2022年产品经理工作职责和考核标准.docx

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1、市场部产品经理工作职责与考核标准一、 产品经理的工作职责（一）主要职责1. 市场调研讨论市场以明白客户需求、竞争状况及市场力气（market forces），最终目标是发觉创新或改进产品的潜在机会；可以通过以下方式进行市场调研：（1） 与用户和潜在用户沟通（2） 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等沟通（3） 讨论市场分析报告及文章（4） 试用竞争产品（5） 认真观看用户行为等市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会；2. 产品定义及设计（1） 产品定义是指确定产品需要做哪些事情；采纳产品需求文档（PRD）来进行描述， PRD可能包含如下

2、信息：a. 产品的愿景b. 目标市场c. 竞争分析d. 产品功能的具体描述e. 产品功能的优先级f. 产品用例（ Use Case）g. 系统需求h. 性能需求i. 销售及支持需求b.产 品 设计 是 指 确定 产品 的外 观， 包 括 用 户界 面设 计（ UI ， User Interface）和用户交互设计（ User Interaction），包含全部的用户体验 部分；3. 工程治理带领来自不同团队的人员（包括工程师、OA、UI 设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开放并发布产品；其中包括如下工作内容：（1） 确保资源投入（2） 制定工程方案（3） 依据方案跟踪工程进展（4） 辨

3、别关键路径（5） 必要时争取追加投入（6） 向主管领导报告工程进展状况等4. 产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也包括向外界媒体、行业分析师及用户宣介产品；5. 产品市场主要是对外的信息传播，告知外界有关产品的信息；包括制作产品数据表、手册、网站、 Flash 演示、媒体专题以及展会演示等；6. 产品生命周期治理随着产品经受概念化 - 发布- 成熟- 退出市场整个生命周期中的产品治理活动；主要包括的工作有：（1） 产品定位（2） 产品定价及促销（3） 产品线治理（4） 竞争策略（6） 建立或收购合作伙伴（7） 识别并建立合作关系等（二）产品治理

4、的工作内容1、市场讨论 Market Researcha) What市场讨论；指的是学习、讨论、分析产品所针对的市场情形，包括明白客户的需求尽可能的搞清晰以下问题：* 目标客户是谁* 目标客户的行业特点、技术使用特点、选购特点、决策链特点、资金特点等* 客户究竟需要什么样的产品* 客户最需要哪些功能* 客户最不需要哪些功能市场的竞争态势分析和变化趋势猜测尽可能的搞清晰以下问题：市场上已有哪些类似或相关产品以及由哪些公司开发的是否构成竞争对手竞争对手、竞争产品各自的优势在何处竞争对手、竞争产品各自的弱点在何处发觉并把握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对将来几年市场上需要的产品和服务做出猜测；

5、b) Goal产品治理并不是只讨论这个市场，讨论市场最终的目的是发觉市场机会；既发觉客户真正的需要、而竞争对手又没有做或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：对现有产品已有功能的增强、改进开发新的产品c) How如何做市场讨论包括以下手段：拜望用户，亲自和已有客户、潜在客户沟通，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求；和贴近客户的同事沟通，包括销售团队、技术支持团队、客服团队，倾听他们反应来的客户的想法；从而收集用户需求学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调查报告、文章收集竞争对手的资料；试用、运行竞争对手的产品，从而明白竞争对手产品d) Who产品经理负责牵头，主要由产品治理

6、、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队，技术支持团队、市场团队甚至行政团队协作；e) Deliverable撰写一份有关 Business Case ；Product Strategy之类的文档，一般称之为 BRD；或者称之为 MRD作为市场讨论、分析工作的总结；2、产品定义 Product Definitiona) What撰写一份称之为 PRD的文档，该文档包括以下内容： 该产品的远景目标（ vision ）目标市场和客户（ Target market and customers）的描述竞争对手分析（ Competitive summary ）对产品主要 feature的比较具体的描

7、述产品 Feature 的优先级初步拟定的实现进度支配用例（ use cases ），这可以是较粗略的大致描述，未必肯定要UMLUse Case 图产品的软硬件需求产品的性能需求销售方式上的思路、需求（直销仍是渠道等）技术支持方式上的思路、需求（供应什么样的技术服务等）明显， PRD就是对产品的整体规划，应当比上述的Market Research阶段的 MRD要细化一些：MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情形而言，我们可以做什么”PRD侧重于整个产品的规划，以及business 方面的需求PRD不用于 SRS（System Requirement Specificatio

