2022年IT项目管理制度规范.docx

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1、精品学习资源IT 工程治理规范信息技术部2021-5欢迎下载精品学习资源目 录背景 1工程治理基本内容11 工程定义与策划 11.1 工作流程 11.1.1 预研工作流程 11.1.2 立项工作流程 31.1.3 招标工作流程 31.2 确定工程成员与职责31.3 制定工程规章 41.3.1 发布关键工作 41.3.2 制定沟通方案 51.3.3 明确沟通内容 51.4 工程关键工作报送要求6 2 工程方案与实施62.1 OPPM 填写说明 详细工程方案 62.2 OPPM 填写说明 相关资源的估算 72.3 OPPM 填写说明 工程执行 72.4 OPPM 报送要求 7 3 工程把握与评估7

2、3.1 工程调控 83.1.1 调控内容83.1.2 调控层次3.2 工程终验治理 983.3 工程完成情形评估114 工程合同款项支付治理124.1 合同支付治理要求134.2 支付流程 135 工程总结报告 错误！未定义书签；6 工程文档治理 13欢迎下载精品学习资源背景为了改善信息技术部工程治理现状，提高管控粒度，推动工程任务顺当开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标治理方法下，进一步明确详细实施细就；本规范是针对全部经过预算的 IT 类工程，重点治理工程策划与发布，方案与实施过程，变更把握与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会依据执行情形连续改进相关管理方法；工

3、程治理基本内容依据工程治理方法论，依据工程时序推动过程，工程治理主要分为工程定义与策划、工程方案与实施、工程把握与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1 所示：定义、策划.立项与招标.确定工程人员与责任.制定工程规章.工作一览表.责任矩阵.方案、实施. 进度方案. 资源估算. 风险治理. 实施.风险日志.过程治理把握、评估.变更申请.调控措施.完成情形评估反馈、变化、微调图 1 工程治理综合框架本规范着重明确工程定义治理、过程治理与评估治理，在过程治理中应用OPPM 治理工具；1 工程定义与策划工程定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确工程成员及相关职责，制定工程规

4、章；1.1 工作流程1.1.1 预研工作流程依据工程发起需求情形，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT 工程，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析；对于预算额度小于200 万元 ，填写 IT 工程立项申请单（表1）；欢迎下载精品学习资源对于预算额度大于或等于200 万元 的工程立项需求，必需提交预研报告，作为工程立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2；表 1IT 工程立项申请单工程名称工程编号欢迎下载精品学习资源业务部门：工程启动负责人签字： 日期：工程描述 可另附立项报告 1 简述业务需求和实现目标2 可行性分析工程效益估算信息技术部负责人签字： 日期：欢迎下载精品学

5、习资源IT开发与推行成本： 部分 硬件设备成本： 每年运营成本： 推测寿命：总运营成本：业直接 KPI财务影响务现状目标年度营运成本下降：欢迎下载精品学习资源部提高销售额分减免人员1 人力：2 其他：欢迎下载精品学习资源工程实施年度营运收入增长：削减投资其他审核看法工程治理负责人签字日期：信息技术部负责人签字：日期：IT 执行委员会IT 主任签字：日期：备注：1) 工程的每个改进目标需用现有的KPI 进行量化；2) 内部开发的 IT 成本可依据以下原就进行估量：内部开发人员数量标准化量表（资深人员按1.8 万人月、一般人员按1.2 万人月）；3) 年度的爱护和基础设施费用有明确预估依据明确预估

6、，如无明确预估依据约相当于开发成本的 60%进行预估；注：对于硬件选购类工程，可以适当放宽预研标准，依据工程详细情形选择填写表中内容；表 2 预研报告内容工程名称工程编号业务部门：负责人签字：日期：欢迎下载精品学习资源内部调研1 业务需求明确详尽的需求说明2 预算说明软件、硬件、系统等预算要求3 人力资源不论内外部工程均需明确所需人力状况外部1 供应厂商状况供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情形2 同业应用同业应用状况，有无应用先例以及应用成效3 投资收益详细阐述工程效益及其影响其他待说明事宜，包括相关法规、公司特别需求等资料附件预研工作流程如图2 所示：图 2 预研工作流程1.1.

