2022年JY公司绩效与薪酬相结合管理体系探讨.docx

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1、精品学习资源JY 公司绩效与薪酬相结合的治理体系探讨面对日益猛烈的建筑市场环境，如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源治理体系，特殊是设计科学的绩效和薪酬治理体系，来吸引、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力资源治理工作的最为重要的一部分；来自国内外许多知名企业的调查显示，50%甚至更高的员工对收入不满，他们认为：他们的收入是不公平的，他们没有得到真正的提薪，薪酬的改善并不会带来更高的收入；造成这样的结果，其缘由是多方面的，其中最主要的缘由是没有建立起适合公司的、比较公平合理的薪酬和绩效治理体系；绩效成为薪酬改革的方向；目前薪酬的改革的重点就是薪酬必需和绩效

2、挂钩；由于薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到勉励作用；员工信任自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效嘉奖相关，在这个基础上勉励作用才开头发挥作用；一、背景JY 公司原为大型国有企业控股的下属子公司；1995 年经工商注册作为有限责任公司正式成立，开展社会监理业务；2000 年，公司被纳入国有企业“放小”计划，进行员工持股改制，当年11 月取得改制后新营业执照，从国有小型企业转型为员工持股民营企业正式开头运营；目前营业范畴如下：房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、大路工程监理乙级；公司机构设置健全，层次清晰，责任明确，各部门人员各司其职、各尽其责，设有

3、四个职能、业务部门（办公室、市场部、总工办、财务部）及如干个工程监理部（简称工程部）；公司现有职工约 120 人，治理人员 20 人，工程技术人员中可担任总监的有 34 人；一线监理员（其层人员） 56 人；JY 公司组织结构如下图所示：股东会总经理欢迎下载精品学习资源分公司经理财务总监总工程师副总经理欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源财务部总工办市场部办公室工程监理部 N欢迎下载精品学习资源工程监图理部11J工Y 程监理公部司组2 织结工构程图监理部 3从上图可以看出， JY 公司的组织结构为传统的直线职能制；公司总经理下设1 名副总经理、 1 名总工程师、 1 名分公司经理和 1 名

4、财务总监；其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责管理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责治理；总工办负责治理各工程工程监理部的工作，并供应技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门；由于JY公司现有的规模不大，所以该公司的组织结构也相对简洁；JY 公司虽然在吸引人才、留住人才方面实行了诸多方法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务进展，没有准时进行与企业进展相适应的内部配欢迎下载精品学习资源套治理制度的改革和创新，特殊是对员工行为影响极大的绩效与薪酬治理制度进行改革和创新，使得公司效益增长特殊缓慢；目前来看，公司对人才的吸引力越来越弱；公司人

5、员特殊是新聘高校生和中青年专业技术人员流失较为庄重；在当前的这种庄重形势下，公司的当务之急是实行措施，改革和创新公司内部勉励机制，公司最高治理层争辩准备，第一要从绩效治理和薪酬治理方面入手，来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬治理体系；摸索争辩题：1、依据上述背景资料， JY 公司的组织结构设计是否合理？2、要设计 JY 公司的绩效治理体系和薪酬治理体系，仍应当明确哪些设计要素？3、应考虑实行何种治理工具和方法来设计JY 公司的绩效治理体系和薪酬治理体系才是合适的？二 JY 公司绩效考核体系设计方案公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：第一确定组织目标；然后确定为达

6、成组织目标所必需完成的重点业务，即公司的关键绩效领域；接着确定策略目标和手段；再接受基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标， 最终确定关键指标的指标值；完成了上述工作，也就确定了公司、分公司、各工程监理部的平稳计分卡；考虑到平稳计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平稳计分卡的成本，对某些职能部门如总工办、办公室等就接受 KPI 指标对其考核，对员工的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表 关键绩效、工作态度、工作才能 ；形成以平稳计分卡为基础的绩效考核体系，详见下表：JY公司绩效考核体系（表 1）考核对象考核工具考核周期年度考核 季度考核 月度考核公司 平稳计分卡 BSC考核分公司 平

