2022年人力次源管理三级-技能部分考试要点归纳总结-第三四章.docx

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1、精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -第三章培训与开发第一节培训治理第一单元培训需求的分析一、培训需求分析就是：采纳科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题,并进行深化探究争论的过程；二、培训需求分析的作用： （一）有利于找出差距确立培训目标（二）有利于找出解决问题的方法（三）有利 于进行前瞻性猜测分析（四）有利于进行培训成本的预算（五）有利于促进企业各方达成共识；三、培训需求分析的内容： （一）培训需求的层次分析：需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次（二）培训需求的对象分析：1新员工培训需求分析

2、2 在职员工培训需求分析 （三） 培训需求的阶段分析： 1目前培训需求分析2 将来培训需求分析四、培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前期的预备工作： 1建立员工背景档案2 同各部门人员保持亲密联系 3 向主管领导反映情形4 预备培训需求调查（二）制定培训需求调查方案1培训需求调查工作的行 动方案2 确定培训需求调查工作的目标3 挑选合适的培训需求调查方法4 确定培训需求调查的内容 （三） 实施培训需求调查工作 1提出培训需求动议或愿望2 调查、申报、汇总需求动议3 分析培训需求【分析培训需求需要关注以下问题： （ 1）受训员工的现状； （ 2）受训员工存在的问题；（ 3 ）受训员工的期望和

3、真实想法； 】4 汇总培训需求看法,确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果 1对培训需求调查信息进行归类、整理2 对培训需求进行分析、总结3 撰写培训需求分析报告四、培训需求分析报告包括以下主要内容：1需求分析实施的背景,即产生培训需求的缘由或培训动议；2 开展需求分析的目的和性质； 3 概述需求分析实施的方法和过程； 4 阐明分析结果； 5 说明、评论分析结果和供应参考看法； 6 附录； 7 报告提要；三、培训需求信息的收集方法：（一）面谈法【面谈中应包括以下一些问题：1你对组织状况明白多少？2 你认为目前组织存在的问题有哪些？ 3 你对这些问题有什么看法？4 你目前的工作对你有些什么要求

4、？5 你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？6 你觉得这些不足是什么导致的？ 7 你对自己以后的进展有什么方案？8你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？9 你个人现在面临的主要问题是什么？10你需要我们在哪些方面 赐予你帮忙？】（二）重点团队分析法【重点团队分析法在实际操作中可依据以下几个步骤进行：1培训对象分类； 2 支配会议时间及会议争论内容；3 培训需求结果的整理； 】 （三）工作任务分析法【但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多,一般只是在特别重要的一些培训项目中才会运用；1工作任务分析记录表 的设计； 2 工作盘点法； 】 （四）观看法 （五）调查问卷 【在进行调查问卷的

5、设计时,我们应留意以下问题：（ 1）问题清晰明白,不会产生歧义2 ）语言简洁； （ 3 ） 问卷尽量采纳匿名方式； （ 4 ）多采纳客观问题方式,易于填写；（ 5 ）主观问题要有足够空间填写看法；】四、培训需求分析模型：一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型【任务分析分以下几个阶段进行：1方案阶段；包括方案范畴的确定和方案团体的任命两部分内容； 2 争论阶段； 方案工作的规范制定出来以后, 工作分析必需探究目标工作；3 任务和技能目录阶段；4 任务或技能分析阶段； 5 规划设计阶段 6 执行新的或修正的培训规划阶段； 】（三）绩效差距分析模型【绩效差距分析方法的环节如下：1发觉问题阶段； 2

6、 预先分析阶段； 3 需求分析阶段； （四）前瞻性培训需求分析模型 】五、实施培训需求信息调查工作应留意以下问题：1明白受训员工的现状；2 查找受训员工存在的问题；3 在调查中, 应确定受训员工期望能够达到的培训成效；4 调查资料收集到以后, 我们要认真分析这些调查资料, 从中找出培训需求；其次单元培训规划的制定一、培训规划的主要内容：（一）培训项目的确定【1在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先次序,并依据企业的资源状况优先满意那些排在前面的需求；2 明确培训的目标群体及其规模,考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和学问技能态度水平,进行后续的目标设定和课程支配 等；3 确定培训目