7、2 立项工作流程依据公司目前要求，完成工程调研之后，第一由需求部门起草立项签报，并填写IT 工程立项申请单 表 1，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处工程治理岗归口受理并和谐部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：图 3 立项工作流程1.1.3 招标工作流程立项签报经公司领导审批同意后，依据公司招标治理方法，对于IT 预算额度大于20万以上的工程必需进行公开招投标；招评标小组由行政保证中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员；图 4 商务工作流程如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括

8、制定商务工作方案、招标预备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同预备与签订；商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处工程治理岗归口和谐；1.2 确定工程成员与职责完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成工程领导小组，负责工程重大事欢迎下载精品学习资源件的决策与支持，是工程最高治理机构；工程经理由工程领导小组任命，负责组建工程 组；工程组由相关人员组成；质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部工程治理岗及外部专家组成，负责工程阶段性成果评估与结项终验工作；工程组相关人员职责如下： 表 3 工程角色与职责角色责任（1） 成立工程组，任命工程经理；

9、（2） 对工程经理提交的报告进行审核、决策；（3） 监督和支持工程经理进行工程日常治理工作；欢迎下载精品学习资源工程领导小组工程经理工程组需求负责人技术负责人工程成员质控小组结项评审小组（4） 审批工程经理的各种申请；（5） 具有立项、终验和结项的权力；（6） 参与批准合同的权力；（1） 向工程领导小组汇报工作；（2） 负责外包和选购治理、进度治理、风险治理、需求治理、推广治理和结项治理过程域，以保证工程目标的实现；（3） 拥有选择工程成员的建议权，监督工程成员的工作以及审批各种申请；（4） 负责工程过程中与各工程干系人的和谐工作；（5） 负责工程团队建设；（6） 对工程组成员在工程执行过程中

10、的绩效考核拥有考核建议权；（7） 发起和组织阶段性验收；（8） 合同执行；（1） 需求的制定者（2） 推广的负责方（3） 业务测试验收的主要参与者（1） 技术需求的制定者（2） 负责工程执行过程中的技术问题（3） 技术验收的主要参与者（1） 工程执行成员，听从工程经理、需求负责人、技术负责人的相应治理（2） 对工程执行过程进行建议由原招标小组成员、业务部门、信息技术部工程治理岗和外部专家组成；（1） 监督合同执行情形，负责阶段性成果评审；（2） 对工程的有形资产和无形资产进行结算，对工程进行综合评估，总结体会教训等；欢迎下载精品学习资源立项以及招投标工作完成后，必需建立正式的工程小组，并依据后

11、续工程规章进行发布；1.3 制定工程规章工程规章是工程成功的基础，制定工程规章包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通方案；1.3.1 发布关键工作依据合同内容，工程经理发布主要工作内容如下表所示，为工程及工程经理供应治理支持，建立工程经理的决策领导权：欢迎下载精品学习资源表 4 工程关键工作概览基本情形概览工程名称工程编号预期目标123交付成果123工程组成员名单角色姓名电话手机邮件职责部门1 工程经理2 技术实施负责人3 业务需求负责人4 成员 工作方案里程碑大事检查日期交付物123例会频率 请在选项前打 周旬月其他：OPPM 报送频率 请在选项前打 2 周 4 周（以日历月度为

12、单位报送） 风控报告报送频率 请在选项前打 周旬月其他：工程经理签字：日期：1.3.2 制定沟通方案工程经理依据工程实际需要制定沟通方案，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，详细沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及工程会议，其中工程会议又分为日常会议、周例会、月例会等，工程经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的详细人员，同时抄送直接上级领导；会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：表 5 会议纪要工程名称工程编号时间：年月日记录人：参会人员：地点：会议主题会议记录方案任务列表序号描述责任人起止日期状态121.3.3 明确沟通内容IT

13、工程往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业学问，因此要求工程组在工程过程中，对相应工作内容必需与专业职能处室准时确认与沟通，达成共识，如下表所示：表 6 沟通内容欢迎下载精品学习资源工程任务应用软件 硬 件 、 网络系统架构信息安全过程治理运维治理发布治理沟通内容系统分析与设计、编码审核、技术测试硬件设备集成、网络架构涉及处室软件开发处网络治理处系统架构与安装、数据库治理信息系统安全技术方案工程治理系统后期运维软件版本发布系统爱护处合规与沟通处综合支持处 运营爱护处IT 服务处1.4 工程关键工作报送要求工程正式启动后一周内，工程经理必需向部门总经理报送工程关键工作概览（以电子邮件

