2022年PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结.docx

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1、学习资料收集于网络,仅供参考1、项目集、项目组合的区分；2、PMO 、PBO 、OPM 的区分项目治理办公室（ Project Management Office, PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门 ；有以下几种类型：. 支持型；项目资源库,对项目的掌握程度很低,无权下要求. 掌握型；对项目有肯定掌握的权力,如供应必需使用的模板. 指令型；直接管控项目；这种 PMO拥有很高权力；基于项目的组织（ Project-basedOrganizations,PBO）是指建立暂时机构来开展工作的各种组织形式 ；组织级项目治理（ Organiza

2、tional Project Management,OPM）,是一种 战略执行框架 ；3、马斯洛需求理论等几种理论4、直接成本、间接成本等成本类型询问、培训成本,对后续其他工作或事项也会有帮忙的工作,是间接成本；5、建设项目团队的 5 个阶段,及其表现形式6、几种项目生命周期区分；适应型生命周期、增量、迭代、猜测性生命周期等；7、项目经理的领导方式：规划指挥执行教练、促成、支持；成熟团队授权专业团队支持8、项目章程的内容学习资料9、产品范畴与项目范畴；产品范畴某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；项目范畴为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必需完成的工作；项目范畴有时也包括产品范畴；

3、10 、 项目治理八大会议会议名称英文名称主要内容召开时间留意事项Initiating项目启动会议Meeting发布项目章程任命项目经理赐予项目经理动用组织资源的权力团队成员彼此熟悉自上而下要求启动阶段终止1、 会议召开前已经有 了干系人登记册与干系人管 理策略；2、 让客户方从上到下达成一种共识；3、 项目治理方案仍需渐进明细；对项目的范畴、进度、成本、风险应对项目开踢会开工会焦点小组会议引导式争论会规划会议与分析状态（审查） 会议状态评审会议项目状态会议Kick-offmeetingFocus groupsFacilitated workshopsPlanning meetings and

4、 analysisStatus（ review ）meetings自下而上承诺建立沟通关系建立责任关系干系人和主题专家一起会议 收集需求跨职能干系人与团队的会议 收集需求制定风险治理方案项目团队举办沟通和分析有关干系人参与的信息项目进展沟通风险治理规划阶段终止收集需求收集需求规划风险应对沟通方案/ 报告绩效监控风险等事项进 行确认,并在干系人之间达成共识；焦点小组是收集需求；名义小组技术 ,是一种群体决策/ 创新技术,用于促进头脑风暴的一种技术, 通过投票排列最有用的创意,以便进一 步开展头脑风暴或优先排序；在软件业用“联合应用开发（JAD）； 在制造 行业,就使用“质 量功能绽开（ QFD）

5、；从收集客户需求 （又称“顾客声音）开头,然后客观地对这些需求进 行分类和排序,并为实现这些需求而设置目标；会议确定实施风险管 理活动的总体方案；确定用于风险管 理的成本种类和进度活动,并将其分别纳入项目的预算和 进度方案中；建 立或评审风险应急储备的使用方法；安排风险管理职责；并根据具体项目的需要,来“剪裁组织中有关风险类别和术语定义等的通用模 板；越常常开展风险管理,风险管 理就会变得越容 易；常常争论风险,可以促使人们识别风险和机会；投标人会议Bidder保证全部潜在卖方投标书或（ 1）要把对问题的回答, 以修正案的形评估会议、体会教训总结会议conferences对技术要求及合同要求有

6、清晰且一样的懂得,公正公正总结体会教训 / 组织过程资产沉淀建议书提交之前终止项目或阶段式纳入选购文件； （ 2）买方必需尽 力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每一个回答；（ 3）时刻关注这样的一个问题： 让全部的潜在买方得到的信息都是一样 的,让全部潜在买方处于同一起跑线上, 真正发挥招投标的作用；1 体会教训总结, 人人需要参与； 2 参与： 项目干系人； 3 编写：项目团队（包括项目经 理）；4 负责： 项目经 理；5 归档：PMO；11 、 变更恳求、变更日志、问题日志；变更恳求需经过实施整体变更掌握（见4.5节）的审查和处理；12 、13 、 变更处

