2022年事业单位招聘考试管理学基础知识讲义.docx

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1、精品学习资源2021 年事业单位聘请考试治理学基础学问讲义第一章 治理的概念欢迎下载精品学习资源一、治理的概念第一节 治理的概念与特性欢迎下载精品学习资源治理的概念； 治理就是治理者在确定的环境和条件下，为了实现特定目标， 发动和运用有效紫彦而进行的方案、组织、领导和把握等社会活动；治理具有六点基本含义；1、治理是以治理者为主体进行的活动；2、治理是在确定的环境下进行的； 3、治理是为了实现特定的目标；4、刮泥需要发动和配置有效资源；5、治理具有基本的职能； 6、治理是一种社会时间活动；二、治理的特性治理的特性是由治理活动自身性质而产生和形成的特点；治理的基本特性是： 两重性， 即治理的生产力

2、属性和生产关系属性也指刮泥的科学性和艺术性；目标性，治理目标是一个复杂 的综合构成；组织性，组织在治理中起着关键枢纽作用；创新性，治理具有相对稳固的外形和方式，但本质上却具有不断创新的特点；其次节 治理的职能和类型一、治理的职能最早系统并明确分析治理只能的是法国治理学家亨利.法约尔；自法约尔依靠有关治理职能划分的代表性学者及其观点；20 世纪初期法国治理学家亨利.法约尔提出， 全部的治理者都履行以下五种治理职能：方案、组织、 指挥、 和谐和把握； 另一个比较有影响和代表性的是美国治理学家孔茨在20 世纪 50 岁月提出的治理包括方案、组织、人员配备、指导和领导、把握五项职能；除此以外，仍有七项

3、职能等观点，如美国的古力克在20 世纪 30 岁月提出治理职能包括方案、组织、只会把握、和谐、人事、沟通等等；治理治理智恩那个的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能：方案、组织、领导、把握；二、治理职能的进展从 20 世纪下半叶开头，决策和创新职能受到了治理界的一般充实；除了决策和创新之外， 现代治理对和谐职能也特殊重视；三、治理的类型依据不同的标准， 可以对治理活动进行不同的分类；依据公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的治理可划分为公共治理和企业治理两大类型；公共治理的含义及基本特点：公共治理是以公共组织为依靠，运用公共权力， 为有效实现公共利益而进行的治理活动；依据

4、这一含义，公共治理具有如下基本特点；1、公共治理以公共利益的实现为目标；2、公共治理以公共组织为依靠；3、公共治理过程- 1 -欢迎下载精品学习资源是公共权力的运用过程；4、公共治理具有独占性；5、公共治理接受公众监督；企业治理的含义及其基本特点：企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织；在市场经济条件下， 企业作为市场的主体，基本是以企业法人的个体身份进行活动的，因此相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个体利益，企业的治理也是为实现单个个体利益进行的治理活动；1、企业治理目标相对单一；2、企业治理具有竞争性；3、企业治理具有典型的经济理性；4、企业治理权力来源于生产资料的全部权以及由此托

5、付的经营治理权；第三节 治理者的职责和技能一、治理者角色与类型治理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的10 种不同、但却是高度相关的角色；治理者的层次分类：组织的治理人员可以按其所处的治理层次区分为高层治理者、中层治理者和基层治理者；同时，整个组织层次仍包括一层作业人员；治理人员的领域分类：治理人员仍可以按其所从事治理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合治理人员与专业治理人员两大类；二、治理者应具备的技能治理者应具备的进恩那个和治理者的角色相关；治理人员应当具备的治理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面；第四节 治理环境一、环境对组织的影响环境对组织活动有着重要作用；

6、环境的不断变化既为组织的生存和进展供应新的时机，又对组织的生存造成某种不理的威逼；组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具有或微观环境、组织内部环境；二、各种组织的一般环境组织的一般环境大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面；三、详细组织的特殊和环境- 2 -详细组织的特殊环境以企业为例主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面；欢迎下载精品学习资源第五节 治理理论的进展一、国内外早期的治理思想 国内外早期的治理思想；在公元前 2000 年以前， 古代巴比伦颁布的 汉穆拉比大法典 ，对诸如个人财产爱惜的方式、臣民应遵守的标准、货物毛衣的原就、臣民之间的

