2022年二人力资源管理师考试总复习资料.docx

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1、精品学习资源第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计, 是组织理论的一部分 . 组织理论为广义的大的理论, 设计理论为狭义的小的 , 组织理论包括设计理论组织理论的进展组织理论的分类组织设计基本原就1. 任务与目标原就 , 是最基本的2. 专业分工和协作原就 , 重视横向和谐欢迎下载精品学习资源1. 古典理论 : 以行政组织理论为依据, 强调刚性2. 近代理论 : 以行为科学为依据, 强调人的因素3. 现代理论 : 从行为科学中分别出来, 以权变治理为依

2、据 .1. 静态的 , 争论组织体制 规章 机构2. 动态: 加进了人的因素 , 仍以理论为核心措施:1. 实行系统治理 2. 设立委员会和会议 3. 分行和谐环境 , 提高全局观念 , 增加共同语言3. 有效治理幅度 不是固定值 , 受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响 , 幅度大小同治理层次多少呈比例关系 .4. 集权与分权相集合 集权是大生产客观要求 , 有利企业统一领导指挥 , 有利于人力物力财力合理安排和使用 , 分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件 , 合理分权有利于基层依据实际情形快速而正确地做出决策 , 也有利于上层领导摆脱日常事务 , 集中精力抓重大问题 5.

3、稳固性和适应性相结合的原就 保证企业有序地运转 , 具有肯定弹性和适应性 .1. 建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 2. 选用较好的适应性组织形式和措施 3. 使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调剂机制 新型的组织结构模式欢迎下载精品学习资源多维立体组织结构1. 是矩阵组织的进一步进展, 结合了事业部制2. 综合考虑了产品地区职能参谋机构3. 形成三业机构系统 产品利润中心专业参谋机构专业成本中心地区利润中心 4. 主要应用跨国公司规模庞大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联 合企业 , 每一单位负有模 拟性盈亏责 任分公司与总公司 显现在横向合形成的企业分公司是分支机构附属机构, 无

4、独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体 , 通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依靠型 : 由实力雄厚的企业为主体, 承担本部职能机构独立型 : 在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心: 智囊又称决策询问委员会, 任务有搜集资料提供参考参与制定规划方案, 供应备选方案 , 参与决策活动 , 为其出谋划策 .业务公司一般独立核算 , 是法人实体 , 对总公司供应的服务要计价结算, 收取酬劳. 主要信息中心计量检测中心科研开发中心等4. 特别设机构 : 为完成基本建设作协或开发某种新

5、品组成的暂时性工作机构.欢迎下载精品学习资源组织结构设计程序1. 分析组织结构的影响因素, 挑选正确的组织结构模式A.企业环部门结构不同模式挑选企业战略与组织结构关系欢迎下载精品学习资源境 / 企业规模环境不稳固规模大用分权, 环境稳固规模小用集权B 战略目标 : 战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通 : 功能大小在于是否能获得信息利用信息2. 依据所选部门挑选结构模式 , 将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门挑选合适的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.依据环境的变化不断调整组织结构.1. 以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明

6、确性高度稳固性规模较小环境变化不大采纳适用范畴较小2. 以成果为中心事业部制模拟分析制 优点: 能明白自己又明白整体, 高度稳固性较强适应性 .规模大产品复杂或分布区域很广时采纳缺点是费用大 ,明确性不强 ,不能真正做到以成果为中心3. 以关系为中心用于特殊巨大的企业 , 缺乏明确性稳固性 ,有用性较差1. 组织结构的功能在于分工和和谐, 是保证战略实施的重要手段 , 组织结构听从战略 .2. 企业规模产品市场发生变化, 结构也作相应调整.1 增大数量用直线制结构 2 扩大地区战略用直线职能制 3 纵向整合战略用事业部制4 多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构欢迎下载精品学习资源企业组织结构变

7、革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评判依据: 按整分合原理 , 在总目标指导下结构分化, 明确各部门各层各岗位职能, 然后进行欢迎下载精品学习资源1. 组织结构调查 现状分析 资料: 工作岗位说明书 组织体系图治理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 反映的只是正式组织关系 , 仍深化个别拜访 , 印发组织问卷搜集各种情形看法建议2. 组织结构分析 职能分析职能变化 关键性职能分析职能性质及类别 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3. 组织决策分析时间 影响面 才能 性质4. 组织关系分析其次节企业人力资源规划的基本程序征兆1. 经营业绩下降2.