14、方式）并抄送综合支持处工程治理岗备案；2 工程方案与实施图 5OPPM- 结构信息技术部以OPPM 为主要工程治理工具，工程经理定期完成OPPM 报告 频率：二周和（或）每月、或商定时间，并报送， OPPM 工具如上图所示；2.1 OPPM 填写说明 详细方案1) 确定工程目标，如下图所示；图 6OPPM- 目标2) 任务分解，如下图所示，上部分是工程中主要业务工作的详细分解，在下部分列出工程过程中的相关治理工作；同时判定任务与目标的关联性，用符号“”表示，每项详细任务至少有一个目标与之相关联：图 7OPPM- 主要任务3) 进度方案，针对每项详细工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员

15、支配以及相应的责任，设定质量检查点；图 8 OPPM- 进度支配如上图所示，一般情形下，每项任务具有唯独的主负责人，原就上外包商不应当担负主要责任；此外应留意，假如某项任务在当月发生并且终止，就应当进一步细分时间单 元，表达出任务进展的连续时间；欢迎下载精品学习资源工程名称工程编号2.2 OPPM填写说明 资源估算依据初始进度表推测整个工程的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对工程成本进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：图 9 OPPM- 费用2.3 OPPM 填写说明 工程执行工程执行阶段的主要工作包括依据工程方案方案推动工程实施，同时出具工程报告， 在实施过程中

16、的详细治理行为应包括：1) 工程执行情形跟踪：如图10 所示，接受 OPPM 对工程进度、工程支出以及预期目标实现情形进行连续跟进，已完成的用符号“” 表示：图 10OPPM- 工程执行情形2) 风险评估与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行工程风险评估如表7 所示；同时在工程实施过程中收集、整理工程可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与把握，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中治理和实行的应对措施；当重大风险达到确定的风险等级后，形成工程风险治理报告；表 7 工程风险评估与跟踪序号风险因素风险描述等级发生可能性影响措施1IT 才能2方案预见性3技术4运维 /外包厂商5实施工

17、程总体风险等级：工程经理签字：日期：2.4 OPPM 报送要求各实施工程依据工程发布概要要求，工程经理定期（2 周或每月，月度报送以每月25日报送或另行商定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处工程治理岗备案汇总；3 工程把握与评估工程把握与评估是工程治理中的回环反馈环节，通过监控工程实施过程与预期设定的偏差，实行有效的调控措施，尽可能减小偏差对工程整体的影响，同时将变动反馈到工程定义与方案阶段；欢迎下载精品学习资源3.1 工程调控3.1.1 调控内容1) 需求范畴治理：下图所示为工程实施过程中需求变更工作流程图 11 需求变更流程对业务需求部门提出的关联业务或新想法，工程

18、经理要组织业务需求部门、供应商进行争辩分析并做出基本判定；对于变更治理层次，需求变化小于原需求工作量的10%，并且不涉及合同金额变化的，在工程治理层解决；如涉及较大需求变更需报请工程领导层和（或）原招标小组同意后方可执行；涉及变更在报送工程领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处工程治理岗；2) 方案变更治理：当工程实施情形与预期方案方案发生偏差时，特别是工程方案与原方案相比超过15% 以上，就须提交方案变更申请表如下所示：工程名称工程经理变更申请人工程编号申请日期所处阶段方案系统测试方案 需求 概要设计爱护构建 集成 验收/ 交付变更分类需求 概要设计 其他：详细设计 代码 其他：需求分类

19、功能性能 安全性 牢靠性 处理才能 容错性 数据完整性 数据过渡 系统权限 其他：变更对象变更内容及理由变更影响变更申请的审批看法工程经理输入名称，版本，完成日期等信息部门领导需求部门审批看法：签字：日期： 审批看法： 签字：日期： 审批看法：签字：日期：方案变更详细工作流程如下图所示：图 12 方案变更流程假如涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期方案量的20%，必需提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更缘由分析，变更影响分析并出具评估建议；3.1.2 调控层次对于工程实施中显现的各类偏差，可以从不同层面实行调控措施，如下表所示：表 9 工程调控层次工程层工程领导

