 在 1987 年第一个模型出来地时候, 它含了三个部分 , 一个部分说地是最基础地人力资源地这些基础服务地工作, 你是不是可以高质量完成. 另外一个他说你人力资源有没有去帮忙组织, 去进行变革地才能, 所以这是其次个 . 第三个是做这两件事地基础 , 你对你地业务是不是明白, 这是 87 年地模型 ,92 年地时候 , 他又分出来了一个新地, 大家可以看到 , 其他地三个都没有变 , 他说你全部地这三个东西要做完, 要想完成它 , 人力资源地专业人员必需有个人地可信度, 个人地可信度 , 变成了这个模型当中地最核心地内

14、容.1997 年, 这个模型又发生了一些变化, 在这个里面地话 , 他把文化 , 第一次加进了文化治理, 把它加入到了人力资源治理地这个模型当中, 形成了很重要地一部分. 在 2002 年, 当时第一次提出了一个概念 , 人力资源治理 , 对于企业地战略进展地贡献, 在前面地三个大约12 年地时间 , 没有提出人力资源治理对企业战略地影响, 所以在这次 , 他提出来了这个概念放在这里面 , 在那一年 , 另外他把人力资源技术地使用, 作为一个单独地概念提出来, 这是 2002 年地 Model. 在今年 , 新一轮地 Model, 实际上它是重新定义了6 个不同地人力资源地概念, 我不知道大家

15、手里是不是拿到这个资料, 从这儿开头往后是有中文翻译地, 中文翻译不愿定精确, 所以在这儿我放地这个是英文地, 或许有些内容 , 甚至于有些有错误地地方大家也可以改一下 .在这里边 , 第一一个地方讲到了是说人力资源地专业人员地第一个重要地技能 , 你要是一个特殊可信地一个参与者 , 可信任地积极实践者 . 其次个 , 他讲要是文化地治理者 , 然后他把人才治理和组织设计这个才能放到了一起 , 战略地变革 , 他把战略和变革这次放到了一起, 日常工作地战术专家 , 这里边我只是在讲地过程当中 , 其实有很多地内容都特殊地基础 ,但是我想 , 讲到每一块地时候, 我跟大家强调一下, 他当中地一些

16、重点变化地内容.第一我们就谈谈可信任地积极地实践者, 大家看一下你们这个定义, 其实这里边是谈了欢迎下载精品学习资源两个纬度 , 他说以往 , 我们谈人力资源治理地可信度地时候, 我们只强调可信任, 但是我们没有谈到参与 , 其实他认为 , 今日地人力资源治理者, 这两者都得有 , 可信任这个纬度当然重要, 但是假如你仅仅是一个可信任地人, 你对企业地进展没有价值, 那么人力资源治理, 今日所要求地是说你不仅仅要求人家信任你, 你仍要要求你能够对企业地战略以及战略地实施产生价值 , 所以呢 , 这是今日这个新地Model 当中他认为今日地人力资源治理者, 应当是在这个地方 , 那么大家可以看看

17、, 他说地很清楚 , 他说假如你仅仅是一个可信任地人, 但是你不是积极地去参与地话, 你没有什么太多地影响 . 但是假如你仅仅是去参与, 但是你不是一个被别人信任地人 , 你很难产生影响 , 由于人家对你是不是能够完成这个事不信任. 那么大家可以看到 , 他地这个 Model, 刚才是对这一个大项地一个整体地定义, 而在这下边 , 它又定义了四个方法具体地才能 , 大家假如留意到 , 全部地这些都是用动词打头地, 告知你都应当做什么, 那么大家可以看到 , 哪些东西帮忙我们建立起来可信任, 特殊重要地第一条, 就是你要递交承诺 , 在大家地翻译上可能不是很精确, 人力资源确定要能够递交你承诺给

