2022年人力资源管理师复习资料人力资源计划level.docx

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1、精品学习资源人力资源治理师国家职业资格考试核心学问点人力资源规划 2021 东方育才热线供稿使用指南：以下学问点归纳为2021年新版内容增加部分，请同学在参考以下内容时，同时熟记应试辅导手册和主教材的内容；1.企业战略的基本内容：目标、方案和部署，即提出企业的中长期进展目标，提出实现目标的行动方案，同时仍要对应目标和环境变化进行资源配置；2.组织结构听从于战略，是保证战略实施的必要手段；组织结构的变化往往滞后于企业战略的变化，企业进展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，此时企业应实行合适的战略，并调整组织结构：进展 企业特点及相应的企业战略结构类型阶段欢迎下载精品学习资源1 简洁小型企业

2、；单一产品、单一产品系列，特殊的小型市场， 采纳数量扩张战略2 较大或多样化市场上供应单一或亲密相关的产品与服务采纳地区扩张战略3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列采纳纵向整合战略4 在大型的多样化市场进行多种经营，供应不相关的产品与服务采纳多种经营战略简洁结构、职能制结构职能制结构或事业部制结构事业部制结构或矩阵结构事业部制结构或战略经营网络型结构欢迎下载精品学习资源3.依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：进展型、稳固型和紧缩型；战略治理的过程分为：战略制定、战略实施、战略评判；4.可以把企业人力资源治理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：各阶段

3、及其职责定位如下：A.人事治理阶段：人员聘请、员工训练和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等；B.人力资源治理阶段：通过提升、轮岗、聘请等进行人员配置；员工治理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，把握情形， 保持融洽关系；C.人力资源战略治理阶段：依据企业战略，进行人才培育和聘请挑选；依据进展战略实施的需要超前支配储备人才，发挥人员技能；与员工共同设计职业生涯进展方案并对员工开展系统性培训；将企业进展战略与薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴；5.人力资源战略治理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支

4、持三个层面；组织行为层面是确定企业的人力资源战略；个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段；欢迎下载精品学习资源人力资源战略是员工进展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，表达了企业人力资源治理的指导思想和进展方向；6. 人力资源战略治理体系的建立过程：A. 确定将来几年的进展战略和经营目标后，确定与之相配套的组织结构框架和运作模式B. 制定与企业进展战略相配套的人力资源进展战略C. 各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责D. 依据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的才能素养要求E. 依据岗位才能素养要求配置人员，并制定员工进展和培训方案F.

5、依据企业经营战略目标、岗位职责和才能素养要求建立绩效考评体系和薪酬勉励机制G. 建立信息技术运作支持平台，提高人力资源治理运作效率和质量7. 完善人力资源战略治理体系的原就：A. 将人力资源治理同企业战略紧密联系起来，帮助企业制定基于企业战略的人力资源战略B. 将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源治理联系起来，明确人力资源治理和企业其他治理方面的关系C. 将个人绩效治理和薪酬勉励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起D. 明确才能素养模型的来源及其在人力资源治理中的位置8. 人力资源战略必需确保组织实现以下目标：A. 到位并保持肯定数量的具备特定技能、学问和才能

6、的人员，满意企业进展战略的需要B. 能够猜测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并实行相应的措施，保持人才供求的平稳C. 不断提升企业员工的才能，力求企业与员工共同进步和进展9.具体实施人力资源战略之前，第一应评估企业的业务流程；人力资源战略实施包括了个人才能素养模型的设计、薪酬福利和勉励机制的建立、人员配置和培训；*人员配置方面，企业主要完成两大任务：猜测与方案人员需求，以及聘请、挑选和雇用人员，应按以下治理流程进行：A.把人力资源提升到战略高度，确保人力资源部向高层领导直接汇报，参与重大战略的争论B.把员工才能和远期目标及商业方案联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈欢迎下载精品学习资源，确

7、定人员需求和聘请方案C. 环绕企业核心技能要求，建立人力资源治理方案D. 建立人员准时补充策略，填补岗位空缺E. 制定员工职业进展方案、重要岗位的后备人才培育方案和重要岗位的接替方案9. 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应进展的部分进行调整、变革乃至重新构架；组织结构变革的缘由包括：A. 企业经营环境变化B. 组织内部环境变化C. 企业进展战略变化*企业需要变革时，出现以下症状：1 ）组织结构重复或不健全，决策速度慢，常会丢失机会等2）组织内部信息沟通渠道不畅通，信息传递速度慢或失真，导致人际关系不和谐并发生冲突企业员工缺乏创新精神，致使企业产品服务创新不足，用户埋怨增加