8、 结构本身病症的显露3. 员工士气低落 , 不心情增 , 建议少方式1. 改良式 2. 爆破式 3. 方案式阻力表现1. 经营情形恶化 , 效率下降2. 调职离职人员增加3. 争执敌对行为多变革根本缘由1. 习惯业务学问技能 , 失去安全感2. 因循守旧思想不明白进展的必定性 措施:1. 让员工参与 2. 推行培训方案3. 大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析 , 考察存在总是将信息反馈实施者 , 修正变革方案 , 为以后调整变革作预备整合, 整合主要在于解决分化时显现的分散倾向和实现相间和谐的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆: 1. 各部门常常显现冲突2. 存在

9、过多委员会3. 部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4. 组织结构失去和谐功能 , 全靠某个有特殊位置的人或权威来和谐.整合过程 :1 . 拟定目标阶段 整的阶段 2.规划阶段 通过各种程序重新建立目标3. 互动阶段 执行规划阶段 4.掌握阶段留意问题 :1. 任何方案都不是十全十美的, 应当进行必要的跟踪调查2. 实行有效措施进行调整 . 需要有过渡期 , 进行磨合调适应等几个回合.3. 方案要经过认真争论和充分酝酿, 防止显现必血来潮 , 朝令夕改4. 先进行试点再逐步推广5. 可前在做好各种预备工作 , 需要建立健全和完善各种规章制度.制定 HR规划的基本程序欢迎下载精品学习资源规划内容

10、 : 广义泛指各种类型 , 狭义特指企业人员规划 . 五年以上算规划 , 中长期为 1-5 年, 短期 1 年狭义 HR规划广义 HR规划HR规划作用企业 HR规划的环境HR规划的基本原就1. 满意总体战略进展要求1. 调查收集整涉及企业战略决策和经营环境欢迎下载精品学习资源1. 人员配备方案2. 人员补充方案3. 人同晋升方案晋升内容含条件比率时间1. 人员培训开发2. 员工薪酬勉励3. 员工绩效治理4. 其他方案 组织 员工救济 劳动卫生 安全生产职业生涯 2. 促进 HR治理的开展3. 和谐 HR治理的各项方案4. 提 HR资源的利用效率5. 使组织和个人进展目标相一样外部环境1. 经济

11、 2. 人口3. 科技 4. 文化等内部环境1. 行业特点 2. 进展战略 3企业文化 4 资源治理系统1. 确保 HR需求的原就 供应保证问题是解决的核心问题2. 与内外环境相适应3. 与战略目标相适应4. 保持适度流淌性的各种信息 2. 依据企业部门的实际情形确定人员规划期限 , 明白现状 , 为猜测预备资料 .3. 在分析需求和供应的影响因素基础上, 采纳定性定量相结合 , 以定量为主的各种科学猜测方法进行猜测 .4. 制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各欢迎下载精品学习资源企业各类人员方案的编制人力资源猜测内涵项业务方案 , 提出具体的调整供大于求或求欢迎下载精品学习资源1. 人员配置

12、（人员数量职务变动 职务空缺填补方法等2. 需求 是困难最重要的 , 参考配置 3. 人员供应 需求方案的计策性方案 , 含聘请方案晋升内部调动 4. 人 职前培训 , 补偿不足 5.HR 费用方案 掌握成本 6.HR 政策调整 确保 HR适应进展需要 7. 进行评估并提出计策1. 猜测是方案的基础 , 通过定性定量方法进行分析 , 发觉其规律性 .2. 需求猜测 : 估算内部将来需要数量与才能组合 , 是 HR的核心和前提 . 直接进展规划和年度预算 . 猜测的基本原理是依据过去 体会或体会模型 估量将来 , 技术是借鉴社会行为科学领域常规体会争论方法 .3. 供应猜测 : 对内外部将来的

