2022年M品牌销售团队管理方案000001).docx

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1、精品学习资源M 品牌销售团队治理方案序言不依法规，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立 M 品牌销售部稳固高效的操作系统，提高组织机构整体动作才能， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M 品牌销售部组织建设和生意进展的整体构想与具体动作，如同两条坚实的路基支撑着销售部的进展；方案的适用对象为M 品牌公司销售部全体人员；方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具庄重性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为便利阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页， 以快速对本方案有一个整体明

2、白：销售部全体人员必需阅读此手册，如有任何看法和建议可以向培训与进展部供应；全部人员必需依据相关条款遵照执行；本方案是第一期版本，随着生意的进展，内容会不断充实和完善，间续推出新版本；M 品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并连续推动生意进展；销售部整体架构为“3+3 ”模式：3 大硬件： SLT（销售领导小姐） +SSG （销售部秘书组）+FSF （实地销售队伍）3 大软件： TSD （品牌销售模式） +SOS （销售部操作系统）+PAE （方案与评估体系） 全国划分 8 大市场，下辖如干区域；销售人员的

3、职业进展道路是：销售代表 客户经理 市场经理 大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直恳切、专业水准销售部人员工作遵循6 大原就通过建立广泛深化并高效运转的销售渠道，和素养精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司欢迎下载精品学习资源营销目标，并连续推动公司生意进展；“3+3 ”架构模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF（销售领导小组） （销售部秘书组） （实地销售队伍）3 大软件： TSD + SOS + PAE（品牌销售模式） （销售部操作系统） （方案与评估体系）SLT 销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意进展的组织建设的领导工作

4、；SSG 销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB 流程（订货一发运一结算）的运作和和谐，以及IES 体系（信息沟通体系）的运转；FSF 实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作；TSD 品牌销售模式：销售部建立并治理全国销售渠道的动作模式；SOS 销售部操作系统：销售部组织结构的治理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责， OSB 系统， IES 体系，以及规章制度；PAE 方案分析评估体系：销售部各个部门和层次的方案制定和分析评估，包括年度、 季度、月度三种类型；销售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象的懂得：3 大硬件好比一个人三个

5、部分的有机组合，SLT 代表头部， SSG代表脖颈， FSF代表身躯； 3 大软件好比这个人前进的道路，TSD 和 SOS 如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和 组织建设的进展模式，而PAE 如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标；销售部奉行“以人为本”的宗旨；各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完善的职业生涯进展道路，不断供应更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM思维清楚和行动坚决4、

6、ENS-easy nest step为对方考虑简洁的下一步 5、 Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新6、 Reasonable espenses留意开源节流欢迎下载精品学习资源其次章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT ，SSG ，FSF 三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责；SLT 负责整个公司生意进展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作；SSG 是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与和谐，以及销售部同其他部门的和谐工作；具体负责 OSB 运作和谐和 IES 体系运转；FSF由市场经理、

7、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作；全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并连续推动公司生意进展；市场经理、 区域经理、 客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平；（一） SLT 组织一 SLT 角色SLT （ SalesLeadershipTeam ）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意进展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的和谐与协作；二 SLT 职责1、生意进展1） 确立公司整体销售进展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2） 制定公司整体销售年度

8、方案，季度方案，月度方案；3） 实地工作并培训市场经理和区域经理；2、组织建设1） 建立并完善销售部的整体操作系统；2） 建立数量合理，素养优良的销售队伍；3） 建立并完善销售经理的培训系统；3、多部门协同1） 确保市场部同销售部工作协同一样，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分亲热协作；2） 确保销售部，财务部，储运部在OSB 系统运作中的紧密合作；三 SLT 工作制度1、SLT 每月例会（每月5 日左右）1） SLT回忆上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，就制定季度方案；1月例全仍需制定年度方案；2） SLT 同 SSG ，财务部，储运部举办月度OSB 例会；3） SLT