8、，组织进展与成长停止欢迎下载精品学习资源10. 组织变革的目的是保证企业具备稳固性、连续性、适应性和具有相当的革新才能；组织变革的目标包括：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐， 组织效能的提高；科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、方案与执行、评判；组织变革的内容包括：A. 技术变革 工作技术、治理技术的变革）B. 结构变革，从组织内部的部分或整个组织结构进行改革C. 人事变革，转变组织成员的态度和行为准就、作风、人际交往关系11. 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架，主要有以下几种模式：A. 三阶段变革模式：即解冻、改革、再

9、冻结B. 方案性变革模式C.共享式变革模式 含六个阶段：压力和觉醒阶段、干预和重定方针阶段、调查分析和识别阶段、干预和承诺阶段、试验和探究阶段、增援和接受阶段）12. 组织变革的策略一般包括：A.变革方针策略：目标清楚，充分调查争论，宣扬到位、到人；组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作和谐协作进行B. 变革方法策略C. 化解阻碍策略：1 ）广泛深化宣扬、充分与员工沟通、让员工有较长时间做思想预备欢迎下载精品学习资源2 ）开展组织变革的培训，在变革发生前告知员工可能面临的问题及其解决方法3 ）有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策4 ）开展专家诊断，借用外部专家询问，供应变革方

10、案，以排除员工疑虑5 ）必要时实行强硬措施6 ）勉励员工参与变革并共享利益，在爱护员工原有利益时，提高津贴、增加福利7 ）循序渐进，有步骤、分阶段、有方案、有组织地支配变革进程13. 人力资源治理模式变革的内容包括以下几个方面：A. 组织治理理念的更新B. 组织结构的扁平化和直线部门人力资源治理共同责任的强化C.人力资源治理的目标逐步从事务性工作转向为企业的进展战略服务，转变了被动听从的位置D.人力资源的治理者逐步由人力资源治理部门向企业最高领导层和直线部门共同治理转变E.人力资源部门的职能由单一的聘请、劳动工资等职能向吸引、留住、勉励人才等核心职能转变14. 企业制度是以产权制度为基础和核心

11、的企业组织制度；有着三种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司；*美国公司的公司股东会、董事会、监事会三权分立，董事会的权力、职责明确且大，公司的一切权力由董事会行使或董事会授权行使；董事会中外部董事占很大比例；*日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，银行与企业相互渗透，形成了经营者权力强化和主银行有力监督为特点的企业治理结构；*德国企业实行 “双委员会 ”和 “员工参与打算 ”的制度； “双委员会 ”是指董事会、监事会，监事会的权益较大，包括：打算企业基本政策、任免董事会成员、监督董事会和总经理的工作、打算董事会成员酬劳；15. 股份制是现代企业的一种资本

12、组织形式，是一种企业组织形式也是一种产权制度；股份制企业包括：股份有限公司、有限责任公司；股份制企业在组织结构上由相互制衡的3个层次：1 ）股东大会，是股份制企业的最高权力机构，重大决策由股东大会打算通过；2）董事会和监事会，是股份制企业的决策机构，企业的大政方针、战略决策、投资方向等由董事会负责决策，受股东大会托付，对股东大会负责；监事会是监督机构，通过有效的监督，保证经理层行为规范、企业有序经营；3）经理层，由总经理、副总经理、部门经理组成，全权负责日常经营和治理，是执行机构，受聘于董事会，对董事会负责；欢迎下载精品学习资源*由于全部权与经营权分别，股份制企业的股东与企业经营者之间的关系是

13、一种资本的交换关系，存在着三种市场对企业的经营者的勉励和竞争机制：产品市场、证券市场、经理人才市场；有来自三个方面的制约：一是来自股东，特殊是机构投资者行家的监督；二是来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；三是来自中介机构的监督16. 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的进展战略与企业治理状况；*企业战略目标和经营策略打算了人力资源需求，而这种需求的满意程度取决于企业内部和外部的人力资源市场；人力资源进展战略打算着人力资源的进展方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成；*成长型企业的战略是进展和扩张，相应的人力资源进展战略就是员工队伍规模扩大；成熟型企业的战略