13、HR补充来源情形猜测 .4. HR 猜测与人员规划的关系 1 从目标与任务动身 , 要求 HR质量数量和结构符合企业要求 2 在实现组织目标的同时也要满意个人利益 3 保证 HR与将来进展动态度适应大于供的政策措施 .5. 人员规划的评判与修正 . 明白人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任 , 应适当弹性 , 赐予执行人员独立决策权 , 考虑人员规划与其经营方案的相关性 .欢迎下载精品学习资源猜测的作用 : 在听从组织战略目标的前提下, 通过猜测 人员需求 , 实行措施保留和吸引企业对口专业人才, 从而获得和保持企业的竞争优势.3+2对组织方面 的优势1. 满意组

14、织在生存进展过程中对人力资源的需求2. 提高组织的竞争力3. 猜测是 HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对 HR的奉献：1.HR 猜测是实施人力资源治理的重要依据 2. 有助于调动员工的积极性HR猜测的局限性1. 环境的不确定性2. 企业内部的抵制3. 猜测的代价昂扬4. 学问水平的限制影响 HR需求猜测的一般因素1. 顾客需求的变化 市场需求 2. 生产需求 3. 劳动成本趋势4. 劳动生产率的变化趋势5. 追加培训的需求6. 员工的移动情形7. 旷工趋向8. 方针政策 9. 工作小时变化 10. 退休年龄变化 11. 社会安全福利保证人力资源需求猜测内容1. 企业人力资源需求猜测 总

15、量需求猜测 2. 企业 HR存量与增量的猜测存量指自然消耗 自然减员自然流淌 , 增量指随着扩大对 HR新的需求3. 企业 HR结构猜测 4. 企业特种 HR猜测一预备阶段1. 构建 HR需求猜测系统企业总体经济进展 HR 总量与结构猜测 HR 猜测模型与评估系统2. 猜测环境与影响因素SWOT分析 优劣/ 机会威逼 欢迎下载精品学习资源二猜测阶段三编制人员需求方案HR需求猜测技术原理HR需求对象指标与依据指标欢迎下载精品学习资源1. 依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2. 进行 HR盘点, 统计出缺编 , 超编以及是符合职务资格要求；3. 将上述统计结果与治理者争论, 修正得显现实的

16、HR需求量4. 对退休人员或离职人员进行统计, 得出将来流失情形5. 依据战略规划以及工作量的增长, 确定各部门仍增加的工作岗位与人员数量 , 得出结果为将来需求量6. 将以上进行汇总 , 得出整体 HR需求猜测方案需求量含实际进展需要增加的和自然减员两部分 .生产性部门按生产任务总量和劳动生产率 , 劳动定额及有关定员标精确定人员治理性职能部门按组织机构的设置职责范畴业务分工工作总量和工作定额标准制定 .分成两类 , 变量间的确定性关系, 称函数关系 , 另一类为不确定关系 , 称相关关系 .1. 惯性原理 , 由 A+至 A-2. 相关性 , 由 ABC相关 , 把握A-B-C-, 已知

17、B+C+,得 A+3. 相像性原理 :AB 类似, 已知 A 得 B技术预备 体系设计 , 影响变量分析与挑选 - 猜测方法挑选 定性定量 对象指标指 HR需求猜测的对象 , 包括总和结构依据指标指影响需求猜测的变量因素.欢迎下载精品学习资源HR需求猜测的定性方法HR需求猜测的定量方法欢迎下载精品学习资源1. 体会猜测法2. 描述法 不适用于长期猜测 , 时间跨度长对环境变化不确定的情形 3. 德尔菲法 专家评估法 (1) 提出猜测目标和要求 , 确定专家组 , 预备资料专家可来自组织内容也可来自外部 , 可以治理人也是一般员工也可是基层治理人员也可是高层经理 , 不是学者意义上的专家 (2)