9、 同市场部，市场调研部举办每月沟通例会；2、SLT 每月工作重点SLT 在 6 日左右发布本月工作重点，抄送SSG ， FSF ；1） 本月销售工作重点（一主两次）2） 各市场目标及工作重点；欢迎下载精品学习资源四 SLT 人员分工及职责1 总经理1） 确立公司整体进展目标及策略；2） 制定公司新产品开发方案和广告投放方案；3） 负责 SLT 同其相关部门的和谐工作；2 销售总监1） 全面领导销售部的生意进展；2） 全面负责销售部的组织建设；3） 在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场；3 销售副总监1） 全面帮忙销售总监在全国建立及健全销售系统；2） 在销售总监的领导下，分管山

10、东，华东，华南，西南四个市场；3） 负责建立销售部的培训与进展系统；4） 实地工作，指导和培训各级销售经理；5） 负责 SLT 同 SSG 的沟通，并指导SSG 的工作；6） 拓展新市场，承担SLT 支配的其他相关工作；（二） SCG 组织一、 SSG 角色SSG （ Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成；负责和谐整个OSB 系统的运作，和IES 体系的运转， SSG 是 SLT ， FSF ，客户，财务部，储运部的沟通和和谐中心；二、 SSG 职责1 和谐 OSB 系统运作1） 全面跟进和和谐全部客户的订货- 发运 - 结算工作；2） 负责记录和统计O

11、SB 流程中的有关数据和档案；2 负责 IES 体系运转1） 全面和谐销售部信息沟通工作；2） 按时供应各种报表和报告给SLT 和 FSF ；3） 充当 SLT 和 FSF 之间的沟通桥梁；三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例会（每月8 日左右）每月例会由SSG 的组长主持，回忆上月工作，确立下月工作重点和目标；2 OSB 每月例会参加 SLT 主持召开的OSB 每月例会，检计上月OSB 运作中本部门和其他部门全部显现的问题并予以改进；四、 SSG 人员分工及职责1、组长1） 负责 SSG 的正常运转；2） 领导 SSG 人员完成各项工作；欢迎下载精品学习资源3） 负责跟进和和谐山东，华东

12、，华南，西南，四个市场全部客户的货款结算和每周电话拜望；4） 负责制定IES 中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES 有关工作；5） 主持召开SSG 每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6） 记录和统计每月OSB 运作中各部门显现的问题，在每月OSB 例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7） 每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息爱护表”；8） 帮忙销售副总监工作；2、客户服务代表1） 负责跟进和和谐全国全部客户的订货与发运工作；2） 记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3） 负责广洲区域的报表统计工作；3、客户服务代表1）

13、 负责跟进和和谐东北，华北，西北，华中四个市场全部客户的货款结算和每周电话拜望；2） 负责制定IES 中的部分报表和报告；3） 和谐销售总监工作；（三） FSF 组织一、 FSF 角色FSF（ Field Sales Force）意为实地销售队伍， 由市场经理、 区域经理、 客户经理共同组成； FSF 在 SLT 的领导下，通过在全国各地建立稳固高效的分销系统，努力达到SLT 制定的销售目标， 并连续推动生意进展；二、 FSF 职责1 生意进展1） 不折不扣地完成上级制定的销售拓展方案；2） 不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；3） 帮忙分销商建立稳固高效的运作系统，连续推动主地

14、生意进展；4） 勇于探究和创新，为培训和进展部供应有价值的体会总结；2 组织建设1） 依据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；2） 努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；3） 制定公正合理的人员评估与勉励制度，不断勉励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；4） 依据公司供应的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5） 在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作才能；三、 FSF 工作评估标准1 生意进展1） 销量目标完成情形；2） 分销系统拓展情形；欢迎下载精品学习资源2 组织建设1） 组织结构动作水平2） 下属及个人才能的提升情形；（ 1）市场经理一

15、 市场经理角色市场经理简称 MM （ Market Manager） ,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意进展和组织建设工作， 下辖如干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向 SLT分管经理汇报；二 市场经理职责1 生意进展1） 不折不扣地完成SLT 制定的销售拓展目标；2） 制定本市场的季度方案和月度方案，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；3） 不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4） 亲自帮忙核心分销商建立稳固高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，连续推动所辖市场生意进展；5） 勇于探究和创新，在实际工作