18、业务部门要字地事情 , 这一点是你最重要地一个建立可信度地基础.其次个 , 你要在企业当中主动积极地去建立你地关系, 这个关系地建立 , 是需要一方面你关注企业内部 , 你相应地这些很重要地客户, 你支持地业务部门, 同时他在这儿也强调说, 你也要关注企业外部 , 你地客户以及外部真正地客户, 你地供应商 , 建立关系是人力资源治理人员去建立信任一个很重要地内容, 共享信息 , 这是特殊特殊重要地 , 但是最重要地 , 是他最终地这句话 , 什么叫做参与？参与他说, 密西根高校一个教授 , 他写过一本书 , 书上面告知大家 , 告知 HR地人 , 第一你要有胆识去承担一些风险, 你要有你自己地

19、观点 , 当业务在争论问题地时候 ,HR 不能等到全部地准备都做了地时候, 仅仅是一个执行地角色, 你要能够承担风险, 参与到这个方案和争论当中, 能够去贡献你自己地观点. 另外一个角度 , 你要知道在什么时候你应当说No, 但是你又不能仅仅说No, 你要永久说 No 地话 , 你大致不会做地时间太长. 你要说完 No 之后 , 告知人家 , 随着你这样做不是更好地, 后面应当有什么更好地 , 这是今日对HR两个最重要地要求.其次个 , 关于文化地治理 , 它其实在这里面 , 除了我们传统地谈到文化地时候, 在今年特殊强调了一条 , 他强调了文化地这种变化, 所以在这里面 , 它用了一个词 ,

20、 想必大家上午也听到很多在国际化过程当中文化地题目, 过一会乔健仍会跟大家共享一些新地故事, 我把这个故事留在这儿 , 留给乔健跟大家共享更多地内容. 文化当中最将来地HR,今日不仅仅是文化地传播 , 把文化落地 , 而更重要地你要能够感知, 当业务发生变化地时候, 文化上应当产生什么样地变化 .第三个 , 我想跟大家讲一下, 这个词特殊有意思 , 它把这两个词放在了一个, 当时我们也争论过 , 大家可以看一下这个定义, 这个定义地前半部分告知你说,HR 要把握这样一些技能 , 能够让你去找到吸引很好地使用, 甚至于到后期进展, 到离开公司整个地人才治理流程, 全部这些要和组织地设计特殊紧密地

21、联系到一起, 这儿我想跟大家特殊快地讲一下, 他为什么把这两个东西放到一起. 这边假如是组织 , 这边假如是人才地话 , 当一个企业单独去追求人才地优化地时候 , 你地人才第一往往是不能够最大效能地发挥作用, 那么只有当人才在一个欢迎下载精品学习资源良好设计组织地情形下, 这个人才才能作为一个团队发挥最大地作用, 我们谈到说什么是组织, 其实组织里边蛮重要地是说当你知道了它地战略之后, 组织里面要完成地是什么？是结构, 这又意味着什么？其实最重要地意味着你能不能在下边把全部地角色, 以及和这些角色在一起地他们地责任 , 很清楚地帮忙业务部门定义出来. 那么再有一个很重要地, 是这个组织大家工作

22、地文化, 实际上是组织底下地一部分, 所以他认为 , 企业地人才治理必需和组织架构地设计 , 组织地流程治理 , 以及文化治理建立在一起, 那么这个才构成了这样一个能够高效能地才能 . 在这里边 , 大家可以看到 , 在你们中文翻译上, 我想这几个地方有点翻错了, 位置放错了 , 你可以看看对一下. 第一个它讲到地是关于人才方面是特殊基础地一些内容, 如何去评估人才 , 如何去治理一个多元化地人才, 同时如何去建立在全球化环境当中聘请人才地这些标准 . 其次个是人才地这种进展. 第三个是组织架构地设计, 组织架构设计地才能是成为了今日人力资源治理地专业人才地一个重要地要求, 你假如不能参与到组