7、隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定，都表达了治理的思想；比较高一级的治理产生于希腊和罗马帝国时代；这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织；特殊是希腊人熟识到了体力劳动的小喇叭与劳动分工之间的关系；到中世纪，治理时间和治理思想都有了很大的进展；15 世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平稳原就的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的把握等具有某些现代治理特点的治理方式；16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的王子 一书中， 提出了著名的思想领导者的原就：领导者必需要得到群众的用户，权威来自群众；领导者必需保护组织的

8、内聚力；领导者必需具备坚强的求生存的意志力；领导者必需具有崇高的品德和特殊的才能；中国早期的治理思想：1、儒家的治理思想； 2、道家的治理思想； 3、法家的治理思想； 4、商家的经营治理思想产业革命后的治理思想18 世纪中叶的产业革命，把治理时间和治理思想推到了一个历史的新阶段；这一时期最早对资本主义治理思想做出奉献的是英国古典经济学家亚当 .斯密；斯密字他的著作国富论中阐述了劳动分工的作用：分工可以使劳动者炸 unmencongshi 一种简洁的操作，从而能够提高劳动的娴熟程度，增进技能；冯巩可以削减劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所缺失的时间； 分工使劳动简化， 可以使人

9、们把留意力几种在一种特定的对象上，有利于发觉比较简便的工作防范，有利于促进工具革新；英国空想社会主义者罗伯特.欧文在治理思想上独树一帜；欧文主见对人力资源进行投资， 从而开创了人际关系和行为治理理论的先河；英国剑桥高校教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于治理实践，并进行了理论过概括， 成为科学治理的启蒙者；19 世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本治理措施：组织是治理的基础；通讯联系；和编制资料；二、古典治理理论古典治理理论阶段；泰勒科学治理理论的主要内容：泰勒创建的科学治理理论的主要内容表达在作业治理和组织治理两个方面； 1作业治理的主要内容：指定科学的作业方法， 以代替过去的单凭工人体会

10、作业的方法； 科学地挑选并培训工人， 使他们学会按最好的作业方法进行工作；实行刺激性的差异计件工资制度欢迎下载精品学习资源 2组织治理的主要内容：方案职能和执行职能相别离；实行职能工长制；在治理把握上实行例外原就；科学治理理论的其他代表人物：卡尔 .乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最亲热的合作者；亨利.甘特，美国治理学家、机械工程师；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯；亨利 .福特，美国福特汽车公司的创建人；科学治理理论的历史位置 1科学治理理论的奉献； 2科学治理理论的局限性；古典组织理论古典组织理论也是20 世纪初期形成的；但古典组织学派不像科

11、学理论学派那样过于侧重企业的基层作业治理， 而是侧重于企业的整体和谐与把握；古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等；法约尔的一般治理理论的主要内容包括一下几个方面： 1企业的基本活动与治理：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动 治理活动 2治理的一般原就：劳动分工职权与职责纪律统一命令统一领导个人利益听从整体利益合理的酬劳集中等级链与“跳板原就 ”秩序 . 公正 . 稳固 . 首创精神 . 团结精神韦伯的行政组织体系理论韦伯的 “理想行政组织体系”的主要特点： 1明确的分工 2自下而上的等级系统3职务要求准备人员任用4理性的人员关系 5治理人员的职业化6严明的规章和纪律韦伯认为，这种高

12、度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段， 是到达目标、 提高效率的最有效的形式，并认为这种行政组织体系特殊适合于工业社会中庞大复杂的组织；韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父 ”；三、人际关系理论和社会系统理论人际关系理论人际关系理论古典治理理论这种鱼生产过程、组织把握等方面的争辩， 却无视对 “人”的争辩； 在强调人的物质要求即“经济人 ”特性的同时，无视人的社会需要，即“社会人 ”的特性；这就使得资本主义的治理难以保护长期的效率，并使劳资之间的冲突家中，特殊是随着科学技术的进步，脑力劳动逐步占据了主导位置， 单纯的物质刺激和严格的把握已不

13、能作为最有效的治理手段发挥作用； 在此背景下， 应用心理学、 心理学和社会学等特地争辩人的因素以到达调用人的积极性的学说 人际关系理论应运而生，这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础；霍桑试验第一阶段：工人照明试验；其次阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接线板接线工作室试验；欢迎下载精品学习资源霍桑试验经受了八年时间，获得了大量的第一手资料，为梅奥的人际关系理论打下了基础；梅奥及其人际关系理论的主要内容： 1工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”；2企业中存在着“非正式组织 ”；3新型的领导才能在于提高工人的中意度； 4存在着 “霍桑效应 ”；梅奥的人际关系理论为