16、中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵体会加以归纳和提升，为培训和进展部供应建议；2 组织建设1） 依据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2） 努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；3） 在公司原就的基础上， 制定公正合理的人员评估与勉励制度，不断勉励下属完成给定的目标， 并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4） 依据公司供应的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5） 在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作才能；三 市场经理工作评估标准1） 所辖市场销量与分销水平2） 所辖市场组织结构动作

17、水平（ 2）区域经理一 区域经理角色区域经理简称 UMUnit Manager负责公司在每一个区域的生意进展和组织建设工作，下辖如干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报；二 区域经理职责1 生意进展1） 不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2） 在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度方案和月度方案，将其分解部署给各客户经理， 并带领下属工作和定期评估；欢迎下载精品学习资源3） 不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4） 亲自帮忙核心分销商建立稳固高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，连续推动所辖市场生意进展；5） 勇于探究和创新，善于将自己

18、和下属的工作体会加以归纳和提升，向上级供应宝贵建议；2 组织建设1） 依据生意需要， 建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2） 努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3） 在公司原就的基础上， 制定公正合理的人员评估与勉励制度，不断勉励下属完成给定的目标， 并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4） 依据公司供应的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5） 在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作才能；三 区域经理工作评估标准1 所辖区域销量与分销水平2 所辖区域组织结构运作水平（三）客户经理一 客户经理

19、角色区域经理简称 KAMKey Account Manager，负责治理公司的重要分销商，并帮忙客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖如干当地销售代表，向区域经理汇报；二 客户经理职责1 生意进展1） 不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2） 在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度方案和月度方案，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；3） 不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；4） 帮忙所辖分销商建立高效的运作系统，连续推动其生意进展；5） 勇于探究和创新，善于将自己的工作体会加以归纳的提升，向上级供应宝贵建议；

20、2 组织建设1） 依据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2） 努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3） 在公司原就的基础上， 制定公正合理的人员评估与勉励制度，不断勉励下属完成给定的目标， 并努力提高组织结构的凝聚力；4） 依据公司供应的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；5） 在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作才能；三 客户经理工作评估标准1 所辖城市销量与分销水平2 所辖客户组织结构运作水平欢迎下载精品学习资源第三章销售部 OSB 运作系统销售部 OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB 运作效率，从而为生意进展供应高效

21、的后勤保证；OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为和谐中心，系统规定每个部门职责及其运作流程；OSB 操作流程分为“ OP 订货处理” 、“ SP 货物发运” 、“ BC 货款结算”三大部分，每个部分又包括 7 个标准操作步骤；OSB系统的运转需要客户信用治理制度的支持；客户信用额运算依据其历史销量，资信状况， 增长潜力准备，由公式运算加上人工调整而得；信用额是公司防范客户信用风险的有力手段； OSB 系统仍需要配额治理手段，POP 治理制度，退货治理制度每月和谐制度的协作和支持；1、OSB 系统概述2、OSB 系统设计1、OSB 流程简介2、OP 流程（订单处理

22、）3、SP 流程（货物发运）4、BC 流程（货款结算）1、信用额治理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额治理制度概述2、配额治理制度运作细就1、POP 治理制度概述2、POP 治理制度运作细就欢迎下载精品学习资源一 OSB 系统概述OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性；整个 OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流淌过程；OSB系统是以SLT 为领导核心， SSG 为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门亲热协作的有机系统；概念说明：OSB:Order-Shipme

23、nt-Billing订货运发结算 OTR ： Order-To-Remittance订货回款 SLT ： Sales Leadership Team销售领导小组 SSG ： Sales Secrtary Group销售部秘书组 二 OSB 系统设计目标OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准；（一） OSB 系统目标整个 OSB 系统设计的原就是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（客户）： M 品牌公司直接供货的分销商，批发商等； Ouder 订单 ：指每个客户向M 品牌公司所下的每张订货清单