7、理流程14 、 变更恳求的五种应对措施区分：名称含义预防措施是指为确保项目工作的将来绩效 符合项目治理方案而进行的有目的的活动；订正措施是指为使项目工作绩效重新 与项目治理方案一样而进行的有目的的活动；更新是指对正式受控的项目文件或方案等进行的变更,以反映修改或增加的看法或内容；缺陷补救是指为了 修正不一样的产品或产品组件而进行的有目的的活动；权变措施是指针 对以往未曾识别 或被动接受的、目前正在发生的风险而实行的、未经事先方案的应对措施；是 11.6 掌握风险中可能产生变更恳求的缘由之一；15 、16 、 配置治理、变更治理的区分？配置掌握 重点关注可交付成果及各个过程的 技术规范 ；变更掌

8、握 就着眼于识别、记录、批准或拒绝 对项目文件、可交付成果或基准的 变更；17 、18 、 检查、审计、监控的区分？监控项目工作（ Monitor and Control Project Work） 是过程组；是指跟踪、审查和调整项目进展,实现项目方案的绩效目标；目的：让干系人懂得当前的项目状态,已实行 的步骤,对预算,进度和范畴猜测；检查（ Inspection）是工具技术 ；是指是指开展测量、审查与确认等活动,来判定工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准；是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准；检查的结果通常包括相关的测量数据；使用于确认范畴、掌握质量；检查与审计（ Inspecti

9、ons and Audits）, 是工具技术；是指在项目执行过程中,应当根据合同规定,由买方开展相关的检查与审计,卖方应对此供应支持；通过检查与审计,验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度；使用于掌握选购；19 、 燃烧图或燃尽图燃尽图（ Burndown Chart ）,也叫燃烧图,是罕见的灵敏度量,燃尽图的全称,应当是“总剩余时间的燃尽图” ,就是本次迭代中,全部故事（或拆分的任务,以下仅称故事） 的剩余时间总和,随日期的变化而逐日递减的图；20 、 PDM （前导图、紧前关系绘图法）、AOA （活动箭线图） 、 AON（活动节点图）紧前关系绘图法（ PDM）是创建进度模型的一种技

10、术,用节点表示活动,用一种或多 种规律关系连接活动,以显示活动的实施次序；活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展现方法,是大多数项目治理软件包所使用的方法；PDM包括四种依靠关系或规律关系；紧前活动是在进度方案的规律路径中,排在非开头活动前面的活动；紧后活动是在进度方案的规律路径中,排在某个活动后面的活动；21 、 蒙特卡洛模拟法（见11.4.2.2节）项目模拟 旨在使用一个模型,运算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响；模拟通常采纳蒙特卡洛技术；在模拟中,要利用项目模型进行多次（反复）运算 ；每次运算时,都从这些 变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活动连续时间）作为输入；通

11、过多次运算, 得出一个概率分布直方图 （如总成本或完成日期） ；22 、 挣值治理中为考核工作绩效而采纳的三种活动类型Level of Effort LOE,支持型活动； 是挣值治理中为考核工作绩效而采纳的三种活动类型之一；是指一种不产生明确的最终产品,而是按时间消逝来度量的活动；（注： 支持型活动）ApportionedEffort,依附型活动； 依是挣值治理中为考核工作绩效而采纳的三种活动类型之一；是指其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中,其本身无法拆分为独立型 活动的活动；Discrete Effort,独立型活动； 是挣值治理中为考核工作绩效而采纳的三种活动类型之一；是指可以被规划、

