2022年人力资源管理陈维政-总结汇编 .docx

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1、学习好资料人力资源治理（第三版）总结主编 陈维政,余凯成,程文文第一章 人力资源治理概述（1） 人力资源的一般含义：智力正常的人都是人力资源；（2） 人力资源的宏观定义：能够推动特定社会系统进展进步并达成其目标的该系统的人们的才能的总和；突出人力资源的归属性,功能性及才能的包涵性；（3） 人力资源的微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其连续进展,达成其组织目标的成员才能的总和；（本书）（4） 人力资源对经济活动的作用：（一） 人力资源在经济增长中的作用；经济增长主要途径取决于四个因素：新的资本资源的投入； 新的可利用的自然资源的发觉；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的,技术的和社会

2、的学问储备的增加；（二） 人力资源对企业生存和进展的重要意义；人力资源是企业猎取并保持成本优势 的掌握因素； 人力资源是企业猎取和保持产品差别优势的打算性因素；人力资源是制约企业治理效率的关键因素；人力资源是企业在学问经济时代立于不败之地的珍贵财宝；（5） 治理的本质就是管人；（6） 人力资源宏观治理：对社会整体的人力资源的方案,组织,掌握,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和进展；（7） 人力资源微观治理：通过对企事业组织的人和事的治理,处理人与人之间的关系,人与事的协作,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以方案,组织,指挥和掌握,以实现组织的目标；（

3、8） 人力资源的特点：双重性（生产性和消费性）,能动性（体力与智力结合）,开发连续性,时效性,社会性；（9） 人力资源治理的特点： 主题： 员工是组织的珍贵财宝； 强调组织和员工之间的 “ 共同利益”,挖掘员工主动性和责任感；在理论上跨多个学科；运作的整体性；（10） 人力资源治理的基本任务：吸引,保留,勉励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和进展；（11） 人力资源治理的职能工作：人力资源规划, 聘请和选拔, 人力资源开发, 薪酬和福利, 安全和健康,劳动关系,员工绩效考评；（12） 人力资源治理的基本功能：猎取,整合,保持和勉励,掌握与调整,开发；

4、（13） 企业全部各级治理者, 都是人力资源治理者； 人力资源治理的主要职责是在直线治理者肩上的,他们处于第一线,是主角；人事职能治理人员只起到后勤,顾问的作用；（14） 人力资源治理的重要性： 人力资源治理对组织中全部的治理人员极为重要；人力资源治理对于组织治理目标的实现具有重要的意义；人力资源治理能够提高员工的工作绩效；人力资源治理是现代社会经济进展的需要；人力资源治理是组织竞争力的重要因素；（15） 治理思潮四个进展阶段：古典治理学派阶段（法约尔,韦伯,泰勒）；人际关系/行为科学学派（梅奥霍桑试验,道格拉斯.麦格雷戈 X 理论 Y 理论）；治理理论的丛林阶段；现代治理的新阶段以人为本的治

5、理；（16） 传统人事治理的职能限于人员聘请,选拔,委派,工资发放,档案保管,职务分析与描述, 绩效考评,奖酬制度；传统人事治理工作的性质为行政事务性；传统人事治理在企业中的位置低档的,技术含量低的,无需特殊专长；更多精品文档学习好资料（17） 治理思潮演进的斯科特矩阵分析：（18） 传统人事治理的职能限于人员聘请,选拔,委派,工资发放,档案保管,职务分析与描述, 绩效考评,奖酬制度；传统人事治理工作的性质为行政事务性；传统人事治理在企业中的位置低档的,技术含量低的,无需特殊专长；（19） 现代人力资源治理探究的新措施：改善奖酬福利及全部权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益供应保证；供

6、应个人成长与进展机会；进展民主参与治理和自下而上的监督；（20） 战略人力资源治理可以帮忙组织得到三种关键成果：提高工作绩效, 提高顾客和员工的中意度,提高股东价值；（21） 新经济时代对人力资源治理的挑战：（一）观念上,必需在企业营造深厚的“敬重学问,敬重人才”的风气；（二）体制上,坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统,建立以学问和奉献衡量人的价值的新制度；其次章 人力资源战略与规划（1） 企业经营战略：企业为了求得长远的进展,在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上, 依据企业的总体目标所确定的企业在肯定时间内进展的总体设想和谋划,包括战略指导思想,战略目标,战略重点和战略步骤等