8、n）， SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的b) Goal产品定义是产品治理的核心工作；通过产品定义：使得公司内部全部与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清晰我们究竟要做什么产品，从而统一大家的思想和行动；产品定义的 PRD文档，为研发部需求分析组接下来出 SRS文档供应了基本依据；c) How产品治理部门依据市场讨论结果，和各个业务部门沟通，发挥自己的制造力来进行产品定义工作；d) Who产品经理负责牵头，主要由产品治理部门进行具体工作实施；e) Deliverable可以把 MRD和 PRD合并在一个文档里进行描述；3、产品设计

9、 Product Designa) What对公司内部而言，产品治理部门是代表客户的要求，因此产品治理部门应帮助研发部门进行肯定的产品设计工作，主要是用户界面（UI ）的原型设计、用户体验（ User Experience）的设计，例如图形用户界面的 原型规划设计，复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等；b) Goal产品治理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特殊是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所懂得，从而能够设计出友好的、最终用户喜爱用的软件界面；c) How帮助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计产品

10、治理部门应参与研发部门的UI 设计评审会议，并提出评审看法；d) Who产品 设计 工作 主要由研发部门的 UIDesigner或者 Interaction Designer实施完成，产品治理部门代表客户需求，给与帮助、提出意 见e) Deliverable视情形而定，和研发部门合作，有相应的界面原型设计结果输出；4、工程治理 Project Managementa) What产品治理部门的工程治理工作主要指和谐各方（开发、测试、QA、UI Design 、Marketing 、Sales 、Support ）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品；主要包括：和各方协作，保证关键资源（

11、人力、物力资源）的到位和研发部沟通协作，确定产品开发工程的基本领件规划产品开发过程中，和研发工程经理沟通协作，跟踪产品开发进度准时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度准时向工程的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度b) Goal保证产品能够依据既定方案开发，按既定方案推向市场依据市场和客户情形变化，准时修订产品开发进度规划c) How产品经理不是研发工程经理，也不是工程实施工程经理，因此产品治理在这方面的工作主要是靠和研发工程经理、销售团队等充分沟通；具体的工程治理工作主要靠研发工程经理和工程实施工程经理来完成；d) Who多方协作；产品治理部门是“粘合剂”，和谐各部门一起工作；e)

12、 Deliverable视情形而定，多方协作，有相应的产品开发基本时间进度支配书、工程情形汇报书等文档输出；5、产品宣扬（主要指对内） Evangelizinga) What这里的产品宣扬工作（ Evangelizing）主要针对公司内部，特殊是指对Sales ， Marketing ， Support 和 Executives的宣扬工作；产品治理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司全部同事的认可，或者至少未必能够得到同事们的完全认可；很可能包括不少直接负责该产品的销售人员，甚至仍有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大；这就需要产品治理部门进行有方案的内部宣扬及游说，通过市

13、场前景的猜测，产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望；本质上，这就是一种内部推销；b) Goal让公司上上下下，特殊是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够同意大家的熟悉产品治理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的看法，从而准时对产品定位、进展方向做可能的调整增加销售团队对产品的信心增加销售团队对产品的销售欲望c) How最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态；当然，这实际上也是上述工程治理工作的一部分；主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以支配市场前景猜测、产品演示、产品试用等手段；d) Who这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产

14、品治理部门牵头，和各方协作e) Deliverable视情形而定，有相应的产品开发情形汇报书或者邮件通报；6、市场宣扬（主要指对外） Product Marketinga) What这里的产品宣扬工作（ Product Marketing）主要针对公司外部具体工作包括制作各种市场宣扬材料：产品白皮书，简要的产品介绍（White Paper ） 比较技术化的技术参数列表（ Datasheet ）宣扬册，例如简短的宣扬彩页（Brochures ） 特地宣扬该产品的网站或网页（Website）如 各 种 售 前 介 绍PPT， 或 者 Flash格 式 的 演 示 材 料（Presentation）