14、治理思想的进开放创了新的领域，并引起了治理理论的一系列改革，其中需要原就至今仍是治理者们所遵循的心跳，如强调对领导者的人际关系才能训练，提倡下级参与企业决策来改善组织内的人际关系，强调人与人之间的一件沟通， 重视非正式组织的作用等； 但是人际关系理论过多地强调感情的因素，否认经济刺激的作用，又是其局限的反映；巴纳德的社会系统理论： 1组织是一个协作系统 2组织存在的基本条件巴纳德认为， 正式组织不管大小其存在和进展必需具备三个条件，即明确的目标、 协作意愿、信息沟通 3治理者的权威来自下级的认可巴纳德的社会系统的组织观点，比前人的争辩前进的一大步；法约尔等人主要从原就与职能的角度争辩组织治理，

15、而巴纳德却从心理学和社会学的角度来争辩组织问题，为组织治理学的争辩打开了新的视角；四、现代治理理论丛林治理过程学派治理过程学派是在法约尔治理思想的基础上进展起来的；起代表任务有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈；这个学派的基本观点是：治理是一个过程；治理过程的职能有五个，即方案、组织、人员配备、只会和把握；治理职能具有普遍性；治理应具有灵敏性，要因环境和条件的变化而灵敏调正治理方法；行为科学学派行为科学学派是在人际关系理论的基础上进展起来的；行为科学学派的代表任务许多，如马斯洛、 赫兹伯格、 以及设计了治理方格图的布莱克和穆顿等等；该学派认为治理中最重要的因素 是对人的治理，他的特点是：从单纯强调感

16、情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探究人类行为的归来吧，提倡善于用人，进行人力资源的开发；强调个人目标和组织目标的一样性；勉励组织成员的积极性，不仅要改良工作的外部条件，更重要的要改良工作设计，从工作本身中意人的需要；主见在企业中复原人的尊严，实行民主参与治理，转变上下级的治理，由命令服从变为支持帮忙，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治；社会技术系统学派这个学派是由英国学者特里司特及其统统是创建的；该学派认为， 影响工作效率的因素不仅是组织的社会系统的影响，仍有组织的技术系统的影响；治理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互和谐；这个学派的大部分著作几种在生产、办公室业务

17、和那些技术系统对人有亲热关系的方面，因此主要倾向于争辩工业攻城学，包括人机工程的争辩；欢迎下载精品学习资源决策理论学派据测理论学派是从社会系统学派进展而来；代表人物是美国卡内基梅隆高校教授赫伯特.西蒙；决策理论认为决策是治理的关键，应当争辩科学的决策方法和决策程序；其主要观点是：决策是包括提出决策理由、找出方案、 挑选方案和评判方案等缓解的复杂过程；决策氛围程序化决策；决策以中意为准就；组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人机系统 ”系统治理理论学派系统治理理论主要应用系统理论的范畴、原理，全粉分析和争辩组织治理活动和治理过程组织是由人、 物和其他资源在确定的目标下组成的一体化系统， 人是这

18、个系统的主体； 组织不仅是由许多子系统组成的、 开方的社会技术系统， 同时也是社会大系统中的子系统， 它与环境相互影响；治理科学学派治理科学学派又称数理学派，主要代表任务是伯法等人；伯法的黛博阿著作是 现代生产治理；治理科学学派开拓了治理学另一个宽敞的争辩领域，使治理从以往的定性描述转发了定量推测； 主要观点有： 治理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行的方案均以荆棘谷成效作为评判的依据；广泛应用电脑， 为数学模型与应用于治理制造了更有效的手段权变治理理论权变治理理论是 20 世纪 70 岁月在美国形成的一种治理理论；主要观点是： 过去的争辩无视治理技术和方法同环境的联系