14、是稳固进展，其人力资源进展战略着眼于员工队伍素养提高和结构优化；企业进入国际化经营阶段，人力资源进展战略就以实施国际化和跨文化进展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源进展会挑选停止聘请和裁员的保守战略；*企业治理状况中生产规模、争论开发水平和治理水平、财务情形等三方面因素制约着人力资源规划的制定；17. 人力资源规划的制定程序分为六个步骤：1）通过职工信息系统和工作分析供应基本的人力资源信息，包括：人员调整情形； 人员的体会、才能、学问、技能要求；工资名单上的人员情形；员工的培训、训练情形等；2）猜测人力资源的全部需要3）清查内部人力资源情形4）确定聘请需要5）

15、与企业的其他规划相和谐6）评估人力资源规划的实施结果18. 人力资源需求猜测的方法分定性和定量猜测两类： 定性方法包括：竞标法和德尔菲法定量方法包括：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法*竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经欢迎下载精品学习资源济和人力资源治理指标进行对比比较，找出差距，明确追逐进展方向；*德尔菲法：一种特殊的专家看法询问方法，是一种防止专家之间相互影响及 “从众行为 ”，能够逐步达成一样看法的结构化方法；使用时应防止专家们面对面地集体争论；使用德尔菲法应遵循的原就包括：A. 给专家供应已收集的历史资料及有关统计分析结果B. 所问的问题应是被问者都

16、能回答的问题C. 不要求精确，答应专家们估量数字D. 问题尽量简化E. 保证全部专家能从同一角度去懂得自己的定义、概念及分类F. 向高层领导部门和决策人说明猜测的好处，以争取支持* 时间序列分析法，即趋势分析法；其缺点在于没有考虑将来有重大影响的大事* 移动平均法，是测定长期趋势的方法，其关键是如何挑选移动时距又称：移动期）， 应兼顾平滑和完整；*指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行猜测的方法；运用此法第一要估量初始值；19. 人力资源的供应来源主要是外部人力资源市场和企业内部的人力资源市场外部人力资源市场的影响因素包括：A. 社会生产规模的大小B. 国家的经济体制C. 经济结构状况D.

17、生产技术水平E. 科学技术的进步企业内部的人力资源市场的核心特殊强调企业组织内的人力资源安排要依据企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行；企业内部的人力资源供应主要分析：在职员工的年龄分布及退休人数，从人员削减和流淌的情形分析来探讨人力供应；20. 企业内部人力资源供应猜测方法之一的马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律， 以此来估量将来人事变动趋势的一种常用方法；该方法对于公司政策不稳固或有较大变化的公司来说是不行行的；对于治理人员供应的猜测，最简洁有成效的方法就是制定治理人员接任方案；21. 企业人力资源短缺的缘由，也就是影响人力资源供求平稳的因素主要包括：A. 业务高速进展B. 人员流

18、淌C. 培训与开发工作是否做好D. 绩效治理* 为了达到人力资源供求综合动态平稳，人力资源规划应实行以下方法和措施：A. 建立人员数据库B. 进行战略性人力资源储备C. 制定人员继任方案D. 制作关键人才晋升图*欢迎下载精品学习资源战略性人才储备包括前瞻性人才聘请和内部培育两个方面；确定可以胜任治理岗位的人员可采纳治理人员晋升卡，晋升卡往往适用于任务型治理风格和单纯型岗位职责的人员调整；22. 五要素模型和内部一样性模型是合格人力资源规划的判定标准；五要素模型是指人力资源规划必需和企业面临的五个要素相和谐，这五个要素是：A. 企业的外部环境，包括社会因素、经济因素、政治和法律因素B. 企业的人

19、力资源特点，包括员工的年龄特点、性别结构、资格结构、文化结构技术结构等C. 企业的文化特点D. 企业的进展战略E.工作的组织方式，包括：工作的空间分布、工作中的隐私、对员工的技能要求、对员工奉献的衡量、任务的模糊性与制造性、员工之间的依靠与合作、工作成果的分布形式等；*内部一样性模型是指人力资源规划必需满意整合性、公正性、连续性3 个原就；23. 对人力资源规划在实施过程中进行有效掌握包括：（ 1） 建立完善的人力资源信息系统2 ）掌握人力资源供应3）降低人力资源成本4）定时追踪进度5）任务完成后进行检讨人力资源规划实施应留意执行和授权；执行是否有效，应取决于执行者本身所具备的条件，而且应留意

