MTP—日本中层管理人员培训课程(共93张).pptx

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1、MTP经理人管理才能发展经理人管理才能发展LBS1l管理认知篇管理认知篇l工作管理篇工作管理篇l人员管理篇人员管理篇l领导激励篇领导激励篇LBS2l管理的意义l管理者的角色与功能l描述你心中所期待的上司l描述你心中所希望的部属l管理者应具备的态度LBS3 有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？他问其中一些人他们正在做什么？ 这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能这人回答：我正在整

2、修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。平稳的把它放在另外的石头上。 过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：答说：“我正在筑一面墙我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。石头上。 没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前没多久，这个人

3、又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？在做什么啊？ 第三个人立刻站起来，骄傲的说：第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！我正在建一个大教堂！”LBS4l有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源, ,以达到企业的以达到企业的目标目标资资 源源.目目 标标LBS51.1.承上承上 * *承担单位职责承担单位职责 * *达成组织目标达成组织目标 * *执行上司的指示执行上司的指示 2.2.启下启下 * *做好组织的管理做好组织的管理 * *带领团队达成任务带领团队

4、达成任务 * * 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥3.3.平行间平行间 * *协调协调 * *公关公关 LBS61.2.3.4. .LBS71.2.3.4. LBS81.建立工作的理念-使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务? -LBS92.达成的意愿-决心 $ 积极性 成功的关键在于- $ 心想事成 $ 不可能? &办不到? $是想要还是一定要?LBS103.突破现状 & 不满现状 &随时有改变的想法 &建立忧患意识 &苟日新,日日新,又日新消极积极LBS114.责任意识 &责任:职务上所完成的工作 &工作=责任=

5、权限 &责任:分配于该职位的工作=职务内容 &权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.LBS125.效能意识效效 率率效效 能能Efficiency消极方向把事做对避免Effictive积极方法做对的事创造LBS136.成本意识 & 有形成本 & 无形成本 -薪资 -时间 -物料成本 -健康 -管销费用 - -一般开销 - - -LBS147.掌握管理原则*组织管理的原则*计划的原则*人性的原则*培育部属的原则*自我支配原则*沟通的原则*LBS15l管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标业的目标.l组织资源组织资

6、源:人人,钱钱,设备设备,原物料原物料,技术技术,市场市场,信息信息.l企业目标企业目标:创造利润创造利润l管理者管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之凡负责执行上述管理工作者均可称之.l管理者的角色管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部也可能是中坚干部,也会是基层员工也会是基层员工.每个人必须懂得每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己适当调整转换自己的角色功能的角色功能.l中坚干部最重要的功能中坚干部最重要的功能:承上启下承上启下l身为管理者应有基本态度与意识身为管理者应有基本态度与意识

7、:1.正确的理念正确的理念使使命感命感 2.达成的意愿达成的意愿决心决心 3.突破现状突破现状 4,责任意识责任意识 5.效能意识效能意识 6.成本意识成本意识 7.原则与原理原则与原理LBS16l组织的形成组织的形成l原则一原则一-指挥系统的统一指挥系统的统一l原则二原则二-管理幅度适中管理幅度适中l原则三原则三-职务的认知职务的认知l原则四原则四-授权的适用授权的适用LBS171.组织的内涵组织的内涵:&应具备应具备 -分工分工 -部门统合部门统合 -职称职称 -组织图组织图 -职位说明职位说明 -职位规范职位规范&组织的含意组织的含意 -代表代表工作划分的组合工作划分的组合管理管理 -代

8、表将划分的工作交代表将划分的工作交由承办人负责由承办人负责个人的组合管理个人的组合管理 -代表指挥权限的代表指挥权限的权利权利与责任的组合与责任的组合管理管理LBS181.意义意义 *每一个人只有一位主管下令及监督每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统遵循组织指挥的系统2.内涵内涵 &尊重每一个人的职位尊重每一个人的职位,责任责任 &让每一个人能专心的完成他的工作让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况例外状况 $突发事件的紧急处理突发事件的紧急处理 $负责人不在时负责人不在时 $事先协调好时事先协调好时 $相关人员需回避时相关人