7、稳计分卡 BSC考核 考核非职能部门 平稳计分卡 BSC考核 考核工程监理部 平稳计分卡 BSC考核 考核职能部门 部门关键绩效指标 KPI 考核 考核岗位关键绩效考核 考核 考核欢迎下载精品学习资源员工个人工作态度考核不考核不考核工作才能考核考核不考核欢迎下载精品学习资源JY 公司 2005 年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时，进一步加强财务资金集中治理、实施全面预算治理、提高进展质量，实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标；依据前面所陈述的平稳计分卡原理及 KPI 指标确定标准，结合公司战略目标设计各级平稳计分卡及KPI 指标；（一）财务方面：描述组织预期的财务

8、成果；依据公司的经营战略目标， 我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、工程内部酬劳率五项指欢迎下载精品学习资源标作为考核内容；营业额、利润直接是公司年度经营目标的反映，工程款回收反映公司应收工程款的有效治理，资产负债率反映公司经营风险大小，工程内部酬劳率反映工程工程的盈利才能；（二）客户方面：确定了6 项指标，即签订工程的合同值、业主中意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度；签订的工程合同 值直接与公司的经营额相关，业内知名度、业主中意度、业主投诉率、工程合 同续签率都直接或间接反映了公司产品和服务水平，投诉处理周期反映公司的 紧急业务处理才能和办事效率；（三）内

9、部业务流程指标：业务流程指标，必需和公司的财务指标和客户指标直接相关，一般5 10 即可；依据公司的实际情形，我们选择了研发费用、停工期、成本把握率、工程合格率、安全事故率；研发费用直接与公司的创新直接相关，是公司长远进展的基础；停工期指标，反映了公司的业务开拓情形；工程合格率反映了公司的质量治理水平；安全事故率反映公司的安全治理标准水平；成本把握率，反映对工程成本把握的执行情形；（四）学习与进展指标：学习与进展，是公司连续进展的支撑指标；设立的具体指标如下：培训费用、培训时数、员工中意度、核心员工离职率、员工绩效完成度；培训费用是公司保证员工进展的必要财务支持；培训时数是保证员工培训成效的必

10、要保证；员工中意度是公司人力资源治理的核心指标之一；核心员工离职率反映了公司是否能够吸引人才，具备核心才能和竞争力的标 志；员工绩效完成率反映了公司的人力资源治理水平；（五）以下为重新设计的公司各级考核平稳计分卡及KPI 指标：利润1、公司级平稳计分卡和 KPI 指标（表 2）考核工程权重（ %）考核指标目标值实际值得分15营业额财务角度（45%）510资产负债率5工程内部酬劳10回收工程款10工程合同值5建设单位中意度客户角度3投诉处理周期（30%）5建设单位投诉率2在业内的知名度5工程合同续签2研发费用内部流程4安全事故率（15%）4工程合格率3成本把握率欢迎下载精品学习资源学习与进展（1

11、0%）合计2停工期2培训费用1 培训时数2 员工中意度3 核心员工离职2员工绩效完成欢迎下载精品学习资源2、非职能部门平稳计分卡和 KPI 指标（以市场部为例）（表 3）欢迎下载精品学习资源考核工程考核指标权重（%）目标值实际值得分欢迎下载精品学习资源（45%）客户角度工程合同续签率15（25%）客户中意度10内部流程合同单价10（20%）投标成功率10财务角度营业额45欢迎下载精品学习资源员工绩效达标率3核心员工离职率5员工中意度2学习与进展（10%）合计考核指标权重（%）营业额25利润10回收工程款10经营额15续签合同率5建设单位投诉率5质量合格率5安全合格率5方案完成率5停工期5核心员