7、标群体的培训目标,要考虑到个体的差异性和培训的互动性,并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准（即完成任务的速度或工作规范）赐予明确、清晰的描述；】（二）培训内容的开发（三）实施过程的设计【1 充分考虑实施过程的各个环节和阶段,合理支配培训进度2 合理挑选教学方式,3 全面分析培训环】 （四）评估手段的挑选【1如何考核培训的成败； 2 如何进行中间成效的评估；3 如何评估培训终止时受训者的学习成效；4 如何考察在工作中的运用情形】 （五）培训资源的筹备（六）培训成本的预算二、年度培训方案的构成 内容 ： 1目的；2 原就； 3 培训需求； 4 培训的目的或目标； 5 培训对象；

8、6 培训内容； 7 培训时间； 【1,培训方案的执行或者有效期； 2,培训方案中每一个培训项目的实施时间或者培训时间； 3,培训方案中每一个培训项目的培训周期或者课时】 8 培训地点 【1,每个培训项目的实施地点；2,实施每个培训项目时的集合地点或者召集地点】 9 培训形式和方式 10培训老师； 11 培训组织人； 12考评方式；13方案变更或者调整方式； 14培训费预算； 15签发人；本培训方案的审批人或者签发人；三、制定培训规划的步骤和方法： （一）培训需求分析 （二）工作说明（三）任务分析（四）排序（五） 陈述目标 （六）设计测验（七）制定培训策略（八） 设计培训内容（九）试验.二、年度

9、培训方案的制定： 1依据培训需求分析的结果汇总培训看法,制定初步方案； 2 治理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训） ,培训预算等进行审批； 3 培训部门组织支配企业内部培训过程,确定培训师和教材,或联系外派培训工作；4 后勤部门对与内部培训有关的场地、 设备、 工具、食宿、 交通等予以落实；5 培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位；三、进行培训方案的经费预算,需分析以下因素和指标： l确定培训经费的来源：是由企业承担,仍是企业与员工共同分担； 2 确定培训经费的安排与使用；3 进行培训成本一收益运算；4 制定培训预算方案； 5 培训费用的掌握及成本降低；第三

10、单元培训组织与实施一、 培训前对培训师的基本要求如下： 1 做好预备工作； 2 打算如何在学员之间分组； 3 对“培训者指南” 中提到的材料进行检查, 依据学员的情形进行取舍；二、培训师的培训与开发 ： 1授课技巧培训； 2 教学工具的使用培训； 3 教学内容的培训； 4 对老师的教学成效进行评估； 5 老师培训与教学成效评估的意义；二、培训课程的实施与治理：（一）前期预备工作【 预备工作包括以下几个方面：1确认并通知参与培训的学员； 2 培训后勤预备；3 确认培训时间；4 相关资料的预备；5 确认抱负的培训师； 】 （二） 培训实施阶段【 1课前工作（ 1）预备茶水、播放音乐；（ 2 ）学员

11、报到,要求在签到表上签名；（ 3 ）引导学员入座；（4 ）课程及讲师介绍； （ 5 ）学员心态引导、宣布课堂纪律； 2 培训开头的介绍工作, 具体内容包括： （ 1 ） 培训主题； （2 ）培训者的自我介绍； （ 3 ）后勤支配和治理规章介绍； （ 4 ）培训课程的简要介绍； （ 5 ）培训目标和日程支配的介绍（ 6 ）“破冰”活动； （ 7 ）学员自我介 绍；】 3 培训器材的保护、保管；（三）学问或技能 的传授；培训过程应留意：1留意观看讲师的表现、学员的课堂反应,准时与讲师沟通、和谐； 2 帮助上课、休息时间的掌握； 3 做好上课记录（录音） 、摄影、录像； （四）对学习进行回忆和评估；