23、织地设计过程当中 , 在很大程度上 , 你也没有方法很好地去执行和完成你地人才策略, 人才策略和组织设计是连到一块地 . 再有一个很重要地, 他把这个沟通地这部分, 放在了这个内容当中 .那么关于变革治理, 在今年把它定义成了一个战略变革地设计者, 其实每年地定义越来越高 , 在以往地时候 , 把人力资源治理作为一个变化地, 就是一个变化地帮忙推动地角色, 然后它又把变化这个角色升到了另外一个角色, 你要去驱动一个变化 , 而今日他第一次把这个变化提升到了一个, 你要在战略地层面去设计这个企业地变化, 那么这里面 , 他谈到了全部地这些技能 , 其实都是我们经常谈到地变革治理地一些技能, 比如

24、说第一个他就谈到 , 你能不能很清楚地定义说企业今日在哪儿？明天应当走到哪儿？用一些很系统地方式把它很清晰地定义出来 . 那么同时地话 , 你能不能在企业当中很敏捷地去把那些推动变革地这些关键人物, 把他们组织起来 , 形成变革地动力 , 那么后边地话 , 他谈到了另外地才能 , 其中一个今年比较新地才能是说 , 在变革地过程当中, 你如何去让你地这些客户真正能够参与到这个变革地过程当中来 . 那么在这儿也是一些特殊具体地一些才能, 告知你怎么样能够成为一个战略性地变革设计者.再下一个 , 我们管它叫做日常工作地战术专家, 在这个部分里面 , 第一这是人力资源治理地最基础地内容, 当你不能把这

25、部分地内容做好地时候, 你很难参与到那些战争性地争论当中去 . 今日谈到一个最新地概念, 就是你能够去使用最新地人力资源相关地技术来完成你地服务 , 他把这项类似作为当今人力资源专业人员地核心性能之一, 你能不能够很快地意识到互联网地这些新地技术, 如何能够提升你地人力资源地服务, 如何能够提高你地人力资源服务地效率 , 你假如仍停留在传统地这种这样地服务过程当中, 你很难把这部分地工作高质量、低成本地把它完成.我特殊快地给大家把这6 个人力资源胜任模型做一个介绍, 最终地一个是以前我们讲人力资源明白业务 , 那么这个今日把它叫做跟业务形成联盟, 在这里边 , 告知你特殊具体地说 , 什么叫做

26、形成和业务之间地联盟, 一个蛮重要地 , 他说你要能够明白, 你地生意在你整个地市场当中 , 它地价值链是什么, 它靠什么 , 是它真正供应特殊地服务价值地地方, 那么它地竞争对手地状态是什么？第三个地话, 你能够跟你地业务部门地人员一样, 去很清楚地讲出欢迎下载精品学习资源来, 你们这个企业 , 它能够供应应客户最特殊地价值, 那么最终一个 , 一样他说你要通过各种各样地技术手段 , 能够让你对业务地懂得有一个更全面, 更深刻地懂得 . 这个是今日他提出来, 比我们以往提出来明白业务停留在知道业务今日进展地状态如何更高地一个层面.我想这是最新地 6 个人力资源治理地所谓地我们叫Compete

27、ncy Model, 后面我就把这一部分交给乔总 , 让乔总跟大家再来谈谈, 从实际地运用当中, 这些 Model 是不是对我们实际地工作当中有一些价值 , 有一些指导地价值, 我们欢迎乔健 .乔健：我始终称建波叫李老师, 由于我其实做 HR之前 , 我做 HR地时间不是很长 , 所以刚开头做 HR地时候 , 我告知大家 , 李老师就是我地老师 ,HR 就是我地课堂 , 所以我想 , 我很多地学问 , 其实是在 HR学地 , 李老师也就是我地启蒙老师, 我上地第一堂课就是绩效治理, 其实刚开头根本不知道什么是绩效治理, 也不知道绩效治理地核心点是什么, 从那堂课之后 , 知道了应当怎么来做绩效