12、工离职率4培训时数3培训费用33、分公司的平稳计分卡和 KPI 指标（表 4）考核工程目标值实际值得分财务角度（45%）客户角度（25%）内部流程（20%）学习与进展（10%）合计4、职能部门 KPI 指标（以总工办为例）（表 5）考核指标权重（ %）目标值实际值得分工程工程进度治理10安全事故率10工程人员培训率10欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源监理现场达标状况10工程竣工准时完成率10招投标书准时完成率10招投标有效率15员工中意率5核心员工离职率5总计5、工程监理部平稳计分卡和KPI 指标（表 6）考核工程考核指标权重（ %）目标值实际值得分营业额10财务角度回收工程款20续签

13、工程合同10客户角度建设单位中意度5（ 25%）建设单位投诉率5投诉处理周期5成本核算7安全事故率5内部流程工程合格率5（ 25%）方案完成率3获得市场信息2紧急业务处理3（ 40%）工程内部酬劳率10欢迎下载精品学习资源培训费用3培训时数2核心员工离职率5学习与进展（ 10%）合计6、个人绩效考核的设计（以分公司经理为例）（表7）考核工程考核指标权重（ %）目标值实际值得分经营额15欢迎下载精品学习资源任务指标45%利润指标15工程款回收量15核心员工流失率4停工期4欢迎下载精品学习资源治理指标工程合格率1030%安全事故率4建设单位中意度4预算把握4领导才能、影响力3才能指标判定与决策才能

14、315%人际沟通才能4方案与执行才能2欢迎下载精品学习资源工作责任心3工作态度工作主动性310%组织纪律性2服务协作性2合计摸索争辩题：1、平稳计分卡和 KPI 相结合的绩效考核体系是否适合该公司？为什么？2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重？并通过什么方法来验证其合理性？3、为该公司各层级都设计考核指标有什么好处？4、设计科学有效的考核体系应当通过什么样的步骤来完成？5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反馈环节应当怎样确定？三 JY 公司薪酬治理体系设计方案（一）接受海氏评分法进行岗位评估本案例在岗位评估的实际操作中，考虑到公司目前自身进展需要和公司内 部各种员工的行为特点 基本

15、上属治理人员和技术人员 、公司内部的岗位价值与外部企业之间具有可比性，以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值，从而使得公司随后能够精确地进行薪酬定位；公司选择接受目前国内外先进企业普遍接受的海氏评分法对公司的岗位进行评估；（二）岗位评估过程及结果明确了岗位评估的原就和方法后，接下来的工作就是实际的评估工作，本案例在实际操作中按如下步骤进行：1、确定此次岗位评估的组织机构；成立评估小组，由人力资源部门的成 员、公司各职能部门的负责人、与被评岗位发生关系的岗位代表的相关专家组 成；2、介绍评估表；对评估者进行评估前培训，精确懂得每一评估要素的内容及评分标准； 3、明白工作内容；通过岗位说明书或实地

16、工作岗位调查，精确把握需要评估岗位的实际情形；参照评估表进行各岗位评估打分；汇总各岗位评 估得分；依据以上操作得出该公司岗位评估表，如下表8：JY 公司岗位评估表（表 8）岗位要素智能水平解决问题风险责任形状ab总得分总经理105676%800上山型40%60%1223副总经理70076%528上山型40%60%810总工程师70057%528上山型40%60%756财务总监70057%528上山型40%60%756分公司经理70057%528上山型40%60%756高级工程师40087%460下山型70%30%662市场部经理40057%264下山型70%30%519欢迎下载精品学习资源工程

17、总监 负责人52850%264上山型40%60%475财务部经理35033%264平路型50%50%365总工办主任35038%264上山型40%60%352工程师35038%200上山型40%60%313办公室主任30433%200平路型50%50%302监理员/ 主办员工17529%132下山型70%30%198预算员17529%132平路型50%50%179会计/ 出纳17522%132平路型50%50%173秘书23025%57平路型50%50%172助理工程师17529%132上山型40%60%170人力资源专员20022%57平路型50%50%151资料员17522%76平路型50