12、度量并会产生具体结果的活动；附：人力投入量法, 是指某些项目活动不会产生可以进行客观测量的有形成果；在每个测量阶段,每个 LOE 任务都被赐予了相应的方案价值,一旦该测量阶段终止,这个方案价值就被直接计入 LOE 任务的挣值中； 只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时, 才建议使用 LOE,LOE 不会产生进度偏差,但是会导致错误的成本偏差；23 、 分析技术大总结分析技术,是指采纳回来分析,分组方法,因果分析、根本缘由分析、猜测方法（如时间序列、情形构建、模拟等） 、故障树分析（ FTA）、失效模式与影响分析（ FMEA）、储备分析、趋势分析、挣值治理、差异分析等方法进行信息分析来猜测潜在

13、的后果；PMBOK第五版中需要使用分析技术的过程组有：规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组6.1规划进度治理12.2 实施选购4.4 监控项目工作4.6 终止项目或阶段7.1规划成本治理11.1 规划风险治理13.2 规划干系人治理时间序列 ,也叫时间数列、历史复数或动态数列；它是将某种统计指标的数值,按时间先后次序排到所形成的数列；时间序列猜测法就是通过编制和分析时间序列,依据时间序列所反映出来的进展过程、方向和趋势,进行类推或延长,借以猜测下一段时间或以后如干年内可能达到的水平；其内容包括：收集与整理某种社会现象的历史资料；对这些资料进行检查鉴别,排成数列；分析时间数列,从中查找该社会

14、现象随时间变化而变化的规律,得出肯定的模式；以此模式去猜测该社会现象将来的情形；回来分析 ,是一种猜测性的建模技术, 它争论的是因变量 （目标） 和自变量（猜测器） 之间的关系；这种技术通常用于猜测分析,时间序列模型以及发觉变量之间的因果关系；例如,司机的鲁莽驾驶与道路交通事故数量之间的关系,最好的争论方法就是回来；故障树分析（ FTA）,是一种描述事故因果关系的有方向的 树, 是系统安全工程中的重要的分析方法之一 , 他能对各种系统的危急性进行识别评判, 既适用于定性分析 , 又能进行定量分析 , 具有简明 , 形象化的特点 , 表达了以系统工程方法争论安全问题的系统性, 精确性和猜测性；失

15、效模式与影响分析（ FMEA）,又叫做故障模式影响分析 Failure Mode and Effects Analysis,简记为 FMEA,是分析系统中每一产品全部可能产生的故障模式及其对系统造成的全部可能影响 , 并按每一个 故障模式的严峻程度 , 检测难易程序以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法；实行失效模式与影响分析能够简单、低成本地对产品或过程进行修 改,从而减轻事后修改的危机；也能够找到防止或削减这些潜在失效发生的措施；24 、 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告工作绩效数据,是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的 原始观看结果和测量值 ；产生于 4.3

16、指导与治理项目执行过程 ；工作绩效信息, 包括可交付成果的状态、变更恳求的落实情形及猜测的完工尚需估算； 是从各掌握过程中（ 9 个监控过程组, 第 4 章不需要；第 5 章 2 个；第 9 章人力资源治理没有监控过程；）收集并结合相关背景和跨领域关系,进行 整合分析而得的绩效数据 ；工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景, 可以作为项目决策的牢靠基础 ；工作绩效报告,是为制定决策、实行行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件； 产生于 4.4 监控项目工作过程 ；即通过收集、测量和发布绩效信息,分析测量结果和猜测趋势将工作绩效信息分析加工产生；用来推动过程改进；25 、 资源

17、平稳、资源平滑；二者都是资源优化技术； 是 6.6 制定进度方案、 6.7 掌握进度的工具和技术；资源优化技术是依据资源供需情形,来调整进度模型的技术,包括资源平稳,资源平滑；资源平稳是为了在资源需求与资源供应之间取得平稳,依据资源制约对开头日期和终止日期进行调整的一种技术； 资源平稳往往导致关键路径转变,通常是延长；资源平滑是对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术； 资源平滑不会转变项目关键路径,完工日期也不会推迟；也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内推迟；因此, 资源平滑技术可能无法实现全部资源的优化；26 、 各方案、说明书的作用,输入输出场景是什