18、 简明扼要地以调查表方式列出猜测问题 匿名总是尽可能简洁 , 不要求精确 , 要说明所做猜测的确定程度(3) 修改猜测结果 , 充分考虑有关专家看法(4) 进行最终猜测 , 在第三轮基础上请专家提出最终看法及依据可适用于整体需求猜测也可用于部门, 猜测某一领域的进展状况 , 适合于对需求的长期趋势猜测1. 转换比率法(1) 先估一线生产人员 - 帮助人员经营活动 =HR数量人均生产率(2) 将业务量转换对人员的需求适合于短期需求 , 假定生产率是不变的需要人数 = 目前业务量 +方案期业务增长量 目前人均业务量 1+ 生产率增长率缺点:1. 进行估量时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确

19、估量2. 只考虑了员员工需求总量 , 没有说明其中不同类别员工的需求差异2. 人员比率法运算出关键业 务指标, 这种配置是完全合理 的, 而且生产率不变, 其应用范畴有较大局限 性.3. 趋势外推法 称时间序列法 , 运用惯性原理 , 是猜测 HR将来进展趋向和可能 达到某种水平的 方法. 仅涉及 HR 中能够数量化的 方向或那部分内容. 其牢靠性与历史和现在资料 时间长短 , 以及外推时间的长短 亲密相关 .4. 回来分析法是依据事物进展变化的因果关系来猜测事物将来进展趋 势, 是争论变量间相互关系的方法. 又称回来模型猜测法或因果法 . 依据相关性原理5. 经济计量模型法先将员需求量与影响

20、需求量的主要因素之间的关系用数 学形式表示 , 依此模型猜测 , 这种方法一般只在治理基础比较好的大公司用 .趋势外推和回来分析都是经济计量模型法 , 只是趋执最简洁, 其自量只有时间变量 , 回来分析不考虑不同自变量之间的相互影响 , 而经济计量综合考虑多种因素 .欢迎下载精品学习资源6. 灰色猜测模型法本质也是经济计量8. 马尔可夫分析法是通过观看企业内部人数找出过去人事变动的7. 生产模型法9.定员定额分析法 5 种 10.运算机模型法3. 设备看管定额定员法4 劳动效率定员法劳动定额 = 班平均工作任务总量岗位作业时间标准/欢迎下载精品学习资源模型法 , 既含有已知信息 , 又含有未知

21、或不确定信息系统规律, 由此推将来 , 既可以猜测企业 HR需求 , 也可猜测企业内部人员供 给情形 , 实际是一种转移概率矩阵 .(1) 工作定额分析法N=W/q 1+RW任务总量 ,q 定额标准,R 生产率变动系数(2) 岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和 / 岗位作业时间标准看管定额 =岗位作业时间标准 / 看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数 =方案需时开动设备台数 /设备看管定额班平均体力劳动时间总和人数=方案平均工作任务总量 / 劳动定额5 比例定员法欢迎下载精品学习资源影响 HR需求猜测方法的因素2. 定量方法都是以函数关系不变作为前提, 但不符合实际 , 因此需要采纳治理人

22、员主观判定进行修正.(1) 提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的才能等特点需要, 只有数量分析不够(2) 生产技术水平提高和治理方式的改进会削减人员的需求, 这是数量分析中难以反映的. 3企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量, 也会制约新进员工的质量 , 由于财务资源制约着员工的薪资水平 .企业人力资源总量猜测人员总量需求猜测方法 : 趋势外推法 回来分析法 灰色猜测理论利用模型进行猜测特地技能人员总量猜测方法企业劳动定员定额分析 :1. 定性分析 2. 按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数 / 实作工时总数需求人数 =方案定额工时