9、员需回避时 LBS191.影响过 大过 小2.决定因素 -主管工作份量 -工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作场所 -LBS20l意义意义:对所分配的职对所分配的职务与工作务与工作,上司的期上司的期待与部属的认知能待与部属的认知能够产生交集够产生交集,管理者管理者应避免应避免我既然是我既然是官官高兴叫谁做高兴叫谁做什么都可以什么都可以的观念的观念,以职权强势要求员以职权强势要求员工接受任务工接受任务,而完全而完全不考虑其感受不考虑其感受. l内涵内涵: 1.对人的尊重对人的尊重 2.让员工感到自己是让员工感到自己是工作的主人工作的主人 3.激发员工投入工作激发员工投入

10、工作的意愿的意愿 4.避免避免“因人置事因人置事” 5.迈向迈向自主式管理自主式管理的基础的基础.LBS211.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度 LBS22l形成组织的要素形成组织的要素:人人,目标目标,分工分工,架构架构,协作协作

11、,彼此彼此依存依存,指挥系统指挥系统,沟通管道沟通管道.l组织管理的原则组织管理的原则: &指挥系统的统一指挥系统的统一 &管理幅度适中管理幅度适中 &职务的认知职务的认知 &授权授权l自我支配原则自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决人是希望根据自己的想法来决定行为的方向定行为的方向.LBS23一一.PDCA管理循环管理循环二二.计划的重要计划的重要三三.拟订计划的思维与原则拟订计划的思维与原则四四.人与事的结合人与事的结合五五.工作分派时应考量的原则工作分派时应考量的原则六六.状况共有的管理状况共有的管理LBS24PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动A PC D

12、健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划方案方案方针策方针策略略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配LBS25l计划计划:为达成为达成目标目标,事先事先凝聚相关人员的智凝聚相关人员的智能能,预估预估未来情事的演变未来情事的演变,以决定必要的以决定必要的方方案与程序案与程序.l因为因为有了计划有了计划,所以所以:A,有明确的指引方向有明确的指引方向 B可以做好事先的准备可以做好事先的准备.C.打下打下团队团队工工作的基础作的基础. 孙子兵法的智能孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者夫未战而

13、庙算胜者,得算多也得算多也;未战而庙算不胜者未战而庙算不胜者,得算少也得算少也;多算胜多算胜,少算不胜少算不胜,而况于无算乎而况于无算乎!吾以此吾以此观之观之,胜负见矣胜负见矣.LBS26l目标的重要性目标的重要性 -工作的依据工作的依据 -安定的力量安定的力量 -潜能的激发潜能的激发 -团队的共识团队的共识 -绩效的标的绩效的标的l目标的目标的SMART原则原则 Specific-明确性明确性 Measurable-可测量可测量的的 Attainable-可达成的可达成的 Realistic-合于现实的合于现实的 Timely-及时的及时的1.目标明确目标明确LBS27l确定达成目标的要素确

14、定达成目标的要素 -广泛从各种角度思考广泛从各种角度思考 -从点到面的思考从点到面的思考 -前瞻性的思考前瞻性的思考 -系统性系统性(层级化层级化)的思的思考考l将各种要素一一列出将各种要素一一列出l针对各种要素收集相针对各种要素收集相关资料关资料l集思广益集思广益,凝聚众人的凝聚众人的智慧与经验智慧与经验l善用工具资源善用工具资源2.掌握各项事实掌握各项事实信息信息LBS28&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性&.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析3.根据事实加以分析思考根据事实加以分析思考 孙子兵法的智慧孙子兵法的智慧 兵者国之大事兵者国之大事,死