19、，造成理论同世纪的脱节， 难以实现有效的治理强调环境变量同相映治理观念和技术之间的关系；体会和案例学派体会或案例学派主见通过分析体会来争辩治理问题；这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克；这一学派主要从治理者的世纪治理体会方面来争辩治理，他们认为胜利的组织治理者的体会最值得借鉴；通过案例争辩，总结前任胜利和失败的体会，将其系统化、理论化，并据此向治理人员供应实际的建议；其次章 决 策第一节 决策概述一、决策的本质决策是决策者为到达某个预定目标，运用科学的理论、 方法和手段， 制定出假设干行动方案， 对此做出一种具有判定性的挑选，予以实施， 直到目标实现； 决策的简洁定义就是从两个以上的备选方案中挑选

20、一个的过程；从系统的观点看，治理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体；二、决策的分类与原就欢迎下载精品学习资源决策的 10 种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策； 单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、体会决策和推理决策；开关式决策和旋钮式决策；三、决策的基本步骤决策的过程或程序；包括五个环节： 问题发觉和诊断； 确定目标； 拟定备选方案； 分析方案； 挑选方案；四、决策的主要方法确定型决策方

21、法 盈亏平稳点法； 风险型决策的一般方法“决策树 ”法；不确定性决策的原就型方法；其次节 预 测一、推测的含义所谓推测，就是立足于过去和现在，估量和估量事务进展的将来；推测与决策的关系推测的进展第一来自于决策的需要，其目标就是为决策供应合理的依据；决策所要解决的问题也正式推测所要解决的问题，推测的内容会随着决策的不同需要而有所变动；一般而言， 推测的作用更多地表达在可选方案的内容评估方面，它要评判将来挑选的多种可能性，以及每种挑选所要承担的风险和所能得到的收益；推测的程序1、确定推测目标；2、收集和分析有关资料；3、挑选推测方法； 4、评判推测结果 5、编写推测报告二、推测的主要方法按方法本身

22、的性质划分，可以将推测方法分为定性方法和定量方法；定性推测方法：1、专家调查法； 2、德尔非法定量推测方法：1、时间序列法； 2、因果推测法第三节 决策与心理一、决策中的常见心理效应正确熟识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要；影响决策的心理效应包括：光环效应晕轮效应 ；首因效应先头效应 ；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应；此外，仍包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等；二、决策中的心理压力心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突；逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应； 2、自我价值爱惜逆反； 3、禁果逆反从心理学的角度来看，逆反心理同人的防卫本能

23、有关，其作用在于使人的心理实现平稳，欢迎下载精品学习资源所以不能认为这是一种不正常的现象；但从决策角度而言， 它有可能使决策者失去冷静，从而做出不理智的挑选，导致一些不良的后果；心理压力的连续时间：一个人承担忧理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段；影响心理压力的 10 个因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在世纪执行中如达不到方案目标，其回旋余地的大小； 决策目标的多少机器相互的冲突程度；决策环境的变化程度； 决策者对处理同类问题体会的多少；群体决策中责任的分散程度；第四节 群体决策一

24、、群体决策的含义及其利弊群体决策又称集体决策， 指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体参与决策；领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、 内容和执行施加影响的现象；群体决策的利弊群体决策的优点主要表达在：供应更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性；群体决策的缺点主要表达在：消耗时间长；不能防止少数人统治；屈从压力；责任不清；二、参与决策参与决策是指组织的一般成员通过确定的组织系统参与决策影响决策；参与决策的优点和不足参与决策的优点详细表达在：参与

25、决策的职工会感觉到自己在集体中是受到重视的；参与决策能使职工从公司或部门那儿直接猎取精确信息；参与决策的职工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策试试在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机； 参与决策的职工将更会留意如何培养自己解决远景进展方向问题的才能，而不是声讨当前本单位治理上的某些不 合理问题； 参与决策的职工做出的决策，假设能对工作有好恩强的推动力，治理者就有了更多精力致力于部门的进展性问题；参与决策的不足：在参与决策中，由于每个群体成员的只是水平、熟识才能、实践体会等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极

26、态度；解决方法： 所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向： 防止领导将群众当作表决欢迎下载精品学习资源机器； 防止领导指控； 防止显现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题；三、群体决策的基本择案规章择案规章就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法；典型的择案规章大致有： 完全一样、商议一样、多数通过和登记准备程序；此外，仍有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规章；第五节 计 划一、方案与决策方案，就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以推测工作为基础，对实现目标的途径做出详细支配的一向活动；决策与方案是两个相互区分又相互联系的概念；二、方

