2022年XX公司绩效管理问题与对策分析.docx

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1、XX 公司绩效治理问题与计策争论 来源：来自网络 作者： admin 日期： 11-02-16 热度： 73第一章绪论1.1 选题背景与意义随着我国加入 WTO，国内企业面临的市场竞争日趋猛烈，其所处环境也将随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流淌性的增强变得越来越复杂；如何猎取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必需仔细考虑的问题；在日益猛烈的市场竞争中，我国的企业和企业治理者逐步熟悉到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业体会，也不在于规模，而在于内部治理，在于如何将以前那些体会式、个人英雄式的治理变成科学的、规范的治理；在于如何提升员

2、工的素养和技能， 并将他们有效的发挥出来，以此来猎取企业连续的进展；在生产力诸要素中，人是最重要的，一切学问、科技、信息无不以人为载体；人力资源是企业的“第一资源”，是企业猎取竟争优势的核心竞争力；在企业治理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个特别关键的因素；企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上打算了企业的兴衰与成 败；如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热忱，削减人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题；从根本上说，企业治理就是对人的治理；现代意义上的人力资源的开发与治理在发达国家已有六七十年，我们以前始终沿用传统的人事治理模

3、式，无论在理论上仍是在实践上都缺乏科学性，而我们又必需面对当前竞争的严肃形势；企业的人力资源治理是企业猎取竞争优势的重要来源，而绩效治理又是人力资源治理的核心；以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，很多企业实行了各种各样的方法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等；这些措施尽管能降低成本，但却不肯定能提升绩效；由于他们只是供应了一个改善绩效的机会；而真正能提高绩效的是组织员工绩效的提升和改善；提升绩效的有效途径是进行绩效治理；由于绩效治理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能、使组织不断获得胜利的治理思想和具有战略意义的整合治理方法；它是人力资源治理的核心，是公司提高

4、竞争力的重要手段；绩效治理作为人力资源治理的一个重要组成部分，是人力资源的核心；绩效治理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行治理、决策和掌握不行缺少的机制；绩效治理是企业生产与经营掌握过程的重要组成部分，企业的绩效治理体系是实现其战略目标的重要保证体制；本文结合华跃公司的实际情形，通过对该公司绩效治理问题的分析诊断，使企业充分熟悉到在绩效治理方面存在的不足，找出问题存在的根本缘由，应用绩效治理的相关理论与思想对华跃公司原有的绩效治理体系进行重新设计， 以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以连续进展；1.2 争论内容与方法本论文拟以西安华跃公司为争论对象，在广泛争论绩效治理理

5、论及其进展趋势的基础上，综合运用调查争论、统计分析、比较争论、定量与定性相结 合、试验等方法，从战略的角度对华跃公司的绩效治理工作进行分析，争论本着“绩效 =结果十过程”的总思路，提出了华跃公司绩效治理系统设计的具体思路，以简洁规范、有用有效的原就，对企业进行绩效治理制度系统化设计，以实现个人绩效、部门绩效与企业整体绩效的有机结合；1.3 国内外争论现状1.3.1 国外争论现状在国外，绩效治理的概念是在 20世纪70岁月后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效治理体系；罗杰斯 Rogers 和布雷德鲁普 Bredrup 认为绩效治理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策

6、，资源目标与方针，制定一套具体的绩效方案，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对全部服务绩效进行考察的过程；艾思斯沃斯 Ainsworth认为绩效治理是一项周期性的活动；在这个模型中将绩效懂得为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效治理概念；而个体绩效治理体系主要包括绩效方案，绩效评估及绩效反馈修正阶段；Diana L.Deadrick认为绩效治理应当分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分；其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能 以及对工作结果绩效奉献的权值确定等；绩效评估阶段主要是需要评估者估量 出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的奉献；绩效评估后阶段，主要是

7、依 据评估阶段的评估结果对评估人进行勉励；包括经济补偿，员工改善方案，工 作重新设计等；Baker 提出了绩效治理体系的三步模型；第一步是方案，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础；其次步是治理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正值行动和供应掌握；第三步是评估， 其中包括将来进展方案，方案调整与新目标设立；1.3.2 国内绩效治理争论现状在国外绩效治理争论快速进展之时，国内学者及专家在吸取国外争论成果的基础上，也做了大量的探究和实践；特殊是最近几年在理论及实践领域，绩效治理相伴着人力资源治理的兴起而逐步被人们所关注，对绩效治理的争论主要有一下几个方向 :哈尔