23、总数 1+ 废品 率再除以 2021出勤率作业率定额完成率3.回来分析企业人力资源 结构猜测: 特地技能人员 , 在企业技术水平相对稳固情形下, 不同工种的员工人数存在稳固比例关系.经营治理人员 : 如没有发生变革 , 其人员数量与基层人员呈稳固比例. 如生产技术销售技巧没有发生重大变革, 其人员分类结构稳固；文化水平提度速度较平稳其人员学历结构稳固, 如社会生产水平生活节奏稳固就人员年龄结构较为稳固 .欢迎下载精品学习资源企业人力资源供应猜测与供求平稳: 供应包括内部供应和外部供应两种内部供应猜测考虑内部人员自然流失和内部流淌跳槽三方面因素内部供应猜测方法2. 治理人员接替模型对提升受阻人员

24、进行一对一的面就, 深化交换看法 , 鼓欢迎下载精品学习资源外部供应猜测因素企业人员供应猜测的步骤影响企业外部劳动力供1. 人力资源信息库1 技能清单 针对于一般员工 主要说明员工的工作岗位体会年龄等励连续努力工作全面提高自身素养；为他们供应更加宽松的进展空间 , 供应更多培训或深造机会, 给他压重担, 适当扩大工作范畴让其承担更多更重的责任.欢迎下载精品学习资源给的因素1 地域性 2人口政策及人口现状3 社会就业意识和择业爱好2. 企业外部 HR供应主要渠道1. 大中专院校应届毕业生2. 复员转业军人3. 失业人员4. 其他组织人员1. 对企业现有人员 HR进行盘点明白现状2. 分析企业职务

25、调整政策和历年员工调整数据, 统计出员工调整比例 .3. 向各部门主管人员明白将来可能显现的人事调整状况4. 将上述全部数据进行汇总 , 得出对企业内部 HR供应量的猜测5. 分析影响外部 HR供应的各种因素 主要是地域因素和全面性因素 , 并依据分析结果得出企业个部HR供应猜测 .6. 将企业内外部 HR供应猜测进行汇总 , 得出企业 HR供应猜测 .介绍员工技术才能责任学历对员工工作表现提升预备条件等评判 对员工最近一次客观评判 , 特殊对工作表现的评判2 治理才能清单治理幅度范畴 治理总预算 下属的职责 治理对象类型 受到治理培训 当前治理业绩等 3. 马尔可夫模型是典型矩阵模型 , 通

26、过发觉组织人事变动规律 , 估量组织在将来人员供应情形 . 关键是确定转移概率 , 假如是固定的确定性 , 就运用较为简洁短缺现象实行措施 : 1. 查明离职率高缘由 , 实行必要措措降低离职率； 2. 加大公司业务员培训力度, 使他们尽快地晋升为业务主管 .3. 采纳多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.欢迎下载精品学习资源企业人力资源供需平稳企业人力资源供求达到公平是HR的目的 , 有三种情形 :HR 供求平稳 ,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事, 内耗严供不应求的方法1. 将富余状态的人调往空缺职位.2. 假如高技术人员短缺应拟培训和晋升方案, 拟定外部聘请

27、方案 .3. 就依据法规适当延长时间4. 高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局 5. 制定聘用暂时工最有效的方法是通过科学的勉励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式, 来调动员工积极性 , 提高劳动生产率, 削减对人力资源的需求 .供大于求 :1. 永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2. 合并和关闭某些臃肿的机构3. 勉励提前退休或内退4. 加强培训工作提高整体素养5. 加强培训工作 , 使把握多种技能增强竞争力,勉励自谋职业 6. 削减员工工作时间 , 随之降低工资水平 .7. 多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.其次章聘请与配置测评的基本原理员工素养