7、；（2） 企业经营战略三个层次：总体战略,事业战略,职能战略；（3） 企业经营战略的类型：企业基本竞争战略：成本事先,产品差别化,市场焦点； 企业进展战略：成长战略（集中式,纵向整合式,多元化）,爱护战略,收缩战略（转向, 转移,破产,移交）,重组战略（兼并,联合,收购）；企业文化战略：（4） 人力资源战略：为治理变化而制定的一种方向性的行动方案,是使人力资源治理与企业经营战略保持一样的手段,属于职能战略,用于支持企业总体战略和事业战略；（5） 康乃尔高校对人力资源战略的分类：吸引战略,投资战略,参与战略；（6） 史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类依照变革程度和治理方式：家长式人力资源战略, 进

8、展式人力资源战略,任务式人力资源战略,转型式人力资源战略；（7） 人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的协作：（8） 人力资源战略与企业进展战略的协作分析：（一）集中式单一产品进展战略与家长式人力资源战略的协作； （二）纵向整合式进展战略与任务式人力资源战略的协作；（三）多更多精品文档学习好资料元化进展战略与进展式人力资源战略的协作；（9） 人力资源规划：依据企业的人力资源战略目标,科学猜测企业将来的人力需求,猜测其内部人力资源供应满意这些需求的程度,确定供求之间的差距, 制定人力资源净需求方案, 用以指导人力资源的聘请,培训,开发,晋升和调动,确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动

9、；（10） 做人力资源规划前的战略性打算：预警式或反应式规划； 狭窄的或广泛的规划； 非正式的或正式的规划； 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合；敏捷性或不具敏捷性规划；（11） 人力资源规划的目标： 防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间, 地点有适当数量具有必备技能的员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为全部的人力资源活动和体系供应方向和一样标准；将事业治理者与职能治理者的观点结合起来；（12） 人力资源规划的程序： 收集人力资源规划所需的信息；猜测人员需要； 清查和记录内部人力资源情形；确定聘请需要；与其他规划和谐；评估人力资源规划；（13） 人力资源规划过程： （一

10、）人力资源需求猜测；主观判定法（体会推断法,团体预测法）定量分子猜测法（工作负荷法,趋势猜测法,多元回来猜测法）；（二）人力资源供应猜测； 外部人力资源的供应猜测；内部人力资源的供应猜测；人力资源供应猜测方法（人员替代法,马尔可夫分析法）；人力损耗的估算（人力损耗曲线,离职率=在某一期间离职的人数 /在该期间的累计在册人数, 人力稳固指数 =现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的人数,留任率,服务期间分析）；人力资源的合理利用（员工年龄分布, 缺勤分析,员工的职业进展,裁员）；（三）平稳人力资源供需的考虑；（四）人力资源规划方案制定；（五）人力资源规划的掌握和评估；（14） 平稳人力资源供求

11、的措施：（一）求过于供的情形；转变员工使用率；使用不同类别的员工去达到企业的目标；转变企业目标（二）供过于求的情形；运算不同时段出现人力过剩的成本； 考虑不同的减员方法和减员成本；转变员工使用率, 运算出重新训练,重新调配等的成本；转变企业目标的可能性；（15） 人力资源方案的制定步骤：确定人力资源规划方案的目标；确定人力资源规划方案的战略；工作方案的定案；人力资源规划方案的预算编制；（16） 人力资源规划评估内容：实际劳动力市场与猜测的劳动力市场的比较分析,以视有无调整原先猜测的必要； 工作方案预算与实际活动成本的比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析；第三章 职务分析

12、与职务描述（1） 职务分析： 全面明白一项职务的治理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和争论过程,即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程；（2） 职务分析对工作调查争论6 个方面 , 即 5W1H：工作内容（ what ）,责任者 who ,工作岗位 where ,工作时间 when ,怎样操作 how ,为何要这样做 why ；（3） 职务分析意义：使整个企业有明确的责任和工作范畴；聘请,选拔,使用所需人员；制定职工培训,进展规划；设计出合理的工资,奖酬,福利政策制度；制定考核标准,正确开展绩效评估工作；设计,制定企业的组织结构；制定企业人力