8、滨工业高校的冯英浚教授认为现有的绩效评判所测算出的结果往往含有被评判对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其勉励作用有限；在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的治理理论的全新思想，即要在动态变化中熟悉治理的作用，挑选治理模式，度量治理的绩效，提出了一种新的绩效治理模式；北京高校的周志忍教授环绕绩效治理，绩效评估，服务承诺制度，质量治理等，探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制；北京高校的王辉对工作绩效的维度及对员工晋升，嘉奖和离职意向的影响进行了争论，探讨了工作绩效的多维度结构，争论任务绩效，情形绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系及其对员工的晋升

9、，所获经济嘉奖和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做奉献的工作绩效维度；刘善仕对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了争论，他把人力资源治理放在更宏观的组织层面，通过实证争论，建构高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较争论， 弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式；为中国式人力资源治理模式和策略性人力资源治理理论的探究供应实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作供应理论指导；浙江高校的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了争论，他利用认知心理学和人

10、力资源治理的理论，运用试验模拟争论，现场访谈调研和问卷调查争论等方法，争论绩效评估的认知评判过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特点，测量方法，形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出绩效治理的内隐治理理论和方法；其次章相关理论综述2.1 绩效治理概述2.1.1 什么是绩效治理所谓绩效治理是指为实现组织进展战略和目标，采纳科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素养的全面监 测、考核、分析和评判，充分调动员工的积极性、主动性和制造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动过程；绩效治理广义上包括绩

11、效治理的基础性工作 目标治理和工作分析 、绩效指标的设定、绩效方案、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用等；狭义上讲它被看作一个循环，即绩效方案、绩效实施与治理、绩效考核与绩效反馈面谈；2.1.2 绩效治理思想的演化在绩效治理思想进展的过程中，对绩效治理的熟悉也存在分歧，主要存在以下三种观点 :1. 绩效治理是治理组织绩效的系统: 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 Rogers, 1990和布瑞得鲁普 Bredrup, 1995 ；这种观点的核心在于打算组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施；它看来更像战略或事业计 划等，而个体因素即员工虽受到技术、结构、作业系

12、统等变革的影响，但在此 观点看来，却并不是绩效治理所要考虑的主要对象；2. 绩效治理是治理员工绩效的系统: 这种观点将绩效治理看作组织对一个人关于其工作成果以及他的进展潜力的评估和奖惩；其代表人物是艾恩斯沃斯1993 ,奎因1987 、斯坎奈尔 1987 ；3. 绩效治理是治理组织和员工绩效的综合系统: 这种观点将绩效治理看作治理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一；如考斯泰勒 1994 的模型意在加强组织绩效，但其特点的确强调对员工的干预， 他认为“绩效治理通过将各个员工或治理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种熟

13、悉却是“绩效治理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”；2.1.3 绩效治理的基本流程绩效治理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步: 绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用 包括绩效改进和导入，以及其它人力资源治理环节的应用；1. 绩效方案绩效治理的第一个环节是绩效方案，它是绩效治理过程的起点；企业的战略要落地，必需先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析；这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起依据本岗位的工作目标和工作职责来

14、争论，搞清晰在绩效方案周期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权益大小和决策权限等；在这个阶段，治理者和员工的共同投入与参与是进行绩效治理的基础，假如是治理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就成了传统的治理活动，失去了协作性的意义，绩效治理就名不符实了；2. 绩效实施制定了绩效方案之后，被评估者就开头依据方案开展工作；在工作的过程中， 治理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发觉的问题准时予以解决，并随时依据实际情形对绩效方案进行调整；在整个绩效实施期间，都需要治理者不断对员工进行指导和反馈，即进行连续的绩效沟通；作为勉励手段的绩效治理也应遵循人性

15、化的特点；无论员工级别的高低，相互之间谁大谁小，都是公平的，是一种相互服务和支持的关系；基于这种熟悉，经理要从心的沟通开 始，关怀敬重员工，与员工建立公平、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍；上下级在公平的交往中相互猎取信息、增进明白、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺当进行；3. 绩效考核工作绩效考核可以依据具体情形和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程；考核期开头时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准；绩效合同是进行绩效考核的依据；绩效考核包

16、括工作结果考核和工作行为评估两个方面；其中工作结果是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评判，一般由员工的直接上级依据绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情形进行等级评定；而工作行为考核就是针对员工在绩效周期内，表现出来的具体行为态度来进行评估；同时，在绩效实施过程中， 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判定被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据；4. 绩效反馈和面谈绩效治理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就终止了，主管人员仍需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈；通过绩效反馈面谈，使员工明白主管对自己的期望，明白自己的绩效，熟悉自己有待改进的方面；同时员工也