20、以下方面：A. 企业或高层主管必需使执行者对任务目标有清楚的熟识与认同B. 必需具备有支持性的组织和工具C. 领导者必需赐予勉励、帮助与关怀* 授权是指把人力资源治理的权力和责任放给直线部门；24. 工作分析是收集与工作岗位有关的信息，并以此确定工作的任务和内容，以及胜任者的过程；收集信息是工作分析的核心内容；工作设计是依据组织的工作特点，为组织中的成员界定工作的内容和责任的过程；工作分析与工作设计之间有着亲密而直接的关系；工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点；工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满意组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系；25.工

21、作分析是对某项职务的工作内容和职务规范任职资格）进行描述和争论的过程， 即制定职务说明和职务规范的系统过程；该分析活动包括分解、比较和综合，其中分解是基础；任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行欢迎下载精品学习资源分析的；*工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作；包括：战略目标、组织结构、部门职能、以及岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系；*工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范；26. 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录

22、清单，是工作分析的直接结果；其内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格；职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问、技能、才能以及其他 特点的一份目录清单；其内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作体会等；留意：此处所说的学问、技能、才能和其它特点都是不能被直接观看到的与人有关的特点，只有当一个人实际承担起工作任务、职责及责任时，才有可能对其内在特点进行观看和明白；27.运用观看法进行工作分析可以采纳集中方式，在员工工作期间观看并记录员工的工作活动，然后和员工面谈，请员工进行补充；也可以一边观看员工的工作，一边和员工交谈；第一种方式比较好；28.工作日志法又称

23、工作写实法，要求各职位人员将工作时间内全部活动和行为依据时间次序照实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象；29.访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的看法和看法；面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的；一般情形下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于掌握访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较；* 访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法；个别访谈法主要适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分的情形；群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情形；使用群体访谈法

24、时，必需请这些工作的承担者的上级主管人员在场，或在事后向主管征求对收集到的材料的看法； 访谈者必需把握两种基本技能，即提问设计和访谈技巧；欢迎下载精品学习资源30. 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，调查问卷可分类如下：1）普遍性问卷与特定问卷，前者适合各种职务，后者就是针对特定工作职务而设计2 ）职务定向和人员定向问卷，前者强调工作本身的条件和结果，后者侧重于明白员工的工作行为；*一份只包含封闭式问题的调查问卷被称作一份工作分析清单，要求答卷者依据每个工程对该工作的重要性来评定它；一份包含一系列任务陈述的清单被称作一份任务清单，要求获得关系到完成每项任务所花费的时间或频率的信息；一份包

25、含一系列员工才能要求的清单被称作一份才能清单；31.关键大事法是要求分析人员、治理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键大事 ”具体地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特点和要求进行分析争论的方法；其中，关键大事是指：使工作胜利或失败的行为特点或大事；关键大事包括：A. 导致大事发生的缘由和背景B. 员工的特殊有效或者余外的行为C. 关键行为的后果D. 员工自己是否能够支配或者掌握上述后果*利用关键大事法，无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析；32. 工作再设计是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进

26、行变革和再设计；工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，泰勒理论进展了以任务为导向的工作设计，其核心观点是如何使工作更加多产和高效；而工作再设计就强调以人为导向和以团队 /价值为导向的工作设计思想；*以任务为导向的工作再设计的思想，其最大优点在于，它使每一项工作简洁明白，易于操作，提高了工作的安全性和确定性，但没有考虑到员工的需求；而以人为导向的工作再设计思想就考虑到了人的要求，讲求把员工需求与工作的内在勉励相结合， 主张技能多样化、工作丰富化，提高了员工的中意度；33.以团队 /价值为导向的工作再设计思想提倡在组织业务流程不行缺少的环节上，建立自欢迎下载精品学习资源我治理型

27、的工作团队代替传统的工作岗位；一方面，以组织价值为取一直取舍业务流程环节，进行团队自我治理和内部治理，这在肯定程度上降低了成本，同时，适当分工又使工作得以高效率的完成；另一方面， 自我治理团队的高度自治以及任务转换制的实行，也提高了员工工作中意度；34. 工作再设计的方法有 4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化；*工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和勉励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去；优点：激发员工工作积极性、扩大员工技能范畴，使治理者支配工作更具敏捷性缺点：增加培训费用、影响到组织的现有生产力、需要治理者花精力和谐新的人际