13、资源规划；（4） 职务分析基本术语：工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；工作责任： 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务； 职位（工作岗位） ：依据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任；职务：一组重要责任相像或相同的职位；职位分类：将全部的工作岗位,按其业务性质更多精品文档学习好资料分为如干职组,职系（从横向上讲）,然后按职责的大小,工作难易,所需训练程度及技术高低分为如干职级,职等（从纵向上讲）,给每一职位赐予精确的定义和描述,制成职位说明书,以此作为对聘用人员治理的依据；职系：工作性质相同,责任轻重和困难程度不同；职组（职群

14、）：工作性质相像的如干职系总和而成；职级：将工作内容,难易程度,责任大小,所需资格皆很相像的职位划分为同一职级；职权；职业；工作族（工作类型）：两个或两个以上的工作任务相像或人员特点要求相像的一组工作；（5） 职务分析所需资料：企业背景资料；工作活动；工作行为；工作设备；有形和无形物质；绩效标准；工作条件；人员条件；（6） 职务分析的战略性打算：明确职务分析的目的；界定职务分析的范畴；挑选进行职务分析的人；确定职务分析的时间；（7） 职务分析的方法：访谈法； 观看法； 问卷调查法； 功能性职务分析法 （ FJA）；资料分析法； 关键大事记录法；试验法；工作秩序分析法,一般用于非治理工作的描述；

15、工作日记法；（8） 访谈法内容：工作目标,工作内容,工作的性质和范畴,所负责任,所需学问与技能；（9） 调查问卷法：职位分析问卷（PAQ）（包括 194 个工作元素,分为6 各类别：资料投入,用脑过程,工作产出,与他人关系,工作范畴,其他工作特点）；治理职位描述问卷（MPDQ）适用于不同组织内治理层次以上的职位分析,受工作及工作技术的限制,敏捷性较差,耗时长；（ 13 个维度：产品,市场,财务方案与战略方案；与组织其他部门的和谐；内部业务的掌握；产品和服务责任；公共关系与客户关系；高层次的询问指导；行动的自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；广泛的人事责任）； 综合性

16、职务分析问卷；（10） 功能性职务分析法（FJA）的职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析,工作特点包括工作责任,工作的种类及材料,产品,学问范畴三大类；（11） 资料分析法： 为降低职务分析的成本,应当尽量利用现有资料, 以便对每个工作的任务,责任,权力,工作负荷,任职资格等有一个大致的明白,为进一步调查奠定基础；（12） 关键大事记录法：要求：治理人员,员工或熟识其他工作的员工,记录工作行为中 的关键大事；关键大事记录方面：（导致大事发生的缘由和背景；员工特殊有效或余外的行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或掌握上述后果）在大量收集这些关键大事以后,再对它们进

17、行分类,总结出该工作的关键特点和行为要求；（13） 试验法： 主试者掌握一些变量, 引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法；分为试验室试验法和现场试验法；（14） 试验法的运用规章： 尽可能获得被试者的协作；严格掌握各种变量； 设计要严密；变量变化要符合实际情形；不能损害被试者；（15） 工作日记法：任职人员记录下自己每天活动的内容和方法；（16） 职务分析基本阶段（程序）：预备阶段（明白情形,确定样本,建立关系及组成工作小组）；调查阶段（对整个工作过程,工作环境,工作内容和工作人员等主要方面做一 个全面的调查） ；分析阶段 （对有关工作的特点和工作人员的特点的调查结果进行深化全面的总结分

18、析） ；完成阶段（前三个阶段的工作都是以此阶段作为工作目标,此阶段的任务就是依据职务分析规范和信息编制“职位描述书”）；它们相互联系,相互影响；（17） 职务描述书编写的过程中并无固定的模式,需依据职务分析的特点, 目的与要求具体确定编写的条目；（18） 职务描述书一般有以下内容：职务概要；责任范畴及工作要求；机器,设备及工具；工作条件与环境；任职资格；（19） 清楚的职务描述书的特点：清楚；具体；简短扼要；更多精品文档学习好资料第四章 员工聘请与甄选（1） 员工聘请：企业依据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求,通过信息的发布和科学甄选,获得本企业所需的合格人才,并支配他们到企业所需岗位