15、生之地死生之地,存亡之道存亡之道,不可不察也不可不察也. 故经之以五事故经之以五事,校之以计校之以计,而索其情而索其情.一曰道一曰道,二曰天二曰天,三曰地三曰地,四曰四曰将将,五曰法五曰法. 道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不

16、胜。LBS294.拟订具体可行方案拟订具体可行方案 -创造力的发挥创造力的发挥 -具体明确具体明确 -确认工作程序确认工作程序 -参考相关者的建议参考相关者的建议-让部属共同参与让部属共同参与-从执行者的立场考虑从执行者的立场考虑-将计划实行日程列出将计划实行日程列出时间表时间表5.健全的判断健全的判断 -是否符合目标是否符合目标 -就有效的角度分析就有效的角度分析 -相关者及单位可否配合相关者及单位可否配合 -时机是否恰当时机是否恰当直觉直觉经验经验事事实实理念理念计划计划 执行执行=结果结果?善于计划善于计划+善于实行善于实行=善于工作善于工作LBS30 &.案例研讨案例研讨-工作分派工作

17、分派 -如果你是姚经理如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做会将这个任务交给谁做? -考虑的因素是什么考虑的因素是什么? -你会如何避免案例中的状况发生你会如何避免案例中的状况发生姚经理42 曾春男(28)年轻有为进取向上朱娇媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)努力认真活泼外向于思杰(37)基层干起人际圆通LBS311.人的考量人的考量: 能力能力:知识知识,技能技能, 态度态度潜力潜力:未来的态度未来的态度 潜能潜能个性个性:性格性格,兴趣兴趣, 特质特质,优缺点优缺点 习惯习惯.背景背景:家庭家庭,性别性别 婚姻婚姻.2.事的考量事的考量: 所需资格所需资格:知识、知识、 技能、态度技能

18、、态度潜在性潜在性:紧急性、紧急性、重要重要 性、未来性、未来的可能性的可能性特性特性:品质、数量、品质、数量、 期限、要求、期限、要求、 标准化程度标准化程度3.组织层面的组织层面的 考量考量: 现有状况现有状况 职务相互职务相互 关系关系团队精神团队精神人际关系人际关系工作负荷工作负荷 LBS32上司上司部属部属状况状况他律性他律性状况共有状况共有:部属不需要主管部属不需要主管以他律性的方式要求以他律性的方式要求,而能而能依照状况的需要依照状况的需要,自行判断自行判断应做什么应做什么?如何去做如何去做?状况共有状况共有自我计划自我计划自主管理自主管理自我命令自我命令自我控制自我控制LBS3

19、3l工作管理循环：工作管理循环：PDCAl计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。l拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。具体可行方案，健全的判断。l订立目标的订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。达成的，合乎实际的，时效性的。l状况共

20、有：状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依而能依照状况的需要照状况的需要,自行判断应做什么自行判断应做什么?如何去做如何去做?LBS34l控制的意义与目的控制的意义与目的l问题的掌握问题的掌握l控制的型态与问题的种类控制的型态与问题的种类l控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则l如何发现问题如何发现问题LBS35控制控制发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效计划基准差距差距LBS361、何谓问题何谓问题-理想状态（目标）与现理想状态（目标）与现实状况之间的差异实状况之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题：、请具体描述一个自己所

21、面临的问题： 期望值期望值 现状现状 差距所带来的影响差距所带来的影响ABC目标目标现状现状C=ABLBS37控制的型态控制的型态问题的种类问题的种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题LBS38PDC 差距差距ASTART 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制LBS39l避免控制的过与不及避免控制的过与不及l不可为控制而控制（投入与产出的不可为控制而控制（投入与产出的合理化）合理化）l控制要能符合现状，配合实际要求。控制要能符合现状，配合实际要求。LBS40l控制过多的影响控制过多的影响-降低部署自主性、