18、么？风险治理方案包含：风险治理方法、应对人、如何得出风险应对预算、更新风险登记册的频率、风险类别、概率影响矩阵、干系人承担力、风险报告格式（PMBOKP316-31）827 、 SMART原就28 、 产品分析的技术区分：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析；29 、 名义小组技术先由规模较小的群体进行头脑风暴,提出创意,再由规模较大的群体对创意进行评审；30、七种合同类型比较分类定义名称使用场景为既定产品、服务或选购的价格在一开头就确定,并且不答应转变（除非总价成果的选购设定一个固定总价工作范畴发生变更） ；卖方有义务完成工作, 并且承担合同总价, 买方需要精确合同 F

19、FP因不良绩效导致的任何成本增加；选购订单是固定总定义拟选购的产品或价合同；服务 ,对买方有利；对实现既定目标赐予财务嘉奖；财务嘉奖通常与卖方虽然可能答应范畴变 更,但范畴变更通常 会 导 致 合 同 价 格 提高；总价加鼓励费用合同 FPIF的成本、进度或技术绩效有关；绩效目标一开头就要制定好,而最终的合同价格要待全部工作终止后依据卖方绩效来确定；要设置价格上限；卖方必需完成工作并且要承担高于上限的全部成本；FPIF、CPIF 支付总价 =实际成本 +酬金 +（目标成本 - 实际成本）* 卖方分担比率有利于买卖方之间维护多种长期关系；答应依据条件总价加经济价格调整合同FP-EPA变化（如通货

20、膨胀、 某些特殊商品的成本增降） ,以事先确定的方式对合同价格进行最终调整；EPA 条款必需规定用于精确调整最终价格的、牢靠的财务指数； FP EPA 合同试图爱护买方和卖方免受外界不行控情形的影响 ；向卖方支付为完成工为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,成本补偿合同作而发生的全部合法实际成本（可报销成本）,外加一笔费用作为卖方的利润；成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技 术绩效目标）而规定 财务嘉奖条款； 工作范畴在开头时无法准 确定义时使用；成本加固定费用合同 CPFF成本加鼓励费用合同 CPIF成本加嘉奖费用合同 CPAF并向卖方支付一笔固定费用,该费用以

21、项目初始成本估算的某一百分比运算；费用只能针对已完成的工作 来支付,并且不因卖方的绩效而变化；除非项目范畴发生变更,否就费用金额维护不变；FPIF、CPIF 支付总价 =实际成本 +酬金 +（目标成本 - 实际成本）* 卖方分担比率为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本, 并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预 先确定的鼓励费用；如最终成本低于或高于原始估算 成本,就买方和卖方需要依据事先商定的成本分摊比例来共享节省部分或分担超出部分；为卖方报销一切合法成本,但只有在卖方满意合同规 定的、某些笼统主观的绩效标准的情形下,才向卖方 支付大部分费用；完全由买方依据自己对卖方绩效的主观

22、判定来打算嘉奖费用,并且通常不答应申诉；工料合 同（ T&M）兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同；这类合同与成本补偿合同的相像之处在于,它们都是开口合同,合同价因成本增加而变化；许多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制,以防止成本无限增加；另外,由于合同中确定了一些参数,工料合同又与固定单价合同相像；当买卖双方就特定资源的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一样看法时,买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润） ；31、图表对比区分名称别名定义用途因果图鱼骨图石川图问题陈述放在鱼骨的头部,作为起点,用来追溯问题来源,回推到可行动的 根本缘由

23、 ；流程图过程图显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理次序 ；直方图掌握图散点图相关图一种特殊形式的条形图,用于描述集中趋势、分散程度和统计分布外形；与掌握图不同,直方图不考虑时间对分布内的变化的影响；用来确定一个过程是否稳固,或者是否具有可猜测的绩效；有上下掌握界限、规范界限；失控的特点： 单点突出、七点同侧；其中, 压线不是失控、 6 点时保持监控即可；显示两个变量之间的关系和规律；两个点越接近对角线,二者关系越亲密；主要用于8.1 规划质量治理、 8.3 掌握质量的七种基本质量工具核查表计数表收集数据的查对清单；帕累托图的数据来源；帕累托图一种特殊的垂直条形图, 用于识别造成大多