19、工作的活动和过程；（2） 员工聘请的意义：聘请工作是企业人力资源治理的常常性工作（员工离职率最精确的猜测指标是国家经济状况,工作充裕时员工流淌比率就高,工作稀缺时员工流淌比率就 低）；有效的聘请工作对企业意义重大；聘请是一项复杂的工作（人员聘请的重置成本高,假如盲目聘请就员工队伍的素养无法保证）；（3） 员工聘请的策略性打算：是“制造”仍是“购买”员工；进行内部聘请仍是向外聘请； 聘请和甄选作业的财务预算；聘请和甄选作业所采纳技术的先进程度；产生聘请需要是否显示企业有更深层的问题,如士气低落； 外部聘请人员是否会引起现有人员的担心或不满？是否会引起两种人员的冲突与冲突？（4） 员工聘请的缘由：

20、新公司的成立；调整不合理的员工队伍；现有职位因种种缘由发生空缺；公司业务扩大；为改造企业文化而引入高层治理人员和专业人才；（5） 员工聘请的要求：符合国家的有关法律规定（坚持公平就业,相互挑选,公正竞争,禁止未成年人就业,照料特殊人群,先培训后就业,不得鄙视妇女）；确保录用人员的质量；努力降低聘请的成本,提高聘请的工作效率（聘请成本：聘请时所花的聘请成本,重置成本,机会成本）；公正原就；（6） 员工聘请的程序：制定聘请方案；发布聘请信息；应聘者资格审查；测评与甄选；录用决策；聘请评估；（7） 员工聘请工作责任的划分：员工聘请的打算权一般在用人的业务部门,而人力资源部就起组织和服务的功能；（8）

21、 聘请方案：人力资源部门依据用人部门的增员申请,结合企业的人力资源规划和职务描述书,明确肯定时期内需要聘请的职位,人员数量,资质要求等因素,并制定具体的聘请活动的执行方案；（9） 聘请方案编制的两个基础：人力资源规划和职务分析；（10） 员工聘请需求：依据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请确定的；（11） 制定聘请活动的执行方案（依据聘请需求制定的具体行动方案）：聘请小组的人员和具体分工；聘请信息发布的时间,方式,渠道与范畴；聘请对象的来源于范畴；招聘方法；聘请测试的实施部门；聘请预算；聘请终止时间与新员工到位时间；聘请评估的内容和指标；（12） 聘请收益：经过聘请过程中的各个环节挑选后留

22、下的应聘者的数量,留下的数量大, 聘请收益就大；反之,聘请收益就小；（13） 应聘者申请合资格审查包括：求职申请表的设计（求职申请表的内容：个人情形, 工作经受,训练与培训,生活及个人健康情形,其他）；申请资格的确定（企业对应聘者的最低要求,策略有两种：申请资格确定的较高/ 低,其成本分别高 / 低）；资格审查（依据申请资格标准对应聘者的求职申请表进行审查,也称为初选或初审）；（14） 测评与甄选： 对初审合格的应聘者进行面试,笔试和其他各种测评, 以及对测评合格的人员进行体检和背景调查,最终确定候选人的过程；（15） 进行人员测评和人员分析时应留意：对才能的分析； 对职业道德和高尚品行的分析

23、；对特长和潜力的分析；对个人的社会资源的分析；对成长背景的分析；面试中的现场表现；（16） 测评与甄选是聘请工作中最关键的一步,也是技术性最强的一步, 因而其难度也最大；（17） 录用决策包括：发出录用通知,签订劳动合同以及试用期的治理；更多精品文档学习好资料（18） 试用期： 用人单位和劳动者建立劳动关系后为相互明白,挑选而商定的不超过6 个月的考察期；（19） 试用期期限依据劳动合同期限的长短确定；（20） 以完成肯定工作任务为期限的劳动合同,合同期限不满三个月的劳动合同,非全日制劳动合同,不得商定试用期；（21） 相关规定： 同一用人单位与同一劳动者只能商定一次试用期；用人单位只商定试用

24、期而未签订劳动合同是违法行为；试用期应包括在劳动合同期限内；试用期间用人单位不能随便解雇员工； 用人单位在劳动合同中商定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款, 劳动者在试用期内可以随时通知用人单位解除劳动合同；试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用；（22） 员工聘请渠道：直接申请,员工举荐,广告,训练训练机构,政府职业辅导机构,私人职业介绍机构,人才公司,职业协会,工会,网络聘请,校内聘请,内部聘请；（23） 两种聘请来源的比较：（24） 内部聘请的最重要方式是竞聘上岗；（25） 外部聘请的渠道：广告聘请；人员举荐（熟识,情面,裙带关系）；校内聘请应届毕业生；职业介绍