18、%50%145在评估结果出来后，依据公司目前各岗位评估得分进行岗位排序，再进行各部门岗位的对比，以校正评估结果的不公平性，达到部门间、部门内相对平稳的结果；公司依据各岗位评估得分，再把岗位得分在确定范畴内的岗位归为同一等级，依据公司实际，设计等级转换表，如表 9、表 10：评估分数与岗位等级转换表（表 9）等级12345点数149 以下150 250251350351450451550等级678910点数551 650651 750751850851950951 1050等级1112131415点数1051 11501151 1250125113501351145014511550JY 公司岗

19、位等级表（表10）决策层财务市场工程行政人事l2 ll总经理1098分公司经理总监副总经理总工程师副总经理7高工65经理工程总监4经理主任3工程师主任2会计/ 出纳投标员监理员/ 助工办事员/ 秘书1资料员岗位等级（三）岗位工资结构及水平的确定欢迎下载精品学习资源完成了对组织岗位的评估，并依据评估的结果对岗位进行排序划分出各岗位的等级之后，就可以在对目标市场薪酬调查的基础上构建岗位工资结构；本案例在进行岗位工资结构设计时，薪酬的外部竞争性和内部平稳性是考虑的两个主要方面，故将前面的有关等级划分、岗位评估分值与通过市场薪酬数据结合起来，确定公司的薪酬线和与各岗位等级相对应的薪酬区间中值；具体做法

20、是：第一通过各岗位评估分值和该岗位对应的市场平均薪酬水平数据构建散点图；然后对两列数据进行拟合，得到一条能够表达不同岗位等级市场月薪140001200010000800060004000200000200400600800 1000 1200 1400图 2岗市位场评薪估酬分政数策线依据薪酬政策线，将岗位的分值带入X，既可求出相应的 Y 值，即经过平滑处理以后的各岗位薪酬水平；依据上述运算公式，可以确定出各岗位等级相对应的薪酬区间中值，如表11；最终，在确定了岗位等级薪酬区间中值的基础上，结合岗位评估得分再确定其酬劳，这既保证了同一级别上不同智能水平、解决问题的才能、承担风险的差异应当获得不同

21、酬劳的要求，增加了工资变动的灵敏性，同时依据市场薪酬对比完成部分岗位薪酬的调整；这样也就确定了公司岗位工资结构和水平 如表 12 ；的薪酬趋势线；依据数学运算的要求，设X 为岗位评估分数， Y 为来自市场调查的市场薪酬平均水平数据；那么，只要依据联合方程组： Y na+bX； XY=aX+b；就可推出回来直线方程Y=a+bX，该线又称为市场薪酬政策线，如图 2；岗位等级岗位薪酬中值（表薪酬区间的中值11）调整后的薪酬区间中值119562000229593000339624000449645000559676000669697000欢迎下载精品学习资源7797280008895590009997

22、710000101098011000111198212000121298513000JY公司薪酬结构（表12）岗位等级岗位名称岗位工资薪酬区间中值12总经理130001300011120001011000910000副总经理990090008总工程师8100财务总监81007800080006市场部经理700070005工程总监 负责人60006000总工办主任45003办公室主任400040004财务部经理550050002监理员、主办员工30003000一般员工 会计、出纳、秘书、专员 27001资料员20002000（四） JY 公司完整的薪酬治理体系的构成薪酬体系的设计包括工资和福利两

23、部分；工资包括岗位工资和绩效工资， 岗位工资包括职位工资和岗位附加工资，岗位附加工资包括工龄补贴和加班补贴等；绩效工资包括按月发放的绩效工资，按年发放的奖金两种；绩效工资支配考虑三个方面：公司目标完成情形、部门目标完成情形和个人业绩评估结 果；福利包括内部福利和社会保险；内部福利包括交通津贴、通讯津贴、训练补贴、带薪休假等；社会保险方面，企业严格按国家规定办理养老保险、失业保险、医疗保险等各项保险；如下图3；欢迎下载精品学习资源绩效工资工资薪岗位工资酬福利体系按月发放的绩效工资年终奖金职位工资工龄补贴附加工资加班补贴欢迎下载精品学习资源内部福利图 3JY公司薪酬福利体系结构图福在薪酬设计中，考