12、 （五）培训后的工作： 1向培训师致谢； 2 作问卷调查； 3 颁发结业证书； 4 清理、检查设备； 5 培训成效评估；三、企业外部培训的实施需做好以下工作：1 自己提出申请；2 需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务；3 要留意外出培训最好不要影响工作,没有什么特殊的情形,不宜提倡全脱产学习；四、培训方案实施的掌握内容：1收集培训相关资料； 2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训方案,设计培训方案检讨工具；4 对培训计划进行检讨,发觉偏差；5 培训方案纠偏；6 公布培训方案,跟进培训方案落实；五、如何实现培训资源的充分利用： 1 让受训者变成培训者； 2 培训时间的开发与

13、利用； 培训空间的充分利用；第四单元 培训成效的评估一、培训成效信息的种类： （一） 培训准时性信息 （二） 培训目的设定合理与否韵信息（三）培训内容设置方面的信息 （四）教材选用与编辑方面的信息（五）老师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（八）受训群体挑选方面的信息（九） 培训形式挑选方面的信息（十）培训组织与治理方面的信息二、培训成效信息的收集渠道：1生产治理或方案部门对培训组织实施的时机挑选和培训目的确定是否得当具有发言权, 2 受训人员是收集培训成效分析信息最重要的渠道之一； 3 治理部门和主管领导是明白受训人员受训成效的最直接、 最公正的信息渠道

14、4 培训师是明白受训人员组成需求的关键；三、培训成效评估的指标：1认知成果； 2 技能成果； 3 情感成果； 4 绩效成果； 5 投资回报率；四、培训成效信息的收集方法：1通过资料收集信 息；主要应收集以下资料： （ 1）培训方案的资料； （ 2 ） 有关培训方案的领导批示（3 ）有关培训的录音； （ 4 ） 有关培训的调查问卷及相关统计分析资料；（ 5 ）有关培训的录像资料； （6 ）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录； （7 ）编写的培训教程等；2 通过观看收集信息；主要包括（ 1）培训组织预备工作观看； （ 2 ）培训实施现场观看（ 3 ）培训对象参与情形观看； （4 ）培训对象反映

15、情形观看； （ 5 ）观看培训后一段时间内培训对象的变化； 3 通过拜访收集信息；主要包括：（ 1）拜访培训对象；（ 2 ）拜访培训实施者； （ 3 ）拜访培训组织者；（ 4 ）拜访培训学员领导和下属；4 通过培训调查收集信息； 主要包括：（ 1）培训需求调查（ 2 ）培训组织调查；（ 3 ）培训内容及形式调查； （4 ）培训讲师调查； （ 5 ）培训成效综合调查；三、培训成效的跟踪与监控内容：（一）培训前对培训成效的跟踪与反馈（二）培训中对培训成效的跟踪与反馈 1 受训者与培训内容的相关性2 受训者对培训项目的认知程度； 3 培训内容； 4 培训的进度和中间效果 5 培训环境； 6 培训机构

16、和培训人员,包括培训的治理人员和培训老师； （三） 培训成效评估 1评估受训者到底学习或把握了哪些东西？试结果与培训前对受训者的摸底情形进行对比分析；2 评估受训者的工作到底发生了多大的改进？3 评估企业的经营绩效发生了多大的改进？（四）培训效率评估四、培训成效监控情形的总结：总结报告可以通过两个方面的信息来猎取：一是通过培训者自评,二是通过学员评估；总结是对培训基本情形的阐述,主要包括以下内容： 1简要声明培训目的；2 简要介绍培训对象和培训内容； 3 简要介绍培训方法； 4 对本次培训的综合分析与评估； 5 结论和建议； 6 附件；其次节培训方法的挑选一、直接传授型培训法（适用于学问类培训

17、,主要包括讲授法、 专题讲座法和研讨法等） ：（一） 讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法1研讨法的类型（ 1）以老师或受训者为中心的研讨（ 2 ）以任务或过程为取向的研讨 2 研讨法的优点（ 1）多向式信息沟通； （ 2 ）要求学员积极参与,有利于培育学员的综合才能；（3 ）加深学员对学问的懂得； （ 4 ）形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的挑选适当的方法；3 研讨法的难点： （1） 对研讨题目、内容的预备要求较高；（ 2 ）对指导老师的要求较高； 4 挑选研讨题目留意事项（1）题目应具有 代表性、启示性； （ 2 ）题目难度要适当； （ 3 ）研讨题目 应事先供应应学员,以便做好研讨预