22、降低部署自主性、积极性积极性-缺乏组织活力、阳缺乏组织活力、阳奉阴违奉阴违-形式化的做法形式化的做法-抱怨增多抱怨增多-成本增加成本增加-难以持久难以持久-掩饰错误掩饰错误l控制不足的影响控制不足的影响-工作拖延，看法达工作拖延，看法达成成-发生事故、意外发生事故、意外-工作效率降低、散工作效率降低、散漫、懈怠漫、懈怠-绩效低落绩效低落LBS411从问题的内涵出发从问题的内涵出发 A-B=C2克服发现问题的障碍克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .组织文化的影响组织文化的影响 .管理者的影响管理者的影响 .个人的心态个人的心态 .习惯的束缚习惯

23、的束缚3.强化问题意识强化问题意识 问题意识问题意识 (在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力) 对事情对事情(状况状况)的悟性、感受力的悟性、感受力LBS424.如何培育问题意识如何培育问题意识 动动脑、想一想动动脑、想一想 .假如你的小孩正在学走路假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样你会把家中环境作什么样的改变的改变,为什么为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属对部属-目标共存、状况共有目标共存、状况共有-容错的雅量容错的雅量-设计鼓励措施设计鼓励措施-让部属有思考机会让部属有思考机会-制定规则制定

24、规则-加强培育加强培育,提升部属能力提升部属能力.对自己对自己-提高敏感度提高敏感度-强化自我能力强化自我能力-常问常问WHY?HOW?IF?-关心周遭事物关心周遭事物-多用不同角度思考多用不同角度思考LBS43一分钟精华一分钟精华控制控制:所谓控制所谓控制,包含了包含了(发现差异发现差异)与与(修正改善修正改善)两项重点。两项重点。问题问题:目标目标(理想状态理想状态)与现实状况间的差异与现实状况间的差异,即可称之为即可称之为(问题问题).问题的类型问题的类型:解决型问题解决型问题事后控制事后控制救火救火过去式过去式Why处理处理亡羊补牢亡羊补牢燃眉之急燃眉之急改善型问题改善型问题事中控制事

25、中控制发现发现现在式现在式How改善改善精益求精精益求精见微知着见微知着预测型问题预测型问题事前控制事前控制控制控制未来式未来式If创造创造前瞻未来前瞻未来预测危机预测危机发现问题的障碍发现问题的障碍: .缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .组织文化的影响组织文化的影响 .管理者的影响管理者的影响 .个人的心态个人的心态 .习惯的束缚习惯的束缚问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力)LBS44一、培育部属的责任一、培育部属的责任二、掌握培育的要点二、掌握培育的要点三、从三、从新新开始开始

26、新从引导新从引导四、工作教导的时机四、工作教导的时机五、做好工作教导的要、领五、做好工作教导的要、领LBS451.培育部属的好处培育部属的好处 .对管理者而言对管理者而言 .可易于执行授权可易于执行授权 .与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系 .有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成 .有助于自己的成长有助于自己的成长 .获得成就感获得成就感.对部属而言对部属而言 .具备晋升具备晋升 条件条件 .可了解上司期待可了解上司期待 .产生自信产生自信 .有安全感有安全感 .能力的提升能力的提升 . 顺利完成工作顺利完成工作LBS462.人才从哪里来人才从哪里来?案例讨论案例讨论徐课长的

27、烦恼徐课长的烦恼 徐课长的烦恼是什么徐课长的烦恼是什么? 徐课长为何要向经理人事单位求援徐课长为何要向经理人事单位求援?他他的想法可能是什么的想法可能是什么? 如果你是经理或人事单位如果你是经理或人事单位,该如何协助该如何协助徐课长徐课长?LBS47 你是这样的主管吗你是这样的主管吗? 动动脑、想一想动动脑、想一想 .看到部属成绩良好看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人惟恐威胁自己地位或被人认为无能认为无能.自己不太喜欢接受训练自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练也有让部属训练.凡事自己做比较放心凡事自己做比较放心.自己忙不完自己忙不完,没有时间教部属没有时间教部属.对部属的意见、构想或工