24、利 虑到职位工资是绩效工资和加班工资的基础，后者是在确定职位工资的基础上由确定的比例计社算会出保来险的；它们的数值的多少取决于基数（职位工资）的多少和比例的多少；而具体的绩效工资的建立是通过相应的绩效考核和治理体系来实现的；通过上述的这些工作，本案例完成了该公司薪酬体系基本框架的设计，各分公司的薪酬设计参照公司标准、结合各地区实际情形制定各自的薪酬结构；本文针对公司的现状以及考虑到将来进展的需要，同时参考和借鉴国内外许多先进企业的一些做法，在与内部治理层及员工充分沟通和争辩的基础上，构建出该公司完整的薪酬体系；摸索争辩题：1. JY 公司选择薪酬设计模式2. 明宏公司治理人员与营销人员的薪酬方

25、案的主要区分是什么？公司作这样的不同设计能否保证薪酬的公平合理？ 3“瓜分制”的利润共享方式有什么好处？明宏公司所设计的瓜分比例的依据是什么？ 4分析明宏公司治理人员薪酬方案，你觉得该方案中哪些方面考虑不够周到？ 请加以完善；点 评： 1强化薪酬治理与组织战略规划之间的联系有助于改善企业的经营绩效；许多企业在进行薪酬制度的设计和改革时，往往不是从企业的进展战略和人力资源战略动身来进行的，而总是把公平、合理地支配薪酬本身当成一种目的，因此导致最终各种薪酬治理措施收效甚微；企业的薪酬制度和薪酬治理应当听从于企业的战略规划，通过对企业战略的支持作为赢得竞争优势的重要源泉；明宏公司虽然为一家新公司，但

26、公司的股权和组织结构比较明确，同时在确立长期进展战略的基础上明确了短期目标，从短期进展目标动身来制定公司的薪酬制度使得薪酬更具针对性；2员工之间的差异化要求有差异化的薪酬制度；薪酬在某种意义上是企业与员工之间的一种经济契约，由于每一位员工与其他员工都是存在区分的，因此每一位员工与企业之间的这种经济契约也要求个性化；但是为每一个员工设计个性化的薪酬是不现实的，但由于企业中某些员会处于一种相像的工作环境从而形成了一类员工群体，因此可以通过员工群体的差异化薪酬治理来增强薪酬制度的公平、合理和有效性；明宏公司依据公司组织结构明确的三个岗位系列来设计薪酬制度就表达了对员工工作和技能差异的认同，三类人员的

27、工作存在显著的差异，因此实行差异化的薪酬治理更合理； 3治理人员、营销人员、技术人员的薪酬制度设计要表达其工作的差异性以及对企业的影响程度； 治理人员、营销人员和技术人员所从事的工作和职位特点具有差异性，同时其工作成果的可衡量性、工作过程的可监督性、绩效表现的可评判性、受内外部环境的影响程度、对组织经营目标的重要性以及对企业盈利状况作欢迎下载精品学习资源出的贡献等方面也存在很大的不同，因此企业对这些员工的薪酬治理应表达这些差别，企业必需依据自身的特点、员工群体的特点以及不同职位之间的差别来进行设计；明宏公司依据营销人员结果导向的工作特点设计了以佣金制为核心的薪酬制度，同时考虑了员工工作的难易程度和对绩优员工的长期勉励；对技术人员实行年薪制，便利简洁，实施成本较低，考虑了岗位、技能和绩效的差别，年薪又具有确定的弹性；同时用延期支付的方法强调了长期勉励；对治理人员实行的是职务工资制，同时运用绩效考核和延期支付来实现短期和长期勉励；明宏公司的薪酬设计充分考虑了不同性质的工作之间的差异；当然差异化治理中必需留意不同类别员工之间的薪酬平稳，明宏公司由于目前仍没有具体的经营和治理数据所以很难做到这一点，因此公司就明确说明目前的薪酬制度只是短期的，期望通过基础数据的积存对现有薪酬制度进行改进来增强薪酬的公平和平稳；欢迎下载