20、层表 8 变更申请表欢迎下载精品学习资源1) 更换需求范畴重新估算2) 更换任务分工3) 增加工程人员4) 延长工作时间5) 引进专家6) 更换需求范畴（需求变化小于原需求工作量的10% ，不涉及合同金额变化）7) 分阶段交付成果（工程时间不超过原工程时间 20% 以上* 以上各项不涉及合同金额方面原招标小组1) 分阶段交付成果（明显延长工程时间超过原工程时间 20%以上）2) 工作量转移或增加（明确工程工作量转移或增加，影响预算或涉及其他供应商）3) 减小工作范畴（工程工作量削减涉及合同金额，提交成果物）4) 重大需求变更，涉及工程时间、合同 金 额 ， 或 需 求 变 化 超 过 原 需

21、求10%以上；欢迎下载精品学习资源3.2 工程验收依据工程实施详细情形，参照工程关键工作概览中设定的里程碑检查点，由工程经理、质量把握小组、结项评审小组以及相关人员，在工程过程中各个关键环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响把握在合理范畴内，主要包括工程开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验；3.2.1 阶段性评审在工程开发过程中，依据预先设定的质量检查点，由工程经理、质量把握小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下：表 10 阶段评审表工程名称：工程编号：工程起止日期：评审日期：评审成员：所处阶段：需求分析系统设计软件编码软件测试 其他评审

22、情形：(1) 说明任务完成情形，阶段性交付物是否达到合同要求；(2) 评审发觉的问题及建议；(3) 假如预期阶段成果发生变化，须特别说明；签字工程经理签字：日期：质量把握小组负责人签字：日期：3.2.2 工程初验工程全部预期工作成果完备之后，由工程经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：表 11 工程初验验收单工程名称：工程编号：工程起止日期：提请初验日期：工程完成情形说明：1 工程完成概述 ， 对比合同条款说明完成情形，阶段性交付物是否达到合同要求；欢迎下载精品学习资源(2) 说明工作阶段中发生的重大变更情形及结果；(3) 假如预期提交物发生变化，须特别说明；工程经理签字：日期：文档验收

23、应交付文档名称验收状态 表示完备 表示缺失 系统验收测试内容 功能测试 性能测试 压力测试 配置测试 安全性测试复原性测试功能验收结论：测试结果1 参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否中意使用部门要求及实际应用成效2 存在问题业务需求负责人签字：日期：业务部门负责人签字：日期： 技术验收结论：(1) 参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；(2) 存在问题技术负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：3.2.3 试运行评估初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能中意需求实现、可用行、稳固性、适用性等要求，是工

24、程正式推广的前提；表 12 试运行报告工程名称软件功能中意需求的情形工程编号业务处理的正确性用户试运行评判显现问题解决方法工程经理签字：日期：3.2.4 工程终验工程完成后，由工程经理提请终验申请，经工程领导小组同意后进行终验工作；验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最终签字验收；技术验收先由工程技术负责人签字验收，最终由信息部门负责人签字验收；凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项；工程经理将验收单复印件给综合支持处工程治理岗备案，验收清单如表 13：欢迎下载精品学习资源表 13 工程终验验收单工程名称：工程编号：工程起止日期：提请终

25、验日期：工程完成情形说明：(1) 工程完成概述 ， 对比合同条款说明完成情形，预期交付物是否达到合同要求，假如预期交付物发生变化，须特别说明；(2) 说明工程过程中重大变更情形及结果；(3) 针对初验报告中显现的问题，说明详细解决情形；工程经理签字：日期：业务验收情形说明：(1) 参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否中意使用部门要求及实际应用成效；(2) 验收相关需求文档以及用户手册；业务需求负责人签字：日期： 业务部门负责人签字：技术验收情形说明：(1) 参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；(2) 说明业务峰值情形下系统的性能指标状况；(3) 验收相关设计开发文档

26、，运维手册以及源代码与脚本文件；技术负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：3.3 工程评估3.3.1 工程完成情形评估(1) 工程基本实施情形评估：工程终止一个月内由工程经理和质量把握小组共同完成工程审核，并由质量评估人填写工程实施情形评估报告，如下表所示：表 14 工程实施情形评估工程名称工程编号1 职能审核原先的要求其他功能模块名称已完成预定功能比例%模块名称工作月份变更申请批准 2 时间及资源3 文档 1= 缺失 5=高质量完成 启动日期：设计：最初成本估算：预期终止日期：编程：实际成本：实际终止日期：不足 /超出 预算的百分比：测试： 不足 /超出日程支配：4 总体工程评分附工