24、数问题的少数重要缘由；亲和图与心智图相像；针对某个问题,产生出可联成有组织的想法亲和图模式的各种创意； 在项目治理中, 使用亲和图确定范畴分解的结构, 有助于 WBS 的制定； 分类分组；过程决策程序图关联图PDPC图用于懂得一个目标与达成此目标的步骤之间的关系；有助于制定应 急方案,由于它能帮忙团队猜测那些可能破坏目标实现的中间环节；关系图的变种,有助于在包含相互交叉规律关系的中等复杂情形中 创新性地解决问题；可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼 骨图）产生的数据,来绘制关联图；主要用于8.2 实施质量保证的质量治理和控制工具树形图系统图层级图用层次分解形式直观地展现父子关系；可用于表现

25、诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构；优先矩阵用来识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策（排序和加权）, 排列出备选方案的优先次序；包括两种格式的网络图： AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动活动网络箭头图节点图）；活动网络图连同项目进度方案编制方法一起使用,如计图划评审技术（ PERT）、关键路径法（ CPM）和紧前关系绘图法（ PDM）；一种质量治理和掌握工具,使用矩阵结构对数据进行分析；在行列交叉的位置展现因素、缘由和目标之间的关系强弱；如责任安排矩矩阵图阵（ RAM）,RAM的一个例子是 RACI （执行、负责、询问和知情）矩阵,用来安

26、排项目责任, RACI 矩阵对明确划分角色和期望特殊有用；交互图是在敏锐性分析 中用来 比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式11.4实施定龙卷风图的条形图；量风险分析32 、 关键路径法（ CPM ）和关键链法（ CCM ）；关键路径法（ CPM）,是进度模型中, 估算项目最短工期,确定规律网络路径的进度敏捷性 大小的一种方法； 这种进度网络分析技术在 不考虑任何资源限制 的情形下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,运算出全部活动的最早开头、最早终止、最晚开头和最晚终止日期；关键路径是项目中时间最长的活动次序, 打算着可能的项目最短工期； 在任一网络路径上, 进度活动可以从最早开头日期推迟或拖延

27、的时间,而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素,就是进度敏捷性,被称为“ 总浮动时间 ”；正常情形下,关键路径的总浮动时间为零；总浮动时间为正值,是由于逆推运算所使用的进度制约因素要晚于顺推运算所得出的最早终止日期；总浮动时间为负值, 是由于连续时间和规律关系违反了对最晚日期的制约因素；网络路径的总浮动时间为零或正值为好； 自由浮动时间是指 在不延误任何紧后活动最早开头日期或不违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的时间量；关键链法（ CCM）,是一种进度规划方法,答应项目团队 在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性； 这种方法建立在关键路径法之上, 考虑了资源

28、安排、 资源优化、资源平稳和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响；资源约束型关键路径就是关键链； 放置在关键链末端的缓冲称为 项目缓冲 ,用来保证项目不因关键链的延误而延误 ；其他缓冲,即 接驳缓冲 ,就放置在非关键链与关键链的接合点, 用来爱护关键链不受非关键链延误的影响 ；区分：关键路径法（ CPM）和关键链法（ CCM）都是进度规划的一种方法； CPM用来估算项目最短工期,不考虑任何资源限制； CCM考虑了资源安排、资源优化、资源平稳和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响；资源约束型关键路径就是关键链；关键链在路径上设置了接驳缓冲和项目缓冲；33