27、案的类型和作用方案可以一句时间和空间、方案和明确程度以及方案的程度化程度进行分类；1、长期方案和短期方案；2、业务方案、财务方案和人事方案；3、战略性方案与战术性方案； 4、详细性方案与指导性方案；5、程序性方案与非程序性方案、方案的意义在于它能够给出方向、奸笑变化的冲击， 并使铺张和冗余减至最少以及设立标准以利于把握；详细地说，方案具有以下意义：1、方案是一种和谐过程；2、方案可削减不确定性；3、方案可以削减重叠性和铺张性的活动； 4、方案设立目标和标准以便进行把握方案的作用 ：为组织的稳固进展供应保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和合理配置资源供应依据；为检查、考核和把握组织活

28、动奠定基础；三、方案的编制方案编制的程序： 估量时机设定目标确定方案前提条件拟订备选方案评判与挑选方案拟订备用方案或应急方案拟订派生方案预算四、滚动方案法滚动方案法是依据 “近细远粗 ”的原就指定确定时期内的方案，然后依据方案的执行情形和环境变化， 调整和修订将来的方案， 并组起向后移动， 把短期方案和中期方案结合起来的一种方案方法；第三章 组 织第一节 组织概述一、组织的概念与特点组织有静态与动态之分； 静态意义的组织是指在确定环境中， 两个或两个 以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的邮寄整体或人群社会实体单位；动态意义的组织是指围绕确定目标，设置并建立组织结构，支配群体成员的职位，

29、确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的治理行为或者治理过程；因此， 从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一；欢迎下载精品学习资源组织的特点主要有：目标的一样性；原就的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性；二、组织的类型依据组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织；依据组织的灵敏性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织；三、组织的功能组织具有整合、凝聚、服务、治理、勉励等功能；其次节 组织设计一、组织设计的原就组织设计是治理者为实现组织的目标而对组织活动和组

30、织结构进行设计的活动；组织设计的五个原就：1、目标 一样原就； 2、分工协作原就； 3、精简高效原就； 4、权责对等原就；5、动态适应原就影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素；二、组织设计的内容组织设计的内容主要包括：职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；治理幅度和治理层次的分析及设计；决策系统的设计；横向和谐和联系的设计；组织行为标准的设计；把握系统的设计；组织变革与组织发展的规划；各种设计的内容与详细要求；职能与职位的分析与设计治理者在进行组织设计时，需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要那些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事详

31、细治理工作所需的各类职能部门 以及各项职务的类别和数量，分析每个职务人应具备的资格条件、应有的责权范畴；职能分析是企业部门化的详细表达，是职位界定的前提和基础；职能设计的基本步骤有： 明确组织活动的内容和范畴；对确定下来的活动进行分解，包括纵向分解和横向分解；确定分解后的活动单元的承担单位；明确个职能部门之间的关系；为职能部门确定适当的名称；职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动，是对组织中执行确定职务的位置所进行的分 析和设计； 职位分析是合理分工和明确责任的基础，只有科学地设置职位， 才能确保各项组织工作的顺当进行；职位分析包括的内容主要有：职位的名称及其所在的部门、认知资格、处于该职位

32、的支援在治理层次中的位置、该职位的工作目标、支援的职责、与相关职位的分工协作关系、该职位的职员想什么人负责、该职位的直接上司和下述、该职位的权力大小等等；进行职位分析必需遵循职权相符、权责一样、集权与分权平稳、统一只会等原就，防止“职位不足 ”或“职位过剩”的现象发生；部门化和部门设计部门化是建立组织的基本模块，是指依据不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分欢迎下载精品学习资源工的过程；在进行部门化和部门设计时，可以依据不同的标准，例如职能、产品、地区、顾客或利润，遵循专业分工、相互协作原就，将组织设计称为不同的部门模块，并通过这些模块执行组织任务； 例如， 依据职能标准可以将一个企业组

33、织的部门划分为选购部门、生产部门、 营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等；组织活动的特点、环境和条件是不断变化的，组织的部门化设计不能一成不变，需要在不同的时期、不同的战略知道下，依据需要对组织部门进行动态调正，以适应外部环境的变化；治理幅度和治理层次的分析及设计由于治理者受自身学问、才能、体会的限制，能有效治理下述的人数是闲适的，因此治理者在进行组织设计时必需为各级治理者设计一个合理的治理幅度，以保证治理工作的有效性；治理幅度就是一个上级直接监管的下述人员的数量；影响治理幅度的易怒射粗了治理者自身的因素外，仍有被治理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、治理