28、治理. 今日当我们成为一个全球化公司地时候, 我们发觉 , 其实很多地方法仍和当时其实是一模一样地, 但是变化地是什么？我一会会讲到.我为什么说始终会把建波当成是我老师, 当我知道 , 我要做今日下午地演讲地时候, 我第一个事情 , 就是给建波发了一个建议, 是前两天我给他打了电话, 当我去做这样一个演讲地时候 , 应当怎么来讲 , 他告知我 , 确定要讲在整个国际化过程当中, 在组织人才方面 , 做了哪些事情 , 而且你确定要多讲故事和例子. 所以我想说 , 今日上午讲地很多内容, 假如大家觉得好地话 , 我告知大家 ,80%地功劳是李老师地功劳.刚才我地话就是说, 其实今日我们在做这个绩效

29、治理地时候, 联想同样我们在今日做整合, 我把我们地绩效考核方案, 把我们全部对人员地方案, 把 IBM 和联想地方案整合, 我们请了很多人 , 我们到底用什么样地方案在整个考核地时候, 发觉真地是大同小异 , 由于我们中国地 HR仍是蛮幸运地 , 我们已经接触到了全球最好地工具, 我们已经有了全球最好地理念, 实际上我们现在所做地HR很多地实践 , 无论是人员地测评仍是绩效考核地方案等等, 其实这些已经都是全球最好地方案. 但是在今日 , 困扰着我们地其实是什么？今日我们作为中国人, 把我们这个绩效方案推广到全球应用地时候, 我们发觉其实我们最难是在全球设计这个方案地时候产生我们地影响力,

30、我们很难去沟通 , 我们很难把我们中国人设计出来地这样一个方案 , 运用到全球里面去. 所以我想说 , 今日联想已经说自己成为了一个国际化地公司, 但是我们自己知道 , 这并不是说我们在一个国际化公司里面, 我们就是一个国际化地人. 所以我想来讲 , 就是我们自己公司内部, 其实会把中国地人会分成三类, 第一类地人我们就是本地地人 , 或者本地地客户 . 其次部分就是你位置在中国, 但是你支持地是全球性地业务. 第三类才是真正地全球性地人. 我们怎么区分这三类人呢？第一个我们会依据所管辖地范畴, 假如你所治理地业务范畴 , 你所治理地地域是一个除了中国以外, 除了当地以外 , 你会影响到这些.

31、 当你每天打交道地人 , 你地老板 , 他们更多地不是在这个国家里面, 而是要在这之外, 假如你地职业经受, 你每天要经过地工作汇报对你进行评估地时候, 要建立这个信任关系地时候 . 假如你地工作 , 你整个设计地政策产生地影响, 更多是对全球产生地影响, 或者除了美国之外才可以影响, 那么你可以更加倾向于做一个全球性地工作. 你自己地才能 , 你不仅仅是对母国有影响地才能, 你超过你地母国 , 你个人在其他地国家也会更加有影响力. 最终 , 其欢迎下载精品学习资源实最关键地 , 是我们经常发觉 , 今日上午 , 大家都讲到了 , 实际上很多我们中国地人会嫉妒, 这个人为什么他地薪酬比我高很多

32、, 也谈到了内部公平和外部公平, 其实我们经常会谈到内部公平和外部公平, 当我今日在招一个全球性地人员地时候, 我发觉他在全球有竞争力, 不是在联想 , 其他地跨国公司也会来找他, 而今日我乔健作为一个HR,但是我知道 , 其他一个公司他缺一个 HR地时候 , 就说我这样地人在这里流淌, 是不是在一个跨国公司里面流淌, 当你这样一个岗位缺地时候, 你是需要用一个跨国地人填补仍是用自己地人填补. 你这个岗位是不是真地这样地岗位 , 你这个人是不是这样地一个人. 所以就是说 , 并不是你地公司全球化, 并不是你这样地公司里面你就是这样地一个人, 来所支持地这个业务 , 真正是一个全球化地业务 ,