28、作等对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感不挑剔一番就感到不安到不安.自觉得自己非常优秀自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材认为部属都不成材.自己没有自信或能力自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见所以也不提供部属意见 LBS483.企业对人力训练的基本架构 OJT（ON THE JOB TRAINING）工作中教导在工作中或职场上进行的训练OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）工作外训练离 开 工 作 场 所 的 训 练 SD（SELF DEVELOPMENT）自我启发自发性意愿的自我充实学习LBS491.冰山理论冰山理论冰山冰山 理论理论工作行为工作行为知识知识态度

29、态度技能技能工作表现工作表现=知识技巧态度知识技巧态度知识知识 知道知道一般系指对工作对各种上了解的一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等原理、原则、法规、概念等.技巧技巧 会做会做指对工作上要完成任务时所具备指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等的技巧能力等态度态度 愿意做愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS502.制定培育计划制订计划的程序制订计划的程序.确定培育的要点确定培育的要点.要训练什么要训练什么?培育的要求培育的要求=工作资格条件已具备能力工作资格条件已具备能力.建立条件表要点建立条件表要点-职称职称-单位单位

30、-职务内容职务内容-相关之规章准则表格相关之规章准则表格-知识条件知识条件-技巧条件技巧条件态度条件态度条件资格条件表资格条件表掌握担任某一职务掌握担任某一职务应具备之资格条件应具备之资格条件,以便了解应对以便了解应对部属施与那些培育项目部属施与那些培育项目LBS51.如何迎接新进人员如何迎接新进人员.做好事先的准备做好事先的准备思考时间思考时间:知道新人即将报到以前知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那直属主管应该要做那些准备些准备?.亲切的欢迎亲切的欢迎.到职面谈到职面谈.介绍同仁介绍同仁.说明工作内容说明工作内容环境介绍环境介绍介绍有关单位介绍有关单位协助有关训练事项协助有关训练事项勿

31、忘辅导勿忘辅导LBS52l.平时工作时平时工作时l.部属报告时部属报告时l.部属犯错时部属犯错时l.交代工作时交代工作时l开会时开会时l查核工件时查核工件时l部属询问问题时部属询问问题时 动动脑、想一想动动脑、想一想 小孩跑来问父亲小孩跑来问父亲:爸爸爸爸!快乐的相反词是什么快乐的相反词是什么? 请问你要如何回答请问你要如何回答?LBS531.注意事项注意事项 2.做好教导的评估做好教导的评估.激发学习动机激发学习动机 .工作成果表现工作成果表现.要有耐心要有耐心 .工作观察工作观察.以学习者为中心以学习者为中心 .面谈面谈.考虑学习的成就感考虑学习的成就感 .测试测试.协助克服学习的障碍协助

32、克服学习的障碍.反复持续反复持续LBS54l人力训练的三大架构人力训练的三大架构:OJT OFF S.Dl冰山理论冰山理论:工作表现工作表现=知识技巧态度知识技巧态度l培育计划表要点培育计划表要点=工作资格条件部属已具工作资格条件部属已具备能力备能力l新进人员的引导新进人员的引导l工作教导的时机工作教导的时机l管理者在进行工作教导时要注意管理者在进行工作教导时要注意: 激发学习动机、有耐心激发学习动机、有耐心 协助克服学习的障碍协助克服学习的障碍 以学习者为中心、考虑学习的成就感以学习者为中心、考虑学习的成就感 反复持续反复持续(REPEAT AND REPEAT)LBS55l建立沟通的管道建