17、可以提出自己在完成果效目标中遇到的困难，恳求上级的指导；5. 绩效结果应用绩效考核完成以后，要与相应的治理环节相连接，主要有以下几方面 :(1) 聘请和挑选 : 依据绩效考核结果的分析，可以确认采纳何种评判指标和标准作为聘请和挑选员工的依据，以便提高聘请的质量并降低聘请成本；(2) 薪酬和奖金的安排 : 企业除了基本工资外，一般都有业绩工资；业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的；绩效评判越高，所得工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种勉励与确定；(3) 职务调整 : 经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善，就治理者将考虑为其调整工作岗位或考虑将其解雇；(4) 通过沟通改进工作 : 绩

18、效考核结果反馈给员工后，有利于他们熟悉自己的工作成效，发觉自己工作过程中的短板所在；(5) 培训与再训练 : 对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在学问、技能或才能方面显现了“瓶颈”，企业必需准时熟悉到这种需求，组织员工参与培训或接受再训练；(6) 人力资源规划 : 为组织供应总体人力资源质量的准确情形，获得全部人员晋升和进展潜力的数据，以便为组织的将来进展制定人力资源规划；(7) 人力资源开发 : 依据绩效评判的结果，分别制定员工在培育和进展方面的特定需要，以便最大限度地进展他们的优点，使缺点最小化；(8) 正确处理内部员工关系: 坦率公正的绩效评判，为员工在提薪

19、、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源治理环节供应公正客观的数据，削减人为不确定因素对治理的影响；2.1.4 建立封闭的绩效治理系统从绩效治理的流程上看，确定绩效目标、建立工作期望和设计绩效考核体系等，无疑是属于前馈掌握；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程掌握；而绩效考核、绩效面谈和制定绩效改进方案属于反馈掌握；其中，制定绩效改进方案是前馈与反馈的联结点；这些环节的整合，使绩效治理过程成为了一个完整的、封闭的环；也只有当这个环是封闭时，绩效治理才是牢靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证；由于连续不断的掌握才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升；绩效治理才能

20、连续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的；以中国人民高校彭剑锋教授为代表的人认为，绩效治理系统应是基于才能的人力资源开发与治理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值制造行为进行治理与客观评判，并引导员工提升绩效和职业才能的一套机制和方法；2.1.5 绩效治理的意义1. 组织通过实施绩效治理，可以反映出自身的治理效率、资源的利用效率、员工的个人才能和自身的实力；可以供应有关组织的动态的真实信息，使企业治理者真正明白到自己治理的企业“究竟是个什么样的组织 .” ；2. 绩效治理是治理观念的更新和治理手段的创新，它的作用更多的是转变企业治理者的治理行为，转变员工

21、的思维方式和行为方式；3. 绩效治理不仅是对员工奉献的承认和回报，仍是把组织的战略价值观、利润转化为具体的行动方案的方案，促使形成面对组织目标上下一样的局面，勉励员工对组织责任心和对企业的奉献的努力程度；4. 组织内部子系统 流程、部门、团队、员工等 的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效治理的最终目标就是保证组织和它的全部子系统 流程、部门、团队、员工等 以一种优化的方式在一起工作以获得组织期望的结果；5. 绩效治理通过与任职资格、职业化进展相结合，营造一种良好的工作氛围， 在帮助员工个人才能提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而猎取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化；

22、总之，对员工而言，绩效治理可以提高员工的工作效率和积极性，增加员工技能；使员工发觉自己的技能欠缺，以充分挖掘员工的潜能；同时会得到自己一份绩效工资；对企业而言，绩效治理可以使部门、组织的整体目标绩效会成倍增加，最终达到员工与企业双赢的目的；2.2 绩效治理方法体系2.2.1 关键绩效指标法KPT关键绩效指标 是 Key Performance Indicators的英文简写，是治理中“方案 - 执行- 评判”中“评判”不行分割的一部分，反映个体和组织关键业绩奉献的评判依据和指标； KPI 是绩效指标，不是才能或态度指标； KPI 法是由企业战略目标开头，从上至下制定各级如干重要工作方面的目标和

23、衡量目标达到的程度并形成目标和指标体系，由此对绩效进行治理和测评的方法；KPI 具有简洁懂得，客观并可量化的特点，KPI 的制定，除了要从企业战略目标动身、考虑关键流程、结果与监控的过程外，仍要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等才能打算关键绩效指标是否可以采 用；KPI 来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，着眼于考评当年的工作绩效； KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成一 致看法的表达；目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法；这里只介绍“鱼骨图”分析