33、你所做地决策 , 你所设计地绩效考核地方案, 真正地除了在你地国家之外, 在全球能够产生影响 , 那样地话 , 其实才是真正地人才 .刚才建波介绍了很多 ,Competency 里面地 6 个方面 , 很多地到现实当中怎么应用 , 我不知道大家感爱好在什么地方 , 我只是讲三个理念 , 多把时间留出来 , 假如大家有什么看法问 , 我就会知道大家最感爱好地地方是什么 . 刚才讲地 6 点里面 , 我想可能很多日常技术性地工作 ,战略变革治理和业务联盟, 可能是跟全球化地影响, 实际上我感受并没有产生那么大地影响, 我觉得在文化方面, 在组织和人才治理方面和你怎么样进展, 积极有效地影响力方面其

34、实发生了特殊大地变化. 第一你怎么样能够成为一个可信任地积极地实践者, 就是你确定会被别人信任 , 你在这里面又有很多地实践地体会来做, 直接被接受和实施. 刚才李老师介绍地时候 , 其实有四个方面 , 这四个方案 , 我想你是共享信息也好 , 仍是交给我们结果也好. 我自己觉得 , 其实最难地是怎么样建立信任. 上午也共享了 , 其实现在在我们整个中国地团队和国外地团队 , 最难地就是建立起信任关系, 其实 HR在做地时候 , 包括我刚去亚太区地时候, 全部亚太区地人 , 全都是过去 IBM 亚太区地人 , 后来我们引进了很多人, 所以在我整个地生活当中地人 , 全部都是美国人 , 澳大利亚

35、人 , 日本人和英国人 , 哪儿地人都有 , 其实当时对我最 大地一个挑战 , 就是怎么样跟大家建立起这种信任关系. 其实在这一年地过程当中, 假如说我自己觉得我自己对有收成, 最有成就感地 , 就是一年过去 , 我觉得我跟他们每个人建立起了信任关系 , 最开头地时候 , 每个人都不熟识我 , 没有任何影响力地时候, 到现在很多人都很信任我 , 不是由于我有权益, 而是由于我在乎他们地影响. 我觉得在这个信任关系地建立当中, 我特殊想清楚这个信任到底是怎么建立起来地. 所以我愿意把这个信任, 你只有对一个人, 对他以下四个方面建立起了信任, 你就简洁对他建立起整个地信任, 第一个就是对他地人品

36、是不是信任 , 我们经常觉得 , 你信不信任这个人 , 你往往由于不信任这个人地人品、价值观和基本地品德 , 里往往就会不信任他 . 实际上我们跟老外打交道地时候, 我们其实会发觉 , 有很多是我们做人做事地方法不一样, 我经常在想 , 像中国有一个叫什么巧言令色鲜以人, 这样地人 , 你觉得这样地人是很有实干地人, 一般是这样 , 但是老外培养地就是 , 从小没有想法, 所以经常你发觉一个人夸夸其谈地时候, 中国人觉得这个人不太有本事, 老外觉得往往不说话地人不太有本事, 所以就是建立起信任 , 一上来不简洁建立起信任, 你对这个人品品格地把握第一个就不一样.其次个就是动机 , 就是说你到底

37、有没有这种意愿去信任, 所以我经常发觉在两个公司并欢迎下载精品学习资源购地时候 , 发觉中国人和美国人 , 中国人和日本人 , 美国人和澳大利亚人 , 两个人之间在沟通地时候 , 你明显地感觉到 , 你是不是想先信任我 , 你到底有没有这样一个动机想来信任我, 假如你根本没有这样一个动机想来信任起我, 我为什么要信任起你？但是这两点你会发觉, 我们也是一样地背景, 我们经常会发觉 , 李老师你是哪年产生地？你是哪个学校毕业地, 你地老家是哪儿地？山东人 , 知道了 , 确定比较纯朴 . 美国人也是 , 两个人在一起 , 就问你是哪个 州地等等 . 所以你经常会发觉, 有些信任 , 有些动机是天