24、； Event 大事 ：指 OSB 流程中的每一个环节和可能显现的情形；系统目标1 每个客户 确定信用额 确定回款期 确定销售经理 确定分管 SLT 成员每一个Customer 客户 必需有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT 成员；2 每张订单 唯独确定 CSR 唯独确定 SCR 唯独确定 BCR每一张订单都有唯独确定的CSR （客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯独确定的SCR（发运和谐员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR ，并唯独确定的BCR （结算与和谐代表）负责跟进货款回笼和客户和谐工作；3 每个大事 确定的 SOP （标准操

25、作流程）对应处理整个 OSB 流程中的美意个大事都必需有相应的操作标准流程进行处理（二） OSB 生意目标：达到 OSB 系统目标是实现OSB 生意目标的基础； M 品牌的 OSB 生意目标为：1 订单处理 OPOrder Processing：当天接收的合格订单必需在当天打印出货单，并交付储运部；需要 ST （特别处理）的订单SLT 必需在其次日前作出通过与否的准备；如未在规定的时间内完成，有关部门必需准时填写“OSB 问题记录表” ，向 SLT 作出书面说明；2 货物发运 SPShipment：储运部必需在接受到货单24 小时内发出货物，且确率达到98% ；欢迎下载精品学习资源假如有任何货

26、物在48 小时内未发出，储运部应向SLT 作出书面说明；3 货款结算 BCBilling&Collection：销售部应确保 90% 的货款在到期日5 天内回笼；二 OSB 流程一 OSB 流程简介（图略）二 P（订单处理）订单处理 P（ Order Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成： （ orderg owta）订单生成 ）客户依据市场销售状况，制定订货方案 ）订货方案由客户经理核实、校对 ）市场部经理审批后传真至SSG ，并作好订单记录 OAorder accepttancce订单接收） SSG 在收到订单后，半小时通知市场部和客户2） SSG

27、必需建好订单务忘录 QCqualification check合格性检查1） SG 必需进行产品合格性检查） SSG 必需进行订单金额核算） SSG 必需进行订单生成检测4 （ assignment check）配额检查） SSG 在处理订单时，必需进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单） SSG 在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域） SSG 如特别情形需超配额订单，须由SLT 审批 CCCredit Check-信用检查5-1 SSG必需对客户进行信用检查： ）确保客户是足够有效信用额； ）确保客户无限超期应收款；5-2 假如客户中意以上两项条件，就在当日内交

28、SLT 分管经理签名通过；5-3 假如客户无超期应收款，但信用额超过20% 以内，就交 SLT 分管经理审批，如通过就交财务打单，否就通知区域经理修正；5-4 假如客户有超期应收款，或信用额度超过20% ，就通知区域经理必需先款后货，除非需要申请 ST ：5-5 以下情形可以申请STSpecial Treztment特别处理： ）由于举办订货会需要超出信用额度；欢迎下载精品学习资源）其他生意进展连续超过预期水公正特别情形；5-6 当 SSG 申请 ST 时，应通知SLT 三位成员争辩，并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT 通过， 假如有 SLT 成员出差， SSG 可通过电话进

29、行确认由其秘书代签；申请 ST 的订单必需在其次日内准备，准时将处理结果通知销售经理和客户；5-7 先款后货的客户自动通过信用检查，SLT 分管经理有权在万元差额范畴内批准订单； Manager Approval-经理批准6-1 SSG在对订单进行 QC AC CC 三个步骤后，交SLT 分管经理批准： ）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； ）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场； ）假如分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力； BCBill generation-找印送货单7-1 SSG经过 MA 的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必需

30、在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG必需在打印出订货单当天交至储运部；三 SP 流程（货物发运）SP （shipment ）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成； BT （ Bill ransmission） - 送货单传送1-1 BT 环节指 SSG 将送货单传送至储运部的操作；2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3SSG在传送送货单时，务必将当天全部的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001 ）”，并让储运部接收人员签收； BPBill Processing-送货单处理2-1 储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2