34、层次的高低、外部环境的稳固性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素；与治理幅度相对应的概念是治理层次；治理层次是组织中建立授权级别的数量，或者说是纵向治理的登记层次；治理层次取决于组织的规模、治理工作量及治理幅度；组织规模越大、工作量越繁多，治理层次也越多；而治理层次与治理幅度成反相关关系，即在组织规模确定和其他条件不变的情形下，治理幅度越大，治理层次越少；反之，治理幅度越小，治理层级越多；随着市场竞争的加剧和治理者才能的增强，治理层次随着治理幅度的增加而显现递减趋势，由此导致组织外形由金字塔型向扁平化组织进展；决策系统的设计决策是治理的重要内容，贯穿于治理的方案、组织、领导、把握等职能之

35、中，因此决策学派的代表任务西蒙森之认为，治理就是决策， 决策就是治理； 决策是治理或个人为了实现某种目标而对将来确定时期内有关活动的方向、内容及方式的挑选或调正过程，他是治理识别并解决问题以及利用时机的过程；治理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程；决策执行与把握、决策绩效评判、决策监督等因素，保证正确的据测得到正确的执行；例如，在决策的方式上要明确个体决策与集体决策的范畴和内容，在决策流程上要充分考虑识别时机或诊断问题、识别目标拟订备选方案、评判备选方案、做出挑选、挑选试试决策方案、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准，以及决策机制u 监督机制的制衡；此外，随着信息技术的广

36、泛引入，决策自动化技术进展迅猛， 治理者在进行决策系统的设计时也必需考虑吧假如借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题；横向和谐和联系的设计在组织结构设计时，治理者往往偏重于治理层次与治理幅度的设计与规划，而经常无视组织横向和谐和联系的设计，造成组织纵横运行顺畅而横向和谐困难，难以真正产生协同效应；古典治理学者法约尔早在20 世纪初在提出治理的原就时就明确指出治理人员好鞥想协作的虫咬醒，并提出了 “法约尔跳板 ”，强化横向之间的协作； 随着专业化分工的深化和组织成职工作特地化程度的提高， 横向和谐和联系较之以前变得更加虫咬起来， 这就要求治理者在设计组织结构时， 不仅要考虑到纵向 “指挥链

37、”，更哟啊考虑到统一登记层次或者不同等级层次之间的沟通和协作， 防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面；例如治理者可以才去在欢迎下载精品学习资源组织结构中设立和谐委员会、 建立定期对话机制、 建立组织信息治理系统、 优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作， 保证部门之间、 人员之间能够通力协作， 保证任务目标的完成；组织行为标准的设计任何组织都存在或多或少的行为标准，用以规定和约束组织成员的行为；组织行为标准就是 治理者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法就，详细包括组织的规章制度和道 德准就；基业长青的作者科林斯和伯勒斯认为，“基业长青靠的是制

38、度，而不是教父”，可见，制度在组织治理中具有剧组青虫的作用，是保证企业长盛不衰的法宝；我国过去组织治理中偏重于“人治 ”，而无视 “法治 ”，导致组织欠缺稳固性和公正习惯，使组织难以稳固、连续、健康地发展；自建立社会主义市场经济体制以后，我国各种组织不断借鉴西方组织治理模式，建立健全标准的组织治理制度， 使组织在制度的轨道上能够运行，组织的稳固性和长期性日益显现出来；因此，组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织标准的制度建设，只有当组织结构与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转；同时， 随着全球化进展带来的各种问题凸现，组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关 注，社会责任称为

39、各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为标准；社会责任要求组织不仅仅值关注自身的利益和进展，更要关注全社会的进展与进步，力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化；把握系统的设计把握是治理的重要职能， 它是保证组织方案与世纪作业动态适应的治理行为；著名治理学者斯蒂芬 .罗宾斯很明确地指出把握对组织治理的重要作用，认为“尽管方案可以指定出来，组织结构可以调整得特殊有效， 职工的积极性也可以调动起来，但是这任然不能保证全部的行动都按计 划执行，不能保证治理者追求的目标确定能到达”，没有把握，方案乃至于整个治理行为都没有 任何意义，相反，很可能会造成资源铺张；因此，在