28、测评类型欢迎下载精品学习资源个体差异原理1. 客观存在的工作差异原理1. 工作任务与工作内人岗匹配原理1. 工作要求与员工素养1. 选拔性测评（聘请角度）2. 开发性测评（培训角度）3. 诊断性测评（规划角度）（细泛不系）4. 考核性测评（薪酬角度）欢迎下载精品学习资源2. 既有先天的也有容差异2. 工作酬劳与员工奉献强调区分功能以开发员工素养为目的明白现状和查找根源为目的；又称鉴定性测评后天2. 工作权责差异3. 员工与员工之间刚性强哪些方面有优势与不足内容或特别精细或全面广泛；范畴广泛 , 总结性3. 不同的人做相同3. 不同工作对完成任4. 岗位与岗位之间强调客观性指出努力方向结果不公开

29、；有较强的系统性各项内容具体 , 简况性欢迎下载精品学习资源工作有着不同成效和效率务有着不同要求4. 不同工作拥有相应素的人来承担具有敏捷性表达为分数或等级（分刚客灵级）为组织供应开发依据在测评过程中提出开发建议（表面观看入手深化分析 查找缘由做出诊断提出计策方案）；用于需求层次的调查结果要求有较高的信度和效度欢迎下载精品学习资源员工素养测评主要原就（观定态、素养绩效、分项、综合一起用）欢迎下载精品学习资源1. 客观和主观结合目标体系制定手段方法挑选 评判与说明结果是有机结合过程2. 定性与定量相结合定性不深化定量不完全3. 静态与动态结合静在相对统一 , 特定时空下进行 , 横向比较；缺点是

30、忽视原有基础和今后进展；动是素养形成 与进展过程中进行的测评；动有利明白实际水 平指导与激发动缺点是不便相互比较.4. 素养测评与绩效测评 素养是对人的德能识体的测评 表 绩效是种业绩实施 , 留意表素养是取得绩效的条件保证, 绩效是素养高低的事实证明 .5. 分项与综合结合分解后有后果于提高精确性, 但整体特点会被弱化欢迎下载精品学习资源一次量化二次量化类别量化员工素养测评量化的主要形式模糊量化次序量化等距量化比例量化当量量化欢迎下载精品学习资源对象的直接定量先定性描述再间接定先划分到几个类别中先归类，给对象隶属先依据素养特点或标准 ,比次序量化进一步 , 要求存在倍数关系 ,先挑选某一中欢

31、迎下载精品学习资源刻化；有明显的量；没有明显的数量每个对象只属于一个类别程度赋值；分类界限将全部素养测评对象两排列有强弱大小先后在上两种基础上介变量 , 进统一数量关系；直接关系；但具有质量或每个对象不能同时属于两个无法明确 , 或测评者认两比较排成序列 , 然后赋差异相等 , 可进行差距大进行, 可进行差性转化 , 对它们提示了特点；实程度差异；称之为形只是一种符号性无大小之分识模糊和无法把握予相应的次序数值 . （1小比较（ 100 表示很异比例程度比进行同类同质质量化式量化（治理用 1，技术用 2 表（民主用 1，专制用2表示第一名， 2 表二好， 80 表示较好， 60 一较. （ 1

32、 很好，的量化例（赋示）表示）名）般）0.8 较好， 0.6予加权的权欢迎下载精品学习资源先纵向再横向 , 即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点 : 是一种主观量化形式 , 其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量化, 能够相互比较和进行数值综合.素养测评标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成一般）数）欢迎下载精品学习资源标准指体系的内在规定性标度标记对标准外在形式的划分应于横向结构纵向结构欢迎下载精品学习资源从内涵分为客观主观 半客观半主观1. 量词式带有程度差异的2. 等级式 , 用等级次序明确的横向结构是基础 , 留意测评素养的完备性明确性不同和独立性 .标