33、立沟通的管道l沟通在管理上的功能沟通在管理上的功能l克服沟通的障碍克服沟通的障碍l沟通时应掌握的原则与技巧沟通时应掌握的原则与技巧l工作协调的要领工作协调的要领LBS561.沟通的意义沟通的意义2.沟通的管道沟通的管道讯息讯息回馈信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递沟沟者者,构筑道构筑道通通这这,顺畅之顺畅之- - -LBS57l可以使思想一致、可以使思想一致、产生共识产生共识l可以减少摩擦与意可以减少摩擦与意见分歧见分歧l可以使管理者洞悉可以使管理者洞悉真相、排除误解真相、排除误解l可以减少互相猜忌、可以减少互相

34、猜忌、凝聚团队情感凝聚团队情感l可以疏导人员情绪、可以疏导人员情绪、消除心理困惑消除心理困惑l可以使员工了解组可以使员工了解组织环境、减少革新织环境、减少革新阻力阻力l可以收集信息、使可以收集信息、使团队状况共有团队状况共有l可以增进人员彼此可以增进人员彼此了解、改善人际关了解、改善人际关系系LBS58 动动脑、想一想动动脑、想一想.课长课长,早早!小胖上午进公司见到课长小胖上午进公司见到课长.唉呦唉呦!难得今天准时没迟到啊难得今天准时没迟到啊!.课长你上午有没空课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的我想和你谈下周发表会的 事事.嗯嗯 ,你这个月业绩达到目标没有你这个月业绩达到目标没有? 这

35、段对话有何问题这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍来自上司或主管的障碍 自以为是自认官大学问大自以为是自认官大学问大,死要面子死要面子.独断专行独断专行,愚民政策愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗喜欢听好话喜欢听好话与部属见解及立场不同与部属见解及立场不同LBS592.来自部属的障碍来自部属的障碍自卑感作祟、担心自卑感作祟、担心人微言轻人微言轻.为迎合上级为迎合上级,做不确做不确实的报告实的报告.听信谣言以讹传讹听信谣言以讹传讹对上权威的恐惧对上权威的恐惧,使使不敢或不能与上司不敢或不能与上司沟通沟通害怕口才不好害怕口才不好3.其他因素的障碍其他因素

36、的障碍外在环境的障碍外在环境的障碍传递信息的过程传递信息的过程语意的问题语意的问题认知的问题认知的问题个人态度的问题个人态度的问题LBS60l建立正面的态度l自己不要急着说,先听听部属怎么说.l建立沟通的管道l检视周围有无抱怨或不满的声音l培养良好的EQl化被动为主动l听人把话说完l鼓励大于责备l学习问话的技巧l强化个人沟通能力4.如何克服沟通的障碍如何克服沟通的障碍LBS611、企业内部沟通的准企业内部沟通的准则则: 迅速的迅速的 正确的正确的 容易了解容易了解2、应有的态度与作为应有的态度与作为: 信任别人信任别人,不怀疑他人诚意与不怀疑他人诚意与健全心智健全心智 关心并珍惜彼此关系关心并

37、珍惜彼此关系,对观念对观念上的差异愿意沟通上的差异愿意沟通 接纳外来影响接纳外来影响,并愿意改变自并愿意改变自己己 运用运用“倾听倾听”来了解他人来了解他人 运用运用“倾诉倾诉”而被人了解而被人了解 从双方共同点开始沟通从双方共同点开始沟通,再慢再慢慢解决歧见慢解决歧见.LBS62l清楚表达思想和意见-以简明加强效率-运用5W2H-清楚、明白、具体、简单、正确-善用声音与表情-运用自己的特色l言语表达的要决：-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要带不良的口头禅-常用礼貌用语-不要乱用术语-要用对方的话3.表达的技巧表达的技巧LBS634.倾听的艺术倾听的艺术:听话的禁忌听话的禁忌-自己讲完