29、、 滚动式规划 （见 6.2.2.2节）、提前量和滞后量 （见 6.3.2.3节）、备选方案分析（见 6.4.2.2 节）和进度绩效审查方法 （见 6.7.2.1节）34、实施质量保证、掌握质量、质量掌握、质量审计、检查、选购审计、风险审计；8.2 实施质量保证（ Perform Quality Assurance）：质量保证通过用规划过程预防缺陷,或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷,来保证质量的确定性；实施质量保证是一个执行过程,使用规划质量治理（见8.1节）和掌握质量（见 8.3节）过程所产生的数据；质量保证工作属于质量成本框架中的一样性工作；实施质量保证过程也为连续过程改进制造条件

30、；连续过程改进是指不断地改进全部过程的质量；通过连续过程改进,可以削减铺张,排除非增值活动,使各过程在更高的效率与成效水平上运行；目的是促进质量过程的改进；8.3 掌握质量（ Control Quality）：监督并记录质量活动执行的结果 ,以便评估绩效并举荐必要变更； 目的是识别过程低效或产品质量低劣的缘由,并实行相应措施排除这些缘由；确认项目可交付成果和工作满意主要干系人的既定需求,足以进行最终验收；主要产出核实的可交付成果；区分：在项目规划和执行阶段开展质量保证 ,来建立满意干系人需求的信心； 在项目执行和收尾阶段开展质量掌握 ,用牢靠的数据来 证明项目已经达到 发起人和 / 或客户的

31、验收标准；质量审计（ Quality Audits ）：是 8.2 实施质量保证的工具,是用来 确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程 ；质量审计可事先支配,也可随机进行；可由内部或外部审计师进行；质量审计的 目标是：识别好的做法和不好的做法, 以积存体会教训、 改进过程的执行； 质量审计仍可确认已批准的变更恳求 （包括更新、订正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情形；检查（ Inspection）： 是 8.3 掌握质量的工具,是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准 ；检查的结果通常包括相关的测量数据；检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等；检查也可用

32、于确认缺陷补救；选购审计（ Procurement Audits）： 12.4 终止选购的工具,是指从规划选购治理过程到掌握选购过程的 全部选购过程进行结构化审查；其目的是 找出合同预备或治理方面的胜利体会与失败教训 ,供本项目其他选购合同或执行组织内其他项目的选购合同借鉴；风险审计（ Risk Audits ）： 是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方 面的有效性 ,以及风险治理过程的有效性； 在实施审计前, 要明确定义审计的格式和目标；35 、 统计掌握方面的有用学问-下术语之间的差别：预防（保证过程中不显现错误）与 检查（保证错误不落到客户手中） ；属性抽样（结果为合格或不合

33、格） 与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置, 说明合格的程度）；公差（结果的可接受范畴）与 掌握界限 （在统计意义上稳固的过程或过程绩效的一般偏差的边界）；36、治理干系人参与、掌握干系人参与；37 、 进度模型是项目活动执行方案的一种表示形式,其中包含连续时间、依靠关系和其他规划信息,用以生成项目进度方案及其他进度资料；38 、 三个基准：基准名称输出过程（规划）包含内容定义范畴基准5.4 创建 WBS是经过批准的范畴说明书 、 工作分解结构 和相应的 WBS词典 ；只有通过正式的变更掌握程序才能进行变更, 它被用作比较的基础；项目范畴说明书明确并具体定义了项目的可交付成果和验收标准；进度基准6.6 制定进度方案成本基准7.3 制定预算39 、 人员配置治理方案与人力资源治理方案的区分；人员配备治理方案 （包括人员招募、资源日历、人员遣散方案、培训需要、认可与嘉奖、合规性、安全） 是人力资源治理方案的内容之一 ；后者才供应关于如何定义、配备、治理及最终遣散项目人力资源的指南；至少包括：角色和职责（角色、职权、职责、才能）；项目组织图；人员配备治理方案；BAC 完工预算整个项目成本基准40 、 挣值治理名词释义名称含义运算方式EV挣值实际完成工作量方案单价PV方案价值方案完成工作量方案单价AC实际成本实际完成工作量实际单价41 、 挣值运算汇总表