31、文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员； FDFreinht Preparation-货物分拣3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2 仓管员应妥当储存送货单（共四联）和出仓单据；4 TTFTredary To Freighter-运输商4-1 储运部务必在收到送货单24 小时内将货物运至指定运输商；4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；4-3 如有任何缘由不能由指定运输商发运，储运部必需准时同销售部取得联系；4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处；欢迎下载精品学习资源5 SV （ Shipment Verfi

32、cation） - 发运确认5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；5-2 仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情形填写成“每日发运反馈（ OSB-002 ）”，传真至 SSG ，以使 SSG 便利客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交 SSG ，并让 SSG 在“送货单返回记录 OSB-003 上签收；四 BC 流程 货款结算 BCBilling&Collection 流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范， 由个环节共同组成； WpWeekly Plan-每周收

33、款方案1-1 SSG 的 BCR （结算与和谐节代表）每周一上午从发 CSR 处查询应收款档案；1-2 BCR 依据客户的订货日期和回款期， 将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于 “每周收款方案（ OSB-006 ）；” IAInform Account-通知客户2-1 BCR 依据“每周收款方案（ OSB-006 ）”打印“货款结算通知（ OSB-007 ）”；2-2 BCR将货款结算通知（ OSB-007 ）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户； ACAccount Chedk-客户对账3-1 客户在收到货款结算通知（ OSB-007 ）后，进行对账；

34、3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情形，即使发觉和解决有关问题，如有任何疑难，马上同 SLT 分管经理联系； ARAccount Remittance-客户汇款4-1 客户对账完毕，应于到期日支付货款；4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至 SSG ；5 RTRemittance Trasmission-汇款单传送5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否精确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应马上同客户联系；5-2 BCR 在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交 CSR 和财务部；6 UAR-1Update Account/Receivable-冲减应收款

35、记录-1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应欢迎下载精品学习资源收款记录（ OSB-005 ）” ;7 UAR-2Update Account/Receivable-冲减应收款记录-27-1 财务部在收到 SSG 送交的汇款单复印件后，应马上冲减客户应收款并转入在途科目；7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计储存，以便核对到账款；8 RR （Renittance Received） - 汇款实际回笼8-1 财务部应跟进汇款单的到账情形，如超出合理期限仍未到账，马上同SLT 联系；8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款；信

36、用额治理一 信用额治理制度 CMR 概述信用额治理制度，以下简称CMRCreditManagementRegulations,旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR 以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制；信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度；信用额确立原就：以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力；1 客户历史销量： 一般以客户过往三个月的平均销量作运算依据；当客户过往三个月生意波动很大时，也可能实行两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2 客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录；3 增长潜力：主要是对将来三个月客户的生意增长推测，考虑其销售

37、投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销方案的影响等；信用额确立三原就欢迎下载精品学习资源二 信用额季度更新机制客户的生意在不断的进展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意进展的步伐；信用额季度更新一般在每季度首月10 日前完成，即时一效；运算公式如下：客户信用额 =（上季度发运量 /90 ） *（协议回款期 +送货时间） *下季度增长系数一 额治理制度概述配额治理制度是指， 当某些产品规格供应量不能充分中意需求时， 对这些产品规格实施定量支配制度；生意的进展不行能是一条平滑的曲线， 有时需求会大超过预期水平， 致使供应量相应不足； 或者有时会由于供应显现暂时问题，

38、无法中意正常需求； 假如在上述现象显现时不进行有效治理， 就会引发市场纷乱并打击客户积极性， 使公司生意遭受严肃缺失； 因此实施额治理制度具有重要的实现意义； 配额治理制度一 配额治理制度运作细就1 需要实施配额治理的产品规格由SLT 确定，一供应量只能中意需求的80% 以下时就要实施配额治理；2 配额治理以周为单位，每个星期公布一次；3 配额可以支配至大区，区域，甚至客户，由SLT 依据情形而定；4 每个星期五下4:00 ，仓管员将实施配额治理产品的库存报给SSG ，然后 SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；5 SSG 将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6 SS