33、度测评内容测评内容正确挑选与规定测评目标是对测评内容挑选综测评指标是素养测评目标操作欢迎下载精品学习资源从形式分评语短句式设问提示式方向指示式评语式含一个以上变量词, 常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评定式3. 等级应当有次序 , 最好有等距, 一般等级数在 5 以内4. 数量式标度 , 分连续区间型与离散点5. 定义式标准度 , 用很多字词规定标度范畴与级别6. 综合式标准 , 用两种或更多的符号表示, 没有独立意义结构性要素（ 静态角度）1. 身体素养 2. 心理素养行为环境要素（ 动态角度）1. 从所处的环境条件2. 内部环境指个人自身所具备的素养3. 外部指客观外界存在的 , 间接

34、影响, 包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素养与才能水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威 信、人才培育是实现测评目的重要手段.步骤是先分析结构找出值得测评因素 , 内容分析借助于内容分析表 进行. 内容分析表纵向列出被客体的结构因素 , 横向列出每个结构因素的不同层次不同方面 , 在中间表体内列出具体测评内容点合后的产物 , 有的是测评内容点直接挑选结果.目标是内容的一种代表, 通过定性定量方法实现 , 一般采纳德尔非询问 , 问卷调查与层次分析多元分析相结方法 .的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范畴 , 测评目标是对测评内容的明确规定 , 测评指标是对测评目标的具

35、体分解 .三、体系的类型效标和常模参照性标准体系欢迎下载精品学习资源品德测评法学问测评才能测评企业员工素养测评的具体实施欢迎下载精品学习资源1.FRC 测评: 借助运算机辅对人们把握的学问量知1. 一般才能 2. 特1. 预备阶段2. 实施阶段 核心过程 3. 测评结果调整4. 综合分析测评结欢迎下载精品学习资源助分析的考核性方法 , 报告识结构与学问水平的测殊才能1. 收集必要的资料 2. 组织强有力1. 测评前的动员（统一思1. 引起误差的缘由果的方式可以是个别也可是集量3. 制造力的测评小组（必需对成员培训）想）体系和标准不明确1. 结果描述体问卷 .卢姆的六个层次 : 学问4. 学习才

36、能3. 测评方案测定 :2. 测评时间和环境的挑选晕轮效应 , 近因误差数字和文字欢迎下载精品学习资源2. 问卷法3. 投射技术起源于临床心学理 , 测评目的隐藏性 , 内容非结构性开发性, 反应的自由性懂得 应用 分析 综合评判三个层次 : 记忆 懂得 应用最简洁有效是心理测验 , 具体应用形式是笔试确定测评对象范畴和目的；设计 审查员工素养才能测评的指标和 参照标准 削减误差 , 编制修订素养才能测评的参照标准 .4. 挑选合理的测评方法 效度 公正程度 有用性和成本 硬指标时间短 , 软指标时间长. 时间挑选在一周的中间 , 上午 9:00 左右3. 测评操作程序 . 报告测评指导语 具

37、体操作 回收测评数据感情效应 参评人员训练不足2. 结果分析的方法 集中趋势 离散趋势 相关 因素3. 测评数据处理2. 员工分类（调查分类/ 数学分类）3. 结果分析 要素分析（结构、归 纳、对比） 综合分析 曲线分析 欢迎下载精品学习资源具体实施中其次阶段实施阶段中操作程序中的应留意事项:指导语包含 :1. 员工素养测评的目的； 2. 强调测评与测验考试的不同；3. 填表前的预备工作和填表要求；4. 举例说明填写要求； 5. 测评结果保密和处理 , 测评结果反馈 . 时间应掌握在 5 分钟以内具体操作中 : 1. 单独操作 , 花费时间较多； 2. 对比操作 , 简洁显现不严格依照标准,

38、增加主观成分 , 但节约时间 , 适合人多的时候；集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差, 差异量大集中量数代表性就小, 差异量小就集中量数代表性就越大.对员工进行分类的两种标准:1. 调查分类标准 : 它具有肯定的普遍性和相对稳固性, 调查范畴越广就越接近实际, 区分出的是应达到的素养要求和水平, 采纳走访有关员工问卷调查 抽样分析方法2. 数学分类标准 : 按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础, 可分为 : 结构分析 归纳分析 对比分析测评数据处理中一般会用绘制素养测评曲线图和结构测评曲线图, 即胜任模型图欢迎下载精品学习资源面试的内涵1. 以谈话