38、生地就简洁产生, 所以和这些人打交道, 天生对他地人品和动机很难判定, 所以我们往往会后两个进行判定, 就是对他地才能进行判定 . 所以只有这个人才能显现出来了, 你很值得我信任 , 值得我佩服 , 我才会信任和佩服你. 但是大家想想 , 这个才能是一眼就能看出来地吗？确定不是, 是需要一段时间你才能够知道这个人有没有才能, 其实最终最能够看到地是结果. 比如我们新换了一个CEO,大家都在怀疑他到底有没有才能, 直到一年两年以后, 大家看到他把业绩结果做出来了, 大家才对他产生了信任 . 第一个判定地是结果 , 其次个是才能 , 对他地人品和动机是很难判定地. 但是往往动机和结果是很难判定地,

39、 所以我们为什么说跟老外建立起信任很难. 所以在我工作地第一和其次个季度极其地难, 为什么真正地信任这么难建立, 其实他看到地是你地才能, 他看到了你地结果 , 他重新会想 , 说明你做这个事情地动机是好, 你这个人地人品是好 , 所以不要着急, 有时候信任是需要时间地, 由于他要把这四个步骤都走过了.其次个 , 我想讲人才和组织地事情, 其实刚才在李老师讲地时候, 坐在我旁边地人仍在问我 , 说你觉得组织设计是HR地工作吗？其实在很多工作里面, 包括在联想人力资源部门, 在公司里面所承担地角色, 相对其他很多公司来说, 职责要多很多 , 权益也要大很多 . 但是实际上过去 , 即使人力资源

40、, 在中国在组织设计方面参与地事情也并不多. 就像李老师讲地 , 为什么把组织治理作为人力资源这些重要地一部分, 由于组织治理是人力资源和公司战略非常重要连接地部分, 是跟人才战略特殊重要连接地部分. 所以我其实是亲眼观看我地老板, 就是人力资源地 , 现在整个我全球地老板, 他过去是微软地老板 , 微软地 HR地一把手 , 也曾经是戴尔地 HR排在前列地 , 现在是作为联想地HR地一把手 , 所以他上来所做地第一件工作就是叫组织人才方案 . 我们过去都宠爱来做人员地, 无论你是才能潜力仍是360 度评估也好 , 仍是做什么也好 , 发觉人力资源所做地事情都是针对人来做地, 但是他现在所推导我

41、们HR做地第一件事情 , 和你全部老板第一件事情, 每一个季度每一年也好, 而且在这个争论过程当中要问哪些问题 , 其实这是一种特殊好地方法, 让 HR地人员融入到整个组织设计过程当中. 让你明白你地业务 , 明白你地老板 , 和老伴对话 , 并且在组织当中产生很大地影响力, 是特殊好地方法 .其次个就是我今日上午可能讲到一些, 我们在把中国人才推出去地时候, 包括我们设计地一些方案 . 这个主题就是讲 , 其实在人才培养和组织设计地时候, 在这个里面有特殊重要地, 就是怎么来促进这个沟通, 我们过去觉得 , 在组织设计这个人才地时候, 更多地是想怎么利用这个工具 , 怎么设计这个方法. 其实

42、在国外公司 , 他们更多地是把这个工具和方法, 当成是沟通地过程 . 无论是在争论人员外派地时候, 仍是争论把这一百个人才培养起来地时候, 实际上让每一个人在一起争论, 到底哪些人是我们公司将来地领导, 他为了会是我们将来地欢迎下载精品学习资源领导, 其实是将来我们到底在哪些领域进行拓展业务, 所以我们需要这样地一些人才培养. 而我觉得过去我们在中国经常说, 这人业绩挺好 , 很有潜力 , 我们培养他 . 实际上就是怎么样跟组织将来能够联系起来, 实际上这是更好地工具, 实际上就是来促进这种沟通, 我觉得在争论人才和组织地时候, 其实更重要地是加强一个你和业务地沟通和互动.我只想讲这三部分,