39、G 依据 SLT 支配支配比例，制定配额表；7 SSG 将配额在下班前通知有关FSF 经理；8 SSG 在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情形，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；POP 治理制度一 POP 治理制度概述POP 是指全部的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣扬手册等帮忙销售的物品；POP 是销售部的重要资源，假如不能有效治理将造成巨大铺张；POP 治理制度即是将POP实施定点，定量治理，并在配额治理的基础上适当灵敏处理；所谓定点、定量治理，即是将各种POP 依据每一个客户的销售

40、情形，支配至每个客户确定数量的配额；二 POP 治理制度运作细就1 SLT 讲座确定 POP 制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；2 市场部在 POP 制作完成并交付储运部后，准时通知SLT ；欢迎下载精品学习资源3 SLT 依据客户销量和区域重要程度，将POP 的数量支配方案供应应SSG ；4 SSG 依据 SST 供应的支配方案，制作POP 支配表（ OSB-010 ） ,并通知 CSR 和 FSF 经理；5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP支配表（ OSB-010 ）上做好发运记录” ；6 储运部在收到销售部POP 发运单后

41、，伴同订货一起发运；7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周供应POP 库存记录；OSB ；系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必需完备而且准时更新，并且为三个部门所共享；整个客户信息的爱护工作由SSG 每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必需准时通知财务部和储运部；客户信用等级一览表客户储运信息一览表1 客户信用等级一览表：包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期2 客户储运信息一览表：包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等；全部客户的退货遵循以下四个原就：1 区域经理或分销商经理先申请，SLT 分管经理批准后方可退货；2 退货的

42、总金额不得超过该客户年汇款额的5% ；3 退货的运费由客户支付；4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季；全部客户的退货遵循以下程序：1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货缘由和退货数量及金额；2 CSR 核对单价，数量及金额，然后交SLT 分管经理签名；3 CSR 通知客户退货；4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR ；5 CSR 核对冲减红单之单价，数量和金额是否精确无误；6 CSR 将红单传真至客户，以明的确收退货数量和金额；7 CSR 留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；8 CSR 和财务部同时冲减客户应收款；OSB 系统是公司生意赖以正常

43、运转的基础，涉及多个部门协同运作；SLT 、SSG 、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB 运作中的问题，以加强部门间沟通， 提高 OSB 整体运作效率；欢迎下载精品学习资源会议时间：每月5 日左右（由 SSG 通知） 会议地点：公司28 楼会议室会议内容：1 SSG 回忆本月 OSB 运作情形，提出问题及所需其他部门协作；2 财务部回忆本月OSB 运作情形，提出问题及所需其他部门协作；3 储运部回忆本月OSB 运作情形，提出问题及所需其他部门协作；4 自由争辩；5 SLT 总结，并落实每个问题解决方案和期限；在 OSB 例会中，一切的争辩和检讨务必以事实和数据为基础，不答应信口开河或夸

44、张甚至歪曲事实；第四章销售部 IES 体系销售部 IES 体系就是销售部的信息沟通体系，包括SLT 、SSG 、FSF 之间的信息沟通和销售部同其他部门的信息沟通；整个IES 体系以 SSG 作为运转中枢；销售部 IES 体系分为周报，月报，季度报告；年度报告四种类型， 涵盖了主要销售数据和信息；IES 体系以月报为主，包括六种报表和报告；FSF 每月向 SSG 供应“销售经理月度报告” ；SLT 每月发出“全国销售每月工作重点”；SSG 在此基础上编定 “全国销售月度报告” 和“主要市场月度报告” ，并向财务部供应最新的 “全国客户信息等级一览表” ，同时向储运部供应最新的“全国客户储运信息一览表”；1、IES 简介2、IES 主要内容1、销售经理月度报告（IES-M01 ）2、全国销售月度报告（IES-M02 ）3、主要市场月度报告（IES-M03 ）4、