28、关系*工作扩大化，即横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化；工作扩大可以使员工有更多的工作可做，通常这些新的工作同员工原先所做的工作特别相像；工作扩大化的两条途径：1）用 “纵向工作装载 ”来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权益、更多裁量权或更多自主权的任务或职责；2）横向工作装载，是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权力的方式来扩大工作的内容工作扩大化有助于克服专业化过强、克服多样性不足；但在激发员工工作积极性和培育员工挑战意识方面却意义不大；*工作丰富化是对工作内容的纵向进展，是工作内容和责任层次上的基本转变，旨在向工人

29、供应更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化；其具体措施包括：1）组合工作任务：把独立的和不同的工作合成为整体2）建构自然的工作单元：使集体工作构成完整的、有意义的整体3）建立员工 -客户关系：使生产者和其产品的使用者相联系4）扩大纵向的工作负荷：尽可能给生产者方案、参与、掌握自己工作的权益5）开通信息反馈渠道，向生产者供应有关结果的信息工作丰富化使培训费用增加、工资酬劳上升、工作设施完善或扩充；但却提高了对员工的勉励水平和员工的工作中意度，进而提高工效，降低了离职率和缺勤率；*工作专业化通过动作和时间争论，将工作分解为如干很小的单一化、标准化及专业欢迎下载精品学习资源化的操作内容和操作程序，

30、并对员工进行培训和适当的勉励，以达到提高生产效益的目的；其核心是充分表达效率的要求；工作专业化的特点：A. 将工作分解成高度专业化的操作单元，提高了员工的操作效率B. 对员工的技术要求低，可利用廉价的人力资源，节约培训费用，有利于工作轮换C. 具有标准化的工序和操作规程，便于治理部门掌握和保证工作任务的完成D.工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦心情所造成的旷工或辞职所抵消；实行工作专业化时应遵从的原就：A. 增加工作要求B. 赐予工人更多的责任C. 赐予员工工作的自主权D. 将有关工作业绩的报告定期准时反馈给员工本人而非他们的上司E. 培训35.改进工作绩效是进行工作再设计的目的

31、；导致不中意的绩效的缘由可以分为组织层次的缘由、经营单位层次的缘由和实施层次的缘由；因此，工作再设计已经从职位层面上升到以下 3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力；*企业重组是组织层次的工作再设计；广泛的企业重组的内容可分为：业务重组、财务重组和组织重组；其中，组织重组是公司对环境变动的有效反应，必需与业务重组以及公司的战略相匹配；在对公司业务进行剥离、分立、兼并时，组织机构都会发生相应调整；*企业流程再造是经营单位层次的工作再设计；主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计，在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化；实质就是对传统的分工理论进行重新注视，把被分割得支离破裂的业务流程重新

32、整合起来，实行流程治理；流程再造的支撑点主要包括：A. 高度发达的信息技术及具有多种业务才能的高素养的员工；B. 高素养人才C. 畅通的信息沟通流程*缓解工作压力是实施层次的工作再设计；减轻员工压力感的工作再设计的方法包括：A. 可供挑选的工作时间方案B. 设置现实可行的目标C. 通过加强组织沟通和设立公司身心健康工程来提高员工的参与程度36. 人力资源会计的基本假设包括：A. 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源B. 作为企业资源的人力的经济价值受其治理方式影响C. 计量人力资源成本和价值所供应的信息对卓有成效地治理人力资源必不行少欢迎下载精品学习资源37.人力资源成本会计是指为取得、开发

33、和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，主要包括两种类型：A.计量聘请、选拔、雇用、支配和培训等人事治理活动成本的会计，即人力资源治理成本会计B. 计量作为企业资产的人的成本的会计，即人力资产会计38.对人力资产依据其实际价值入账的方法称为价值法，价值法依据不同的计量模式又可分为群体价值模式和个人价值模式，这两种模式是相互补充的，群体价值计量模型主要用于对群体人力资源价值的评判，如对班组、车间人力资源价值的评判等，而个人价值模型就适用于单个员工的价值评判；39.人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必需付出的代价，通常包括在人员的聘请、挑选、录用、按插以及在职培训等一系列过程中所