40、组织设计时，需要设计和完善组织的把握系统；组织的把握系统包括把握主体、把握对象、把握流程、把握方法、把握制度、把握时机、控 制设备及技术等要素；把握系统的设计要求组织建立健全各种把握体系，保证把握资源，使组织始终在治理者的把握范畴内运转，防止组织治理失控；组织变革与组织进展的规划企业的组织结构不是一成不变的， 只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革， 组织才能顺当地撑场和进展； 组织变革是指组织为了适应内外环境的变化， 即使地调整自己的战略、 组织结构、治理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程；而组织进展是指组织成员在对组织将来进展趋势进行科学推测的基础上，全面应用治理科学的学问与技

41、术，有方案地变革与进展组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程；二者之间的关系是：组织变革是组织进展的突进和措施，组织进展是组织变革的目标和结果；组织变革与组织进展是当今世界组织治理的主体，它要求治理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与进展的问题；学习型组织成为众多组织变革与组织进展的追求目标；所谓学习型组织就是在进展中形成了连续的适应和变革才能的组织；它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重欢迎下载精品学习资源塑、治理创新等方式事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化，增强组织的应变

42、才能，促进组织的长期生存与进展；第三节 组织结构一、组织结构的基本类型常见的组织结构类型有：直线型组装结构、职能型组织结构、直线 参谋型组织结构、直线 职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构；二、组织结构的进展趋势组织结构的进展趋势显现以下特点：组织结构的扁平化；组织结构的网络化； 组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化；第四节 人员配备一、人员配备的概念与原就人员配备是指治理者依据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的挑选、考评和培训，并制造条件推动其进展的治理活动；组织人员配备的基本过程：第一，依据组织的内外环境或条件制定

43、组织目标和方案；然后，依据企业方案， 建立组织结构， 确定所需要治理人员的人数和类型，并与企业现有人才储备情形相比较，推测现在及将来所需要的人力资源，最终确定人员的聘请、选拔、培训和进展方案，并对治理者的业绩进行考核和评估，进行有效的领导和把握；人员配备的六个原就：经济效益原就、任人唯贤原就、因事择人原就、量才使用原就、制度标准原就、促进进展原就；二、治理人员的选聘治理人员的选聘标准：较高的政治素养；良好的道德品质；相应的业务只是和水平；良好的决策才能、较强的组织和谐才能；富于创新精神；健康的身心素养；治理人员的选聘程序：指定选聘方案； 进行职务分析； 发布聘请信息； 搜集相关信息； 测试与挑

44、选； 正式聘用人员；内部选聘和外部选聘的优缺点：欢迎下载精品学习资源三、治理人员的考评对于组织治理者而言，主要从道德品质、工作才能、工作态度、工作业绩、个性特点等五方面予以考评；四、治理人员的培训治理人员培训的作用：1、可以转变治理者的治理理念，植入治理新思想；2、可以进一步提高治理人员的治理水平3、可以增强组织的运作效率4、可以增强组织的竞争力5、可以增加潜在治理者的治理只是和治理体会治理人员培训的内容主要包括：业务技能培训；治理理论培训；治理才能培训；交际才能及心理素养培训；第五节 组织文化一、组织文化的概念与特点组织文化是组织在长期的生存与进展过程中所形成的，为本组织所特有的， 且为组织

45、多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、 基本新年和行为标准等的综合及其在组织活动中的反映；组织文化的特点： 组织文化的无形性； 组织文化的实践性； 组织文化的特殊性； 组织文化的传承性； 组织文化的可塑性；二、组织文化的结构与类型组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、 制度层文化与精神层文化的三元结构构成；中外学就关于组织文化类型的划分；美国学者库克和赖弗特划分的12 种组织文化类型： 人文关怀型、 高度归属型、 相互同意型、传统习惯型、依靠型、逃避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型；美国学者桑南菲尔德提出的4 种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型；欢迎下载精品学习资源三、组织文化的功能组织文化的功能主要包括：导向、凝聚功能、勉励、约束、辐射功能；四、组织文化的内容与影响因素组织文化的显性内容：1、组织标志；2、工作环境；3、规章制度；4、经营治理行为； 组织文化的隐性内容： 1、组织哲学；2、价值观念；3、道德标准；4、组织精神；5、组织素养；组织文化的影响因素主要包括：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力进展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本职工的特点、组织的历史传统；第四章 领 导第一节 领导和领导者一、领导及领导者的含义治理学家关于领导定义的