38、话后休息自己讲完话后休息-嗣机打断别人讲话嗣机打断别人讲话-找别人话中漏洞找别人话中漏洞-自以为是自以为是,中途打岔中途打岔-滔滔不绝滔滔不绝,不留机会给别人不留机会给别人倾听时应倾听时应-全神贯注全神贯注-能听出话中话能听出话中话-能鼓舞说者畅所欲言能鼓舞说者畅所欲言-排除外界干扰排除外界干扰-控制情绪控制情绪听的层次听的层次-我在:安排一个好的环境-我在听:鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感-我在用心听:说出自己内心感受、反映事实,表示了解用心点用心点LBS641.协调时的沟通要领协调时的沟通要领:-用建言代替直言用建言代替直言-提问题代替批评提问题代替批评-让对方说出期望让对方说出期望

39、-诉求共同的利益诉求共同的利益-顾及别人的自主自顾及别人的自主自尊尊-2.工作协调的要领工作协调的要领-了解双方立场与优先级了解双方立场与优先级-权衡双方优先级找出共同目权衡双方优先级找出共同目标标-站在更高层次的立场站在更高层次的立场-充分发表意见及要求再行检充分发表意见及要求再行检讨评估讨评估-针对双方要求加以分析、整针对双方要求加以分析、整合合,创造双方认同的解决之创造双方认同的解决之道道-避免脱离现实避免脱离现实-预估可能反应预估可能反应-要为结果共同负责要为结果共同负责LBS65l沟通信息、意念、想法、理解、或情感的传递.l如何克服沟通上的障碍l把握表达的技巧l听人说话的三个层次:l

40、协调时的沟通要领LBS66l管理者对人应有的认识管理者对人应有的认识l掌握员工需求掌握员工需求l有效激励的方式有效激励的方式l启发员工正确的态度启发员工正确的态度LBS671.X、Y、Z .X 理论的假设 .一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避 .人生来是自我中心的 .一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任 .人天生就容易抗拒改变 .人基本上并不聪明 ,而且容易受骗.Y 理论的假设 .人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定 .人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能 .人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏 .一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任 .运

41、用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利 (MEGREGOR,1960)LBS68.Z 理论的假设 .在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群 .在我们之中也有些人是无法承担责任的 .人不是十全十美, 但却可以改进 2.行为的产生 .行为特征 .行为是有原因的 .行为是目标导向的 .行为是受动机驱驶的 刺激 行篇 剌 激 需求 行篇 态度LBS691.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我自我实现实现尊重尊重 归属与归属与爱爱安全安全生理生理LBS702.马斯洛需求理论在管理上的运用马斯洛需求理论在管理上的运用需求层次需求层次管理者

42、具体行动措施管理者具体行动措施从管理者权限思考从管理者权限思考生理的需求生理的需求安全的需求安全的需求爱与归属的爱与归属的需求需求尊重的需求尊重的需求自我实现的自我实现的需求需求LBS71主管听取并公平处理主管听取并公平处理员工的困难员工的困难充满希望的工作前途充满希望的工作前途对员工资格及晋升的对员工资格及晋升的重视重视对建设性提案的重视对建设性提案的重视与信赖与信赖对工作过失的体谅对工作过失的体谅工作内容与薪资相对工作内容与薪资相对的增加的增加对工作成就的承认与赞对工作成就的承认与赞赏赏公平与适当的晋升公平与适当的晋升适度的工作量适度的工作量不低于同行业的薪资不低于同行业的薪资工作遭遇困难

43、时能获得工作遭遇困难时能获得协助协助适当的惩戒适当的惩戒组织愉快的气氛组织愉快的气氛休假计划休假计划1.员工所期望的员工所期望的:LBS72l养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.l善用三明治的责备法善用三明治的责备法.l在日常以行动表现关心与尊重在日常以行动表现关心与尊重.l维系良好的组织气氛维系良好的组织气氛.l给予自主及创造的空间给予自主及创造的空间.l主动与员工沟通主动与员工沟通.l成果分享成果分享.2.主管的具体做为主管的具体做为LBS73l态度的特点态度的特点:-态度不是与生具有态度不是与生具有,而是而是后天环境中习得的后天环境中习得的-态度是态