34、需支付的一系列费用；一部分是直接成本，另一部份是间接成本；人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价，包括：获得成本、开发成本、离职成本；40.人力资源直接成本是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如：直接用货币支出的聘请费用、培训费用等；因员工的失误或不当行为所造成的成本，如：因缺勤、停工、离职、事有意外停机或修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本；人力资源间接成本是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本，如由于治理不善造成的员工士气低落， 信息失真、决策失误等；以事故造成的成本为例, 直接成本包括：A. 员工受

35、伤后在本单位诊所治疗，护士和医务人员的工资、医疗设备费用、药费等B. 员工在医院就诊，发生的挂号费、医药费、住院费以及企业付给工伤人员的赔偿费间接费用包括：A. 由于事故而缺失的时间付出的工资费用B. 由于事故而导致需要加班的费用C. 治理人员处理事故期间的工资费用D. 受伤工人复原工作后一段时间内可能削减的产量缺失41.人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，既包括实支成本，也包括应对成本；既包括直接成本，也包括间接成本；人力资源标准成本是指人力资源治理过程中，依据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的正确方案所发生的成本；人力资源机会成本是指为了获得或重置

36、人力资源而舍弃或缺失掉的那部分收入；欢迎下载精品学习资源42.人力资源获得成本是指企业为了获得一个新职员而必需付出的代价；应包括：聘请成本、选拔成本、录用成本和安置成本；聘请成本包括：聘请人员的工资和津贴、差旅费、款待费、资料费、治理费、聘请广告制作费、托付职业聘请机构的代理费选拔成本包括：面谈成本、考试成本、体检成本；在企业中，选拔成本取决于新录用人员的类型和选拔的方法录用成本包括：迁移和旅途补助费以及由此发生的其他有关费用43. 人力资源开发成本是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求， 提高其工作技能而支付的费用；应包括：专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本；*专业定

37、向成本分为熟识成本和非正式培训成本，熟识成本是指为使员工熟识组织的成本，主要包括颁发给新员工的资料费用和负责这项工作的治理人员耗费的成本；非正式成本又称岗前培训成本；* 在职培训成本，即岗位培训成本，分两种：A.受训人员和培训人员工资的“未回收部分 ”，即培训期间按实际生产才能应得工资和按标准才能支付全部工资的差额；B. 由于本身的业绩受被培训人员影响的有关人员的生产才能受损而造成的成本；44. 离职成本包括：离职补偿费用、离职治理费用、离职前的效率缺失、空职成本前两者构成实支成本，后两者构成应对成本；*离职前的效率缺失也称离职前的业绩差别成本，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率

38、降低而造成的成本；*空职成本是指企业在聘请到离职者的替代人员之前，由于某一岗位显现空缺， 不能完成某项工作或任务而引起的一种间接成本；45. 常用运算公式：1）选拔人员的面谈成本= 每人面谈时间 X 选拔者工资率 X 选拔者人数2）考试成本 = 平均每人的材料费用 + 平均每人考试和评分时间成本）X 参与考试人数X 考试次数欢迎下载精品学习资源3）体检成本 = 人均体检费用X体检人数4）离职面谈成本=每人面谈时间X治理人员平均工资+离职人员平均工资） X 离职人数5）与离职有关的治理活动费用=各部门对每位离职者的治理活动所需时间X有关部门职员平均工资率X 离职人数46. 人力资源成本核算的程序

39、包括：A. 把握现有人力资源的原始材料B. 对现有人力资源分类汇总C. 制定人力资源标准成本D. 编制反映人力资源成本状况的报表47. 人力资源成本方面的原始凭证主要包括以下五方面内容：A. 时间耗费的原始记录B. 人员数量变动和投资变动的原始记录C. 有关人力资源实支成本的原始资料D. 有关人力资源应对成本的原始资料E. 人力资源规划方面的资料48. 制度工作时间包括：A. 生产时间，即员工为企业制造收入的时间B. 人力资源投资时间，即进行人力资源投资所耗费的时间，如聘请时间、培训时间等C.人力资源爱护时间，即进行人力资源日常治理、对内对外联系、节假日、病事假等占用的时间49. 反映人力资源成本状况的报表主要有：A. 人力资源投资报表B. 人力资源成本报表C. 人力资源流淌报表D. 人力资源资金平稳表和利润表欢迎下载