15、发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等（ Press Packages ） 参与展会所需要的各种宣扬材料（Trade Shows）产品使用手册 （ User Manual ）培训材料 （Tutorials，Training Materials）仍包括制订各种市场宣扬策略：广告宣扬策略，查找广告宣扬公司作为合作伙伴（ Advertisement Policy ）和报 纸、 期刊 等公 开媒 体联 系， 策划 市场 宣扬 方案（ Media Policy ）具体工作仍包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展会、发布会等 Marketing活动；b) Goal向公司以外的世界，特殊是潜在客户宣扬我们

16、的产品，吸引用户的留意力在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信 心，这也可以说是一种信心推销，要让外界（特殊是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得举荐的；c) How产品治理部门牵头，和谐公司内各方面资源，共同完成上述市场宣扬材料；d) Who由产品治理部门牵头，和谐公司内部各方面资源，包括市场宣扬（Product Marketing）部门； Marketing Communications或者特地负责和媒体联系的 Press Relations（ PR）部门等，共同完成这项工作；e) Deliverable应输出上述市场宣扬所需要材料；7、产品生命周期

17、治理 Product Life Cycle Managementa) What在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占据市场，最终到淡出市场的 整 个 过 程 ， 主 要 是 在 战 略 层 面 对 产 品 进 行 管 理 （ StrategyManagemen）t ；具体包括：产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端仍是高端产品定价策略：产品如何定价，依据什么标准收费产品推广策略：假如进行产品推广，是否需要建设渠道产品合作伙伴策略：如何查找合作伙伴，如何同其他公司构建合作伙伴关系产品线的治理：是否需要把一个产品拆分成多个产品进行推广，如何把相互关联的多个产品进展为一个产品系列产品是否已经进入

18、衰退期，如何应对衰退期，市场推广，销售战略如何做出相应调整b) Goal产品生命周期治理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面 的策略能够随着市场情形的变化而变化，准时修正产品各项策略，从而 在总体上保证公司投资的回报（ROI： Return On Investment），保证公司利益的最大化；c) How产品治理部门牵头，和谐公司内部各方面资源，共同完成；d) Who战略问题是比较宏观的问题，因此需要和公司高层领导充分沟通，并协 调 Sales ，Product Marketing， Business Development ，和 Marketing Communications 等

19、诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略；e) Deliverable视情形而定，可能有相应的文档输出；方案名称产品 经理 绩 效考 受控状态核方案编号一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核；1、产品经理的业绩情形、工作才能、工作态度的评定2、产品经理动态工资的发放3、产品经理的晋升或降职、提薪或降薪二、考核主管人员与考核对象1、考核主管人员为人力资源总监、运营总监2、考核对象为产品经理三、考核周期及具体时间每月绩效考核，具体时间为次月1 日至 5 日四、考核指标设置依据产品经理的工作职责，检查其年初与公司签订的经济责任书的达成情形，设置相应的考核指标；具体考核指标如下表所示；

20、二、 产品经理 KPI 方案考核对象：产品经理产品经理绩效考核量表考核时间：年月 日-年 月日考核工程定量指标权重指标值考核得分加权得分工作业绩新 产 品 利15%润 贡 献 率（ A）产 品 品 牌15%知 名 度（ B）新 产 品 开15%发 周 期（ C）考核工程定性指标权重自评得分考评得分加权得分公 司 不 同产 品 市 场8%产 品 线 的的 调 查 与产品规划讨论新 产 品 开10%发 需 求 的精确性产 品 结 构8%的合理性产 品 计 划8%产 品 价 格的明确性价 格 政 策8%政 策 的 制的 合 理 性订及调整和明确性价 格 政 策8%调 整 的 及时性部门治理部 门 内

21、 部人 员 管 理5%情形综合得分重要记录期初备注期末说明人 力 资 源部审核被考核人：被考核人：签名：签名：签名：日前：日前：日前：考核人：考核人：签名：签名：日前：日前：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准就详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定；产品经理绩效考核定性指标等级定义表参见工作职责五、考核的实施1、由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参 加，对产品经理进行目标治理考核，落实每月或全年目标执行情形，运用产品经理绩效考核量表进行评分，并进行汇总2、将汇总的评分结果呈交总裁办公室和董事会审定，确认其结果；3、被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众；六、考核结果及其应用相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期