18、备；二、实践型培训法（适用于以把握技能为目的的培训）：（一）工作指导法（二）工作轮换法1工作轮换法的优点（ 1）能丰富受训者的工作体会,增加对企业工作的明白； （ 2 ）使受训者明确自己的特长和弱点,找到适合自己的位置； （3 ）改善部门间的合作,使治理者能更好地懂得相互间的问题；2 工作轮换法的不足工作轮换法勉励“通才化” ,适合于一般直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员； （三）特殊任务法,具体形式如下：1委员会或初级董事会；2 行动学习；（四）个别指导法 1个别指导法的优点（ 1）新员工在师傅指导下开头工作,可以防止盲目摸索； （ 2 ）有利于新员工尽快融入团队；（ 3 ）可以排除刚

19、从高校毕业的受训者开头工作时的紧急感（ 4 ）有利于企业传统优良工作作风的传递；（ 5 ） 新员工可从指导人处猎取丰富的体会；2 个别指导法的缺点（ 1）为防止新员工对自己构成威逼,指导者可能会有意保留自己的体会、 技术,从而使指导浮于形式； （ 2 ） 指导者本身水平对新员工的学习成效有极大影响；（ 3 ） 指导者不良的工作习惯会影响新员工；（ 4 ）不利于新员工的工作创新；三、参与型培训法： （一）自学自学适用于学问、技能、观念、思维、心态等多方面的学习；自学的优点：（ 1）费用低；（ 2 ）不影响工作； （ 3 ）学习者自主性强；（ 4 ）可表达学习的个别差异；（ 5 ）有利于培育员工的

20、自学才能； 自学的缺点：（ 1）学习的内容受到限制； 自（ 2 ） 学习成效可能存在很大差异；（ 3 ）学习中遇到疑问和难题往往得不到解答； （ 4 ）简洁使自学者感到单调乏味；（二）案例争论法1案例分析法2 大事处理法（三）头脑风暴法（四）模拟训练法,1 模拟训练法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛；2, 模拟训练法的缺点：模拟情形预备时间长,而且质量要求高；对组织者要求高, 要求其熟识培训中的各项技能； （五） 敏锐性训练法 敏锐性训练法又称 T 小组法（六） 治理者训练四、态度型培训法（一）角色扮演法1角色扮演法的优点（

21、1 ）学员参与性强, （ 2 ）角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训成效；（ 3 ）在角色扮演过程中,学员之间需要进行沟通、沟通与协作,因此可增加彼此之间的感情沟通,培育他们的沟通、自我表达、相互认 知等社会交往才能； （ 4 ）在角色扮演过程中,学员可以相互学习,准时熟识到自身存在的问题并进行改正,明白本身的不足,使各方面才能得到提高（ 5 ）提高学员业务才能,同时加强了其反应才能和心理素养； （ 6 ）具有高度的敏捷性, 实施者可以依据培训的需要转变受训者的角色,调整培训内容,同时角色扮演对培训时间没有任何特定的限制,视要求而打算培训时间的长短；2 角色扮演法的缺点（ 1）场景是人

22、为设计的,假如设计者没有精深- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 3 页,共 3 页1的设计才能,设计出来的场景可能会过于简洁,使受训者得不到真正的角色锤炼、才能提高的机会；（ 2 ）实际工作环境复杂多变,而模拟环境却是静态的,不变的；（ 3 ） 扮演中的问题分析限于个人,不具有普遍性；（ 4 ）有时学员由于自身缘由,参与意识不强,角色表现漫不经心,影响培训成效； （二）拓展训练1场地拓展训练,特点如下：（ 1）有限的空间,无限的可能； （ 2 ）有形的嬉戏, 锤炼的是无形的思维； （ 3 ）简便,简洁实施；团队从以下几个方面得到收益和改善：变革与学习：沟通与默契：； 心态和