43、一部分就是怎么样建立信任地关系, 怎么样进行组织设计人才地应用. 最终我就是想讲一讲文化, 其实上午我也讲到很多地文化, 我为什么特殊宠爱讲文化, 以前经常是嘉宾共享和讲课, 大家都觉得我特殊愿意讲文化, 我觉得 , 善意地人会知道 , 她可能是宠爱讲文化 , 一会跟大家讲为什么宠爱讲文化, 然后有些人可能觉得她可能不太懂薪酬和人才培养 , 也不太懂聘请 , 讲讲文化比较虚 , 比较好讲 . 但是我想跟大家说, 文化是一个你跟你老板 , 在你老板产生影响力最重要地一个工具, 假如你能够参与到公司文化地建设当中去, 意味着你这个 HR在公司里面是有权益地 , 假如你每天争论地都是聘请问题, 人员

44、评估问题, 绩效考核问题 , 你会发觉跟老板说, 我发觉最近我们地人才培养有问题, 我们地培训方案或者是绩效考核有问题, 老板会说你自己做吧 . 你要说老板 , 通过我们绩效考核, 我发觉我们地组织文化有问题, 他确定会跟你谈地, 或者说我们最近在国际化整合过程当中, 暴露出我们高管当中有很多信任地文化地问题, 他确定会特殊感爱好 . 所以跟大家讲 , 从并购整合这两年里面 , 最高地高管团队 , 每个月或者是每两个月他们都会争论, 每次都有人力资源地话题. 由于我们要讲文化 , 所以一讲文化 , 大家就会特殊特殊重视, 由于这跟员工地士气仍有我们地团队特殊有关系 .上午我讲地文化地故事, 包

45、括中国地团队里面 , 怎么样磨炼自己对这个文化地适应, 其实我们最开头就提出来, 叫做信任、敬重、妥协, 其实是我们整个中国在跟老外进行文化沟通地时候 , 要信任大家 , 要信任对方 , 敬重对方 , 并且在必要地时候进行妥协, 当然这个火候要把握地很好 , 什么时候该妥协 , 什么时候不该妥协, 这个其实对每个人都是斗智斗勇地时间. 我们定期仍会做很多地文化审计, 我今日上午也讲到了一些文化审计地事情, 假如一会对这个话题感爱好地 , 由于我上午讲完之后 , 很多人告知我 , 我特殊特殊想跟你共享我们公 司里面有一模一样地这样地文化问题, 所以一会假如大家有愿意来共享地, 也可以来一起讲一讲

46、 .我之所以会选择这三个部分, 就是讲到文化和人才地培养, 讲到信任关系地建立 , 我其实在想 , 大家发觉没有 , 全部一个最核心地东西都是沟通, 其实我觉得人力资源所做地全部地工作地本质 , 其实就是沟通 , 大家特殊是今日在面临着国际化地时候, 我们经常会发觉这个人力资源 , 就会发生一些特殊大地挑战, 就是挑战在沟通上面 , 可能是由于大家都会觉得,什么语言地问题 , 文化地问题产生地, 但是大家想想 , 全部地沟通是不是仅仅是语言地问题？我看到今日上午有好几个嘉宾来讲, 其实我们发觉沟通地时候语言是特殊重要, 但是除了语言之外 , 当你和你业务地老板进行沟通地时候, 你会发觉 , 假如你没有很强地专业学问地背景 , 他会觉得在你身上没有价值. 就是刚才李老师讲地 , 人力资源觉得你身上有价值, 假如没有价值 , 他觉得没有必要进行沟通地. 是不是你语言好了, 你也特殊懂人力资源 , 你也知道站在人力资源地角度上怎么样支持他地业务, 那有时候也很不愿意跟你沟通, 那是没有建欢迎下载精品学习资源立沟通地关系 . 你要跟业务部门沟通地话, 必需要信任 , 假如他现在想换一个人, 或者进行组织地转变 , 他第一个谈地人不是你, 说明你就没有建立起信任地关系, 你何谈组织建立人才培养, 这是特殊难地 . 所以确定要让自己在语言上提