25、机构；聘请会；网络聘请；（26） 企业聘请员工的甄选方法：面试法和测评法；（27） 面试程序： 面试前的预备阶段；面试的开头阶段；正式面试阶段；面试的终止阶段；（28） 面试的类型：（从面试的问题结构来分类）结构式面试,非结构式面试,混合式面试；（从面试所达到的成效来分类）初步面试（增进用人单位与应聘者的相互明白的过程）, 诊断面试（经初步面试挑选合格的应聘者进行实际才能与潜力的测试）；（从参与面试的 人员来分类）个别面试,小组面试,集风光试；（从面试的组织形式来分类）压力面试,DB面试（行为描述面试：明白应聘者过去的工作经受,明白他对特定行为所实行的行为模式）,才能面试（主考官需要查找STA

26、R,即情形,任务,行动,结果）；（29） 面试需遵守的法就：利用正规的工作分析打算工作的要求；留意应聘者是否拥有与工作相关的学问, 技术,才能和有关特性； 利用工作分析所收集到的资料,制定面谈的问题； 在轻松的环境下进行面谈；依据每个应征者的工作学问,技术和才能,评估应征者的工作绩效；（30） 影响面试有效性的因素：面试结构；聘用压力；工作资料；对比成效；预早打算；抱负人选；负面资料；性别差异；资料数量；更多精品文档学习好资料（31） 提高面试有效性的守就：设定面试的目的和范畴；建立和爱护友善气氛； 主动和细心倾听；留意身体语言；坦诚回应；提有效问题；把客观和推断分开；防止偏见和定型的失误；防

27、止容貌效应；提防晕轮效应；掌握面谈过程；问题标准化；认真记录；（32） 面试中的提问技巧：简洁提问；递进提问；比较式提问；举例提问；客观评判提问；（33） 现代测评方法源于美国的人才测评中心,主要分为心理测评与才能测评两类；（34） 人才测评中心：一种测评人才的活动,方法,技术和程序；（35） 测评法的功能： 用于聘请, 在一批申请者中有挑选的聘请合格的人；用于早期鉴别有潜能的人才, 也就是挖掘有期望的好苗子；合理的职务委派, 较适于物色担任总体治理而非职能专业岗位的人选；向被评估者反馈考评结果及被评估者自我评估与相互评估,使他们能熟识自身不足,明确努力方向；（36） 测评的一般程序：明确测评

28、目的； 测评维度的挑选与测定；测评活动形式的挑选,设计和支配；（37） 个性特点分类：（以品质为基础）感情的稳固性,感情的倾向性；（以个人的动机为基础）成就动机,友情动机,权力动机；（以认知风格为基础）在收集信息方面：感觉型和直觉型； 在处理信息方面：感情型和思维型；从而形成了四中典型的认知风格：感觉- 感情型,感觉 - 思维型,直觉 - 感情型,直觉 - 思维型；（以职业风格为基础）工匠型,斗士型,企业人,赛手型；（38） 个性测评主要有两类：自陈式测评（卡特尔16 中个性特点问卷）和投射测评（罗夏赫墨迹测评；主题统觉测评；句子完成式量表；笔迹学测评）；（39） 心理素养和潜质测评：价值测评

29、,职业爱好测评,智商和情商测评,需要测评,自信度测评,态度测评；（40） 情商的 5 方面内容：自我意识,掌握心情,自我勉励,认知他人的心情,人际交往技巧；（41） 才能测评用于对应聘人员的职业才能,工作技能和工作情形模拟的测评；（42） 职业才能倾向性测评： 有效的测量人的某种潜能, 从而可以猜测他在某职业领域中胜利和适应的可能性,或判定哪项工作适合他；（43） 职业才能倾向测试内容包括：一般才能倾向测评, 特殊职业才能测评, 心理运动机能测评；（44） 学问技能测评包括：工作技能测评和专业学问测评；（45） 工作情形模拟测评方法：公文处理模拟法； 无领导小组争论法； 企业决策模拟竞赛法；访