39、和观看为工具2. 是一个双向沟通的过程3. 面试具有明确的目的性4. 面试是依据预先设计的程序进行的5. 面试考官与应聘者在位置是不公平的面试的类型标准化 : 结构化 规范化非结构化 半结构化 . 方式: 单独 小组进程: 一次性 分阶段内容: 情形性 体会性面试的进展趋势1. 形式丰富多样2. 结构化成为主流3. 提问的弹性化 4. 内容不断扩展 5. 考官专业化 6. 理论和方法不断进展 （形式结构为主流，弹性化内容扩展，专面试中常见问题1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题设计不合理 直接让应聘者自己描述, 多项式挑选式 5. 面试考官的偏见 首因效

40、应 对比效应 晕面试的实施技巧1. 充分预备 2. 敏捷提问3. 多听少说 4. 善于提取要求5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听时注欢迎下载精品学习资源 面试是工具，沟通过程，目的是按程序（标准化方式有进程有内业化理论和方法）轮效应录用压力 （目、标、系、设、偏）意摸索 9. 留意肢体语言沟通（ 充灵进行的不公平 容）听，提总扰，偏思肢）面试的基本程序员工聘请时留意问题一面试的预备阶段二面试的实施阶段三面试总结阶段四周试评判阶段1. 简历不代表本人欢迎下载精品学习资源1. 制定面试指南1. 面试团队的组建2. 面试预备3. 面试提问分工和次序4. 面试提

41、问技巧5. 面试评分方法4. 培训面试考官2. 预备面试问题1. 确定岗位才能的构成比重2. 提出面试问题3. 评估方式确定1. 面试问题评估方式和标准2. 确定面试评分表1. 建立阶段 : 用封闭性问题2. 导入阶段 : 用开放性问题、应聘者有预备、熟识的问题（经受过 去）3. 核心阶段 : 用行为性问题 , 与其他问题协作使用 .4. 确认阶段 : 用开放性问题 , 尽量防止封闭性问题1. 综合面试结果1. 综合评判2. 面试结论以公司岗位需求为前提 , 留意长期进展潜力2. 面试结果反馈1. 明白双方更具体要求2. 合同签订 3. 对未被录用的反馈回忆整个面试过程 , 总结体会 , 为下

42、一次做预备2. 工作经受比学历更重要3. 不要忽视求职者的个性特点4. 让应聘者更多地明白组织5. 给应聘者更多的表现机会6. 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者7. 关注特殊员工8. 谨慎做打算9. 面度考官留意自身的形象（简历、欢迎下载精品学习资源培训内容包括 : 提问的技巧追问的技巧评判标准的把握5. 终止阶段 : 补充事项 , 行为性与开放性3. 面试结果存档学历、忽视个性、 2 个更多、不忠欠诚和特殊、谨慎、留意形象）欢迎下载精品学习资源类型行为描述面试 BD基于选拔素养模型的结构化面试步骤5 六欢迎下载精品学习资源1. 背景性2. 学问性内涵 1. 是一种特殊的结构化面试2. 基于关键胜任特点的行为性问题一构建选拔性素养模型二设计结构化面试提纲三制定评分标准及等级评分表1.四培训考官 , 提高结构化的信度和效度欢迎下载精品学习资源3. 思维性4. 体会性5. 情境性要素 :1. 情境 2. 目标 3. 行动 4. 结果实质 1. 用过去的行为猜测将来的行为组建测评小组2. 从优秀任职人员先出一测验样本3. 对测验样本进行人格测验, 总结素素养特点1. 将模型分解为一组选拔性素养,每一个就一个测评指标 .2. 请专家为指标设计一系列问题,1. 具有相关专业学问 , 明白有关信息 , 清晰指标标准题目