23、士气：共同愿景 2 野外拓展训练3 野外拓展和场地拓展的区分： （ 1）野外拓展借助自然地域,轻松自然； （ 2 ）野外拓展供应了真实模拟的情境体验； （ 3 ）野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；（ 4 ）野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经受；五、科技时代的培训方式（一）网上培训 1 网上培训有以下优越性：1无须将学员从各地召集到一起, 大大节约了培训费用； 2 在网上培训方式下,网络上的内简洁修改,且修改培训内容 时,无须重新预备教材或其他教学工具,可准时、低成本 地更新培训内容； 3 网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源,增强课堂教学的趣味性, 从而提

24、高学员的学习效率；4 网上培训的进程支配比较敏捷, 学员可以充分利用闲暇时间进行,而不用中断工作；2 网上培训的缺点是：1 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统,这需要大量的培训资金,中小企业由于受资金限制,往往无法花费资金购买相关培训设备和技 术；2 某些培训内容不适用于网上培训方式,如关于人际沟通的技能培训就不适用于网上培训方式；（二）虚拟培训六、其他方法函授、业余进修,开展读书活动,参观拜访等七、挑选培训方法的程序：（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性1与基础理论学问训练培训相适应的培训方法；包括讲义法、项目指导法、演示 法、参观等； 2 与解决问题才能培训相适应的培训方

25、法, 如案例分析法、文件筐法、课题争论法和商务嬉戏法等；3 与制造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的摸索方法等；4 与技能培训相适应的培训方法,照实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等； 5 与态度、价值观以及陶冶人格情操训练相适应的培训方法,如面谈法、集体争论法、集体决策法、角色扮演法、 悟性训练和治理方格理论培训等；6 基本才能的开发方法,如自我开发的支持,以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等；（三）依据培训要求优选培 训方法优选培训方法应考虑以下几点要求：1 保证培训方法的挑选要有针对性,即针对具体的工作任务来选择；2 保证培训方法与培训目的、 课程目

26、标相适应； 3 保证选用的培训方法与受训者群体特点相适应；分析受训者群体特点可使用以下参数： （1）学员构成（ 2 ）工作可离度（ 3 ）工作压力； 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应； 5 培训方法的挑选仍取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）；八、几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序： 1培训前的预备工作 2 培训前的介绍工作民, 3 案例争论, 4 分析总结, 5 案例编写的步骤 （ 1）确定培训的目的； （ 2 ） 搜集信息；（ 3 ）写作；（ 4 ）检测；（ 5 ）定稿；（二）大事处理法的基本程序1预备阶段（ 1）指导员确定培训对象及人数； （ 2 ）

27、指导员确定议题的大致范畴,范畴不宜过窄,以免学员“无话可说”；（ 3 ）每位学员依据议题制作个人亲历案例； （ 4 ）指导员将学员分组, 每组 56 人；（ 5 ）确定会议地点和会议时间； （ 6 ）指导员应预备的学问 2 实施阶段（ 1）指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及留意点；（ 2 ）各小组简洁介绍小组成员所提出的个案,包括问题名称及发生状况；（ 3 ） 从较简洁争论的内容开头,由指导员或组长排定争论程序；（ 4 ）各组开头进行争论：先提出个案,由各组组员收集信息； 3 实施要点：（ 1）指导员确定的议题范畴不宜过窄,以免学员们没有问题可争论；（ 2 ）制作个人亲历案例时应留

28、意： 这一案例应当是你亲身经受的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上常常发生的,难以判定、把握和处理,不能任其再次发生的； 要简洁记述该案例的背景； 由于提出个案是为学习、争论,因此不管胜利仍是失败的例子都可挑选,但必需选择自己亲身经受的案例； （三）头脑风暴法的操作程序1预备阶段, 2 热身阶段 3 明确问题4 记录参与者的思想, 5 畅谈阶段,第一,不要私下交谈,以免分散留意力；其次,不阻碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法；第三,发表见解时要简洁明白,一次发言只谈一种见解； 6 解决问题第三节 培训制度的建立与推行一、企业培训制度： （一）企业培训制度的内涵, （培