30、谈法；角色扮演法；即席发言法；案例分析法；（46） 聘请评估包括：聘请结果的成效评估,聘请方法的成效评估；（47） 聘请结果的成效评估：成本效益评估（聘请成本,成本效用,聘请收益- 成本比）；录用人员数量评估（录用比,聘请完成比,应聘比）；录用人员质量评估；（48） 聘请方法的成效评估：效度评估和信度评估；（49） 效度：实际结果与估计结果的符合程度；效度分为：猜测效度；同测效度；内容效度；（50） 信度：系列测评所得结果的稳固性与一样性的高低；分：重测信度,对等信度,分半信度；第五章 员工培训与进展（1） 员工培训：通过教学或试验的方法,使员工在学问,技术和工作态度方面有所改进,更多精品文档

31、学习好资料达到企业的工作要求,培训强调即时成效；（2） 进展：增进员工的学问和才能,以满意企业目前和将来的工作需求,进展强调企业长期的需要,利益也较为间接；（3） 员工培训和进展的作用：提高工作绩效；提高满意感和安全水平；建立优秀的企业文化和形象；（4） 员工培训和进展的原就：学以致用；专业学问技能和企业文化并重；全员培训和重点提高相结合；严格考核和择优嘉奖；（5） 员工培训和进展的目的：育道德,建观点,传学问,培才能；（6） 企业的经营治理实践的两个重要特点：剧烈的应用导向性,即有用性；多元性, 复杂性与动态性；（7） 企业培训员工的三类学问：基础学问,专业学问,背景性的广度学问；（8） 员

32、工独立解决问题的才能的7 个环节：发觉问题；主次分清；诊断缘由；拟定计策；比较权衡；作出决策；贯彻执行；（9 培训中的两种学习方式： 代理性学习 （学习到别人获得后传递给他们的其次手乃至如干手的间接性体会,阅历和结论）；亲验性学习（学习者通过自己亲身的,直接的体会来 学习,所学到的是自己直接的第一手的经受与技能）；（10） 三维学习立体方法：交往；实践；自主；（11） 企业培训中的具体方法：案例分析法；亲验式练习法；（12） 案例分析法中的相关概念：案例：用肯定视听媒介,如文字,录音,录像等,所描述的是客观存在的真实情形；案例特点：内容真实,案例中应包含治理问题,案例中应有尚待解决的问题； 案

33、例教学功能： 自己探究怎样解决治理问题的过程中,总结出一套适合自己特点的摸索问题和分析问题的规律方法,学会如何独立的解决问题,作出决策； 案例的两大类：描述评判型,分析决策型；案例研讨课的三阶段：个人学习,小组争论,全班的课堂争论；（13） 亲验式练习法包括：结构性练习（事先支配和设计有非常明确而系统的程序,活动是按部就班进行的, 总是为某种明确的既定教学或培训目的服务的）；角色扮演 （先设定某一治理情形, 指派肯定角色, 不存在既定具体脚本； 角色扮演者在弄清所处情形及各自所演角色的特点与制约条件后,进入角色,自发的即兴进行表演）；心理自我测试（利用一定的测量工具, 通常是某种标准的或特地设

34、计的特殊问卷,让学员各自填写, 来测量自己的行为,心理）；（14） 教学原就：设定目标；反复操练；回应和强化；学习的勉励；（15） 人力资源培训模型六个环节：需要确定, 目标设置, 方案拟定, 活动进行, 转移成效, 总结评判；（16） 确认培训需要的程序： 确认工作行为或绩效差异的存在（实际的工作行为或绩效与 企业所期望的工作行为或绩效的差异）；培训需要分析 （组织分析, 工作分析, 个人分析） ；确认培训是否为最好的方法；（17） 培训目标的类别： 技能培育； 传授学问； 转变态度； 工作表现； 绩效目标；（18） 培训方案的制定的实质就是培训目标的具体化；全局性培训方案是某一期间组织的整

35、 体培训进展方案, 通常是指导性的； 培训实施方案指某次具体的培训行动方案,是执行性的；（19） 制定培训方案最关键的因素是：企业领导的治理价值观与对培训重要性的熟识；（20） 培训方案的内容： 培训目标, 培训项目, 培训对象, 培训机构和培训讲师, 培训内容,培训教材和参考书,培训方式,培训设施,培训后勤保证,培训地点和时间,培训成效评估方案,培训的费用预算；（21） 培训方式有：正式培训/ 脱产培训；非正式培训/ 在岗培训；更多精品文档学习好资料（22） 培训机构的挑选与企业的规模和结构关系很大：企业自己培训（大型企业）；企校合作；专业培训机构（培训项目有操作技能培训,学问和新理念培训）