44、度是针对某一对象或状况针对某一对象或状况而产生的而产生的-态度具有态度具有认知性的成分认知性的成分(想法、看法想法、看法) 、行为性成分、行为性成分,及情感及情感性成分性成分-态度形成后将态度形成后将持续持续一段时间一段时间,而而不易改变不易改变-态度是一种内在的心理过程态度是一种内在的心理过程,无法直接观察无法直接观察,只能从当事人的只能从当事人的言行中去推察言行中去推察.-自己很难加以客观的观察自己很难加以客观的观察1.态度的性质态度的性质态度态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向. 对某种特定对象及状况的对某种特定对象及状况的心

45、理准备状态心理准备状态LBS74l掌握形成态度的原因掌握形成态度的原因l让部属体验良好的经验让部属体验良好的经验l改变认知改变认知l增加认知增加认知l强化认知强化认知l透过他人影响透过他人影响l管理者以身作则管理者以身作则2.如何启发正确的态度如何启发正确的态度LBS75lX理论理论,Y理论理论 Z理论理论l行为的产生行为的产生l马斯洛需求理论马斯洛需求理论l有效的激励方法有效的激励方法l如何启发正确的态度如何启发正确的态度LBS76l领导力的来源领导力的来源l建立领导的特质建立领导的特质l因情景而异的权变领导因情景而异的权变领导l领导者的自我经营领导者的自我经营LBS771 .领导的意义领导

46、的意义 过程过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动团体中成员的活动,以试图达成团体的目标以试图达成团体的目标. 性质性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征目标的一种品质或特征.领导领导影响力影响力 动动脑、想一想动动脑、想一想一群小朋友在一起玩一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头是否会产生一位带头的的孩子王孩子王,他是如何成为带领者的他是如何成为带领者的?LBS78 2.领导领导VS管理管理 领导领导 管理管理艺术艺术感性感性效能效能影响影响科学科学理性理性效率效率要求

47、要求3.影响力的来源影响力的来源 权力权力 能力能力 魅力魅力LBS791.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?. . . . . . . . .2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修养、内涵、理念、价值3.三心 包容心、无私心、积极心4.将之五德-孙子 智知识与判断(专任智者贼) 信-信用与信服(固守信者愚) 仁-关心与沟通(惟施仁者懦) 勇-冒险与责任(纯恃勇者暴) 严-赏罚与制度(一予严者残)LBS80l案例案例 研讨研讨出乎意料出乎意料 为何钱小姐和关先生的表现不如预期为何钱小姐和关先生的表现不如预期? 如果你是郑课长如果你是郑课长,会用什么方式交

48、办任务会用什么方式交办任务? 这个案例所突显的问题是什么这个案例所突显的问题是什么? 动动脑、想一想动动脑、想一想他这种老板实在很差劲他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做那该怎么做!而而且不准顶嘴、不准争辩。且不准顶嘴、不准争辩。他这种老板很容易相处他这种老板很容易相处,常与你一起打拼常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么让你了解他的要求是什么?帮你解决问题帮你解决问题,如果你有什么好的建议如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。他也会很用心的倾听。他固然是我的老板没错他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各但是实

49、际上我们各做各的的,他只要结果他只要结果 就好了就好了,其余的一概授权给我其余的一概授权给我,我只要知道他需要我只要知道他需要什么就可以什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定其它怎么去做都由我自己决定. 以上这三种老板的典型以上这三种老板的典型,你是属于哪一种你是属于哪一种?那一种最好那一种最好?你喜欢哪你喜欢哪种种?LBS811.领导行为领导行为: 指导性行为指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属清楚的告诉部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然然后密切地注意他们的表现后密切地注意他们的表现. 支持性行为支持

50、性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和然后协助他们解决问题和制定决策制定决策.2.领导作领导作风风指挥式指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任直到部属完成工作任务务.教导式教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。不断求进。协助式协助式领导者协助并支持部署完