29、训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面） （二） 企业培训制度的构成（培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险治理制度） （三）、起草与修订培训制度的要求： 1,培训制度的战略性； 2,培训制度的长期性； 3 ,培训制度的适用性 ；二、企业培训制度的基本内容：1制定企业员工培 训制度的依据； 实施企业员工培训的目的或宗旨3 企业员工培训制度实施方法；4 企业培训制度的核准与施行； 5 企业培训制度的说明与修订权限的规定；三、 各项培训治理制度的起草： （一） 培训服务制度 （二） 入职培训制度（三）培训勉励制度（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩

30、制度（六）培训风险治理制度第四章绩效治理第一节 绩效治理系统的设计、运行与开发第一单元绩效治理程序的设计一、绩效治理系统设计的基本内容：绩效治理制度 的设计与绩效治理程序的设计.；【绩效治理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为治理的总流程设计和具体考评程序设计两部分；】二、对绩效治理系统的不同熟识： （一） 国内, 1目标设计； 2 过程指导； 3 考核反馈； 4 勉励进展；（二）国外指导、勉励、掌握、嘉奖三,绩效治理总流程设计：（一）预备阶段1 明确绩效治理的对象,以及各个治理层级的关系；正确地回答“谁来考评,考评谁”；2 依据绩效考评的对象,正确的挑选考评方法；回 答“采纳什么

31、样的方法”组织企业【在挑选确定具体的绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要的因素：（ 1）治理成本； （ 2 ）工作有用性； 3 ）工作适用性； 】在设计考评方法时可依据以下几个基本原就： （1 ）其成果产出可以有效进行测量的工作,采纳结果导向的考评方法；（ 2 ）考评者有机会、有时间观看下属需要考评的行为时,采纳行为导向的考评方法； （ 3）上述两种情形都存在,应采纳两类或其中某类考评方法； （ 4 ）上述两类情形都不存在,可以考虑采纳品质特点导向的考3 依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；明确地回答“考评什么, 如何进行衡量和评判” ；4 对绩效治理的运

32、行程序、 实施步骤提出具体要求, 说明“如何组织实施绩效治理的全过程,在什么时间做什么事情”；（ 1）考评时间的确定； （ 2 ）工作程序的确定； 注： 如何切实保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性： （ 1 ）获得高层领导的全面支持；（ 2 ）赢得一般员工的懂得和认同；（3 ）寻求中间各层治理人员的全心投入；（二）实施阶段实施阶段应当留意以下两个问题：1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；（ 1）目标第一； （ 2 ）方案其次； （ 3 ）监督第三； （ 4 ） 指导第四； （5 ）评估第五；2 收集信息并留意资料的积存；原始记录的登记制度, 该制度提出了以下具体的要求：（ 1

33、） 所采集的材料尽可能以文字的形式证明全部的行为, 应包括有利和不利的记录；（2 ）所采集的材料,应当说明是考评者直接观看的第一手资料,仍是间接的由他人观看的结果（ 3 ）具体记录大事发生的时间、地点,以及参与者；（ 4 ）所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明；（ 5 ） 在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量；（三）考评阶段如何做好考评的组织实施工作：1 考评的精确性；2 考评的公正性；确立两个保证系统,即：（ 1）公司员工绩效评审系统；作为绩效治理系统的子系统,其主要功能是： 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；

34、针对绩效考评中存在的主要问题,进行专题争论,提出具体的计策；对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公正和公正性；对存在严峻争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突（ 2 ）公司员工申诉系统；这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关怀的大事发表看法和看法；给考评者肯定的约束和压力,使他们谨慎从事, 在考评中更加重视信息的采集和证据的猎取；削减冲突和冲突,防患于未然,尽量削减不利的 影响；3 考评结果的反馈方式；4 考评使用表格的再检验；（1）考评指标相关性检验；（2 ）考评标准精确性检验；（3 ）考评表格的复杂简易程度检验；5 考评方法的再审核（

35、四）总结阶段1 对企业绩效治理系统的全面诊断在绩效治理的总结阶段,绩效诊断的主要内容是：（ 1）对企业绩效治理制度的诊断； （ 2 ）对企业绩效治理体系的诊断；（ 3 ）对绩效考评指标和标准体系的诊断；如绩效考评指标与评判标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等；（ 4 ）对考评者全面全过程的诊断, （ 5 ）对被考评者全面的、全过程的诊断； （ 6 ）对企业组织的诊断；2 各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效治理总结会（2 ）召开年度绩效治理总结会3 各级考评者应当把握绩效面谈的技巧在总结阶段要完成的工作是： （ 1）各个考评者完成考评工作,形成考