36、；（23） 培训活动的实施工作包括：培训的预备工作（编制培训日程表,确定培训师,落实培训所需资源,发放培训通知）；培训的实施和掌握；（24） 产生培训转移成效的技巧：公开演说, 财务治理, 员工治理, 面谈, 培训, 书写技巧；（25） 提高培训和进展的转移成效应留意的因素：理论；示范；操练或模拟；实际应用机会和回应；连续应用加上专人指导；（26） 评判企业培训和进展成果的三方面：参与者评估（培训内容,培训者的传授才能,培训方法,学习才能）；培训目标达成情形评估（标准,方法,时间）；培训成效的评估；（27） 胜任力：也称胜任特点,胜任素养,是个体所具备的,能够以之在某个领域或某些具体位置上取得

37、优秀业绩表现的内在的稳固特点或特点；（28） 胜任力的冰山模型：冰山以上部分包括学问和技能,是外在表现,是简洁明白与测量的部分, 相对而言页比较简洁通过培训来转变和进展；冰山以下的部分包括价值观,自我定位,驱动力人格特质等, 是人内在的,难以测量的部分,它们不太简洁通过外界的影响而改 变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用；（29） 胜任力模型： 用一系列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的学问,技巧,品质和工作才能；（30） 胜任力模型建立流程： 确定绩效标准 确定出一组标准样本 收集数据 分析数据建立模型 验证模型；（31） 胜任力模型在员工培训与进展中的应用：帮忙明确员工的

38、培训需求；企业可以通过人力资源的培训进展体系促进员工学习,达到提升胜任力的目的； 胜任力模型可指引员工与公司一同进展；（32） 员工入职导向活动的意义：对新员工指引方向,使之对新的工作环境,条件,人际关系,应尽职责,工作内容,规章制度,组织的期望有所明白,能尽快进入角色,并制造优良绩效；对培育员工的组织归属感意义更为长远重大；（33） 员工入职导向活动的两个阶段：岗前训练阶段,岗上早期导向阶段；（34） 员工入职导向活动的内容：使新员工感受到受敬重；对组织与工作的介绍； 进展前途与胜利机会的介绍；（35） 职业生涯：指与工作或职业相关的整个人生历程；包括职业爱好的培育,职业才能的获得,职业的挑

39、选, 职业的调整, 直至最终完全退出职业劳动这样一个完整的职业进展过程；（36） 职业生涯治理是个人和组织共同努力或相互作用的结果；以组织为中心的职业生涯治理留意职务本身,以个人为中心的职业生涯治理侧重于个人的职业生涯而非组织的需要；（37） 职业生涯治理： 建立一套能够识别员工进展需要和职业潜力的系统,并借助该系统引导员工的个人进展目标和组织的目标保持一样,在达成组织目标的同时帮忙员工实现个人职 业目标的活动；（38） 职业生涯治理的责任划分：员工（主动猎取自身优缺点信息,增强自我熟识,明确自己在职业生涯进展处于什么阶段,确定自己的进展目标, 明白组织内部进展机会, 积极参与组织的职业生涯治

40、理方案）；人力资源部门（设计组织的职业生涯治理系统,帮忙对员工的技能, 职业个性,工作动机,职业价值观等进行评估,为各部门执行组织的职业生涯管理方案供应帮助, 直接为员工供应职业进展方面的询问建议）；主管部门 （明确工作要求, 评判工作绩效,为员工供应职业进展方面的建议,并与员工共同制定职业生涯方案）；（39） 员工职业进展的主要活动：组织方面的活动（也称员工职业进展治理,把员工的个人需要与组织的需要统一起来,做到人尽其才并最大限度的调动员工的积极性,包括人力资更多精品文档学习好资料源规划,指导与考评,培训与开发,嘉奖措施）；个人方面的活动（也称个人职业进展规划,包含一系列职业生涯中重大转折性