27、程评分运算公式说明：约在 1100 分间，但在极端情形下，工程可以超过100 分或低于 1 分欢迎下载精品学习资源5 签字业务部门负责人：日期：工程经理：日期：信息技术部：日期：工程质量评估人：日期：(2) 业务影响评估报告：工程终止三个月内提交业务影响评估报告，依据业务实例重要性列出关键业务指标的改善情形，以及工程成果应用带来的财务影响：表 15 工程业务影响评估工程名称工程编号1 关键业绩指标预期关键业务指标初值目标值实际值1实现预期目标的总百分比：其他因素对关键业绩指标的影响：2 总体财务影响目标值实际值1) 成本节省2) 收入增加实现财务目标的总百分比：3 签字业务部门：日期：工程经理

28、：日期：质量评估：日期：财务部：日期：3.3.2 工程完成情形总结(1) 工程实施情形总结报告：依据工程实施情形评估报告，由综合支持处工程治理岗以半年为周期形成工程实施情形总结报告表 13，提交 IT 治理委员会及公司领导；表 16 工程实施情形总结报告工程名称工程经理总分完成的要求新功能不足 /超出预算提前 /拖期百分比百分比(2) 依据工程业务影响评估报告，由综合支持处工程治理岗以半年为周期形成工程影响总结报告 表 14，提交 IT 治理委员会及公司领导；欢迎下载精品学习资源工程基本情形业绩目标财务目标表 17 工程业务影响总结报告工程业务部门工程关键业初始目标实现百类别目标实际实现百名称

29、负责人经理绩指标值值分比值值分比工程*成本降低收入增加工程成本*降低收入增加4 工程合同款项支付治理4.1 合同支付治理要求1) 工程费用付费时，需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表，报销人应严格依据表格详细填写内容，经高级IT 总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费，付费单据随支付登记表一起留存财务；2) 每一笔工程费用到财务支付时需填写支付登记表，并且需要预算专管员的签字，否就高级 IT 总经理不予签字、财务不予报销；3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出（硬件费用、软件费用、顾问询问费）仍是责任费用支出（推广费用、爱

30、护费用、顾问询问 费），财务及综合支持处会依据登记表中写明的列支科目进行登记4) 到财务付费时，假如登记表中填写的任何内容有所更换，应准时告知综合支持处， 以免在综合支持处登记的台帐与财务不符；5）假如超过合同商定的交付时间20%，财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求；特别留意： IT 专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销；4.2 支付流程依据财务要求，在工程立项时应在签报中表达该工程涉及的全部费用，如会议、培训、差旅、硬件、软件等；第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有： 立项签报原件（财务需要留存），发票原件，报销单，费用支付登记表；在其次次及以后的付费时应携

31、带登记表（表中须填写工程名称、工程明细、签报名称、本次付款金额、付费内容）、发票、报销单到财务进行报销；5 工程文档治理综上所述，在工程定义与策划、工程方案与实施以及工程把握与评估等阶段中，双方提交的工作成果大都是文档，因此高效的归档治理是保证文档完整，记录工程活动，总结工程成果的必要工作；对应不同工程阶段，各类文档及内容归纳如下表，工程结项完成后欢迎下载精品学习资源一个月内，由工程经理报送综合支持处工程治理岗备案，其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送工程治理岗备案，由综合治理岗存档；欢迎下载精品学习资源表 18 文档列表文档归类文档内容立项文档IT 工程立项申请单预研报告立项签报工程关键工作概览商务文档招评标小组成员名单招标说明书评标细就评标报告中标签报中标 /落标通知书合同签报合同工程过程文档OPPM工程风险评估变更申请表变更评估报告会议纪要阶段评审表结项文档工程初验验收单试运行报告工程终验验收单工程业务影响评估工程实施情形评估工程实施情形总结报告工程业务影响总结报告测试报告需求分析说明书概要设计说明书详细设计说明书数据库设计说明书系统安装手册程序代码及代码说明配置手册用户操作手册系统治理手册欢迎下载