36、评结果的分析报告（ 2 ）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题, 写出具体详尽的分析报告； （ 3 ）制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、嘉奖、员工升迁与补充调整方案；（4 ）汇总各个方面的看法,在反复论证的基础上,对企业绩效治理体系、治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体方案；（五）应用开发阶段1重视考评者绩效治理才能的开发；2 被考评者的绩效开发；3 绩效治理的系统开发；4 企业组织的绩效开发； 其次单元绩效治理系统的运行一, 绩效面谈的种类依据具体内容区分：1 绩效方案面谈； 2 绩效指导面谈； 3 绩效考评面谈； 4 绩效总结面谈；依

37、据绩效面谈的具体过程及其特点区分：1单向劝导式面谈；亦称单向指导型面谈,2 双向倾听式面谈；3 解决问题式面谈； 4 综合式绩效面谈；二,绩效面谈的预备工作1. 拟定面谈方案,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时问、地点,以及应预备的各种绩效记录和资料；2 收集各种与绩效相关的信息资料三,提高绩效面谈有效性的具体措施： 1有效的信息反馈应具有针对性；2 有效的信息反馈应具有真实性；3 有效的信息反馈应具有准时性；4 有效的信息反馈应具有主动性；5 有效的信息反馈应具有适应性； 四,分析工作绩效的差距与缘由 1分析工作绩效的差距具体方法有：（ 1）目标比较法；（ 2 ）水平比较法；（ 3 ）

38、横向比较法；2 查明产生差距的缘由五,改进工作绩效的策略：1预防性策略与禁止性策略2 正向勉励策略与负向勉励策略采纳负勉励策略能够起到三个方面的作用：第一,对工作表现差的员工是一种“勉励”,使其看到自己的不足和差距；其次,对组织中其他的员工起到警示和警告的作用, 第三, 有利于健全和完善企业竞争、勉励与约束机制, 在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围；为了保证勉励策略的有效性,应当表达以下原就要求：（ 1）准时性原就； （ 2 ）同一性原就； （ 3 ）预报性原就；（ 4 ）开发性原就；3 组织变革策略与人事调整策略人事调整策略： （1 ）劳动组织的调整； （ 2 ）岗位人

39、员的调动；（ 3 ）其他特别措施,如解雇、除名、开除等；三、绩效治理中的冲突冲突与解决方法：1员工自我冲突；2 主管自我冲突；3 组织目标冲突；为了化解冲突冲突,建议采纳以下一些措施和方法：1在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是, 以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通沟通, 2 在绩效考评中,肯定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开, 将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开, 假如主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施嘉奖方案供应依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及 其他；假

40、如主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找 差距和不足的面谈, 帮忙下属制定出切实可行的绩效改进方案； 3 适当下放权限,勉励下属参与；第三单元绩效治理系统的开发一,为了检查和评估企业绩效治理系统的有效性,通常可以采纳以下几种方法：1座谈法；2 问卷调查法； 3 查看工作记录法； 4 总体评判法；（ 1）总体的功能分析,（ 2 ）总体的结构分析,（ 3 ）总体的方法分析,（ 4 ）总体的信息分析,（ 5 ）总体的结果分析, 其次节 绩效治理的考评方法与应用2第一单元 行为导向型主观一、排列法二、挑选排列法三、成对比较法四、强制分布法其次单元 行为导向型客观考评方法一、关键大事法二、行为锚定等级评判法三、行为观看法四、加权挑选量表法加权挑选量表法的具体设计方法是：1 通过工作岗位调查和分析, 采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述；2 对每一个行为项目进行多等级（一般为5 9 个等级）评判,合并同类项目,删去缺乏一样性和代表性的事项；3 求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值；第三单元结果导向型考评方法一、目标治理法二、绩效标准法三、直接指标法四、成果记录法3