41、的挑选）；（40） 组织中个人进展的类型：专业技术型（工程,财会,生产,人事,法律等职能性的专业方向）；行政治理型（把治理这个职业本身视为自己的目标）；（41） 组织中职业进展道路的运动方向：横向（跨职能）和纵向（跨职级）；（42） 薛恩的三维组织系统模型表现这三种运动及其相互关系；中立轴表示等级层次, 圆周方向表示职能,径向表示核心度；（43） 舒伯和波恩认为,职业进展的本质就是人们自我概念的实现与完成；职业进展阶段：探究期；现实测试期；试验期；立业期；守业期；衰退期；（44） 霍兰德找出六种个人倾向：现实型,智力型,社交型,常规型,创业型,艺术型；第六章 员工绩效考评（1） 工作绩效：员工

42、那些经过考评的工作行为,表现及其结果；（2） 绩效的性质：多因性,多维性,动态性；（3） 进行绩效考评之前治理者应当做的策略性打算：确定绩效考评的目的和作用；采用正式或非正式的绩效考评程序；采纳主观或客观的方法；绩效考评的密度；进行绩效考评的人选；（4） 绩效考评的目的：订立绩效目标的依据；评估过往绩效,帮忙改善现时绩效；员工任用的依据； 员工调配和升降的依据；评估培训和进展需要； 检验员工聘请和培训的成效； 确定薪酬的依据； 勉励员工帮助打算员工职业进展规划；收集治理信息；（5） 绩效考评的一般程序分为横向程序和纵向程序；（6） 绩效考评的横向程序：是指按考绩工作的先后次序形成的进行过程；环

43、节（制定考级标准,实施考绩,考绩结果的分析与评定,结果反馈与实施订正）；（7） 绩效考评的纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序,一般为：以基层为起点,由基层部门的治理人员对其下级进行考绩以及上级主管对基层治理人员进行考绩；基层考绩之后,便会上升到中层部门进行考绩,待逐级上升至公司领导层时, 再由公司所属的上级机构, 对公司这一最高层次进行考绩；（8） 健全有效考绩制度的要求：全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性； 原就一样性与牢靠性； 公正性与客观性； 民主性与透亮度；相对稳固的原就；考评项目数量恰当原就；可接受性原就；（9） 人力资源治理部门对考绩的责任：设计,

44、试验,改进和完善考绩制度,并向有关直线部门建议推广； 在自己部门认真执行既定考核制度以作表率；宣扬既定考绩制度的意义,目的,方法与要求；督促,检查,帮忙本企业各部门贯彻现有考绩制度,培训实施考绩的人员；收集反馈信息,包括存在的问题,难处,批判与建议,记录和积存有关资料, 提出改进措施和方案； 依据考绩的结果, 制定相应的人力资源开发方案和进行相应的人力资源治理决策；（10） 绩效考评的内容：德,能,勤,绩；（11） 绩效考评的标准： 工作业绩考评 （工作数量, 工作质量, 工作效率） ,工作行为考评, 工作才能考评 （专业学问,懂得执行才能,分析,判定, 应变才能, 学习才能, 创新才能）,

45、工作态度（责任感,合作性,考勤概况）；（12） 考评指标权重：该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度；（13） 权重的作用：突出重点目标,确定单项指标的评分值；（14） 绩效考评的基本类型：综合评判型； 品质基础型； 行为基础型； 成效基础型；（15） 考绩技术的分类：客观考绩法；主观考绩法；更多精品文档学习好资料（16） 常用考绩技术： 排序法 （简洁排序法, 交替排序法, 范例对比法, 强制正态分布法,逐一配对比较法）；考核清单法；量表考绩法；强制挑选法；关键大事法；评语法；行为锚定评分法（BARS）；目标确定法；直接指标法；（17） 绩效考评的实施： 考绩的执行者； 考绩时间； 考绩的信度和效度；考绩面谈；（18） 考绩的执行者：直接上级；同级同事；被考评者本人；直接下属；外界考绩专家或顾问；运算机系统考评；360 度绩效考评；（19） 信度：考绩的一样性（不因所用考绩方法及考评者的转变而导致不同结果）和稳固性（不久的时间内重复考核所测评的结果应相同）；（20） 效度：考绩所获信息与待评测的真正工作绩效间的相关程度；（21） 影响考绩的因素：考评者的判定；与被考评者的关系；绩效标准与方法；组织条件；（22） 考绩面谈的几点诀窍：对事不对人,焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上