24、的主要步骤 :(1) 确定各个部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；(2) 确定业务标准，定义胜利的关键要素，满意业务重点所需的策略手段；(3) 确定关键业绩指标，判定一项业绩标准是否达到的实际因素；在 KPI 体系的建立过程中，特殊是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是工作目标的全部，更重要的是在KPI 的建立过程中， 各部门领导及其员工对其关键业绩指标通过沟通争论达成共识，运用绩效治理的思想和方法，来明确各部门和各职位的主要奉献，并据此运用到确定各部门和各员工的工作目标，在实际工作中环绕KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到勉励、引导目标实现

25、和工作改进的目的，防止无效劳动；2.2.2 目标治理法目标治理 MBOmanagement by object是美国闻名治理学家德鲁克的首创；1954年，他在治理实践一书中，第一提出“目标治理与自我掌握”的主见，随后在治理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述；德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；所以“企业的使命和任务，必需转化为目标”，因此治理者应当通过目标对下级进行管 理，当组织高层治理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，治理者依据分目标的完成情形对下级进行考核和奖 惩；只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的期

26、望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据；德鲁克仍认为，目标治理的最大优点在于它能使人们用自我掌握的治理来代替受他人支配的治理，激发人们发挥最大的才能把事情做好；目标治理模式的实施可分为4个阶段 : 确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈；目标治理是以信任人的积极性和才能为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简洁地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用勉励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉实行措施完成目标；目标治理的最大特点是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现；这种作法特殊适合于对各级治理人员的治理，故被称为“治理中的治理”；目标治理把工作和

27、人的需要统一起来，它能使员工发觉工作的爱好和价值，在工作中实行自我控 制，通过努力工作来满意其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现；目标设定的要求为目标方案是全年考核的基础，必需符合“SMAR”T 标准 :S 是SPECIFIC，目标必需具体、明确；M 是 MEASURAB，LE 目标方案必需是可衡量的；A 是ATTAINABLE，目标方案必需是可执行的； R 是 REALISTIC，目标方案必需是可行的； T 是TIME-BOUN，D 目标方案必需有时间表；2.2.3 强制安排法强制安排法实行排序的形式，对员工的排序以群体的形式进行；将考核对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，然后依据员

28、工的绩效情形将其列入其中一类；这种方法依据统计学正态分部原理进行，优秀员工和不合格员工的比例基本相同，其特点是两边最高分，最低分者很少，处于中间者居多；强制安排法可以有效的防止由于考核人的个人因素而产生的考核误差；这种方法应当将部门绩效与员工个人绩效结合起来，才更具合理性；例如，绩效较差的部门与绩效较高的部门相比，得到较高评判的员工比例明显相对较低；强制安排法可以使企业较简洁地将有限的资源安排到优秀员工身上，奖勤罚懒、勉励团队士气、勉励员工更好表现并有助于竞争，赐予优秀员工确定和嘉奖，从而加强员工对公司的忠诚度和认同感，提高落后员工的个人约束力；但它仍存在一些不行忽视的缺点，例如绩效考核者个人

29、喜好对评判结果影响过 大，部门间考核标准不一，奖惩标准却一样，简洁造成部门间冲突和员工心理上的不平稳；因此在使用强制安排法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考核标准是保证考核结果的关键，只有在完善的治理和合理的环境下，强制安排法才会是一个有效的绩效治理工具；2.2.4 平稳计分卡平稳计分卡显现在 90岁月初期，是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球总裁大卫诺顿提出的业绩考核新方法，提出从客户角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业；平稳计分卡的主要目的是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在， 从而影响个人的行为；平稳计分卡不只是单纯地进行

30、测评，仍跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的治理体系；平稳计分卡从公司战略目标动身，将企业战略转化为战术目标和指标，具体包括四个维度 : 财务、客户、内部营运、学习与成长；其中财务维度是其他三个方面的动身点和落脚点；公司的战略、策略胜利与 否，最终都表达为企业的财务业绩，财务业绩是平稳计分卡的最高表达，企业全部的改善最终都要归于财务目标的达成；财务指标具有双重角色: 既表达了战略目标对财务绩效的要求，也是平稳计分卡其他方面指标合力到达的最终结 果；在不同的经营战略阶段，企业财务绩效评判的侧重点不同；具体的财务指标要依据企业实际情形来制定；而

31、在客户维度方面，平稳计分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必需完成的各工程标，主要包括市场份额、客户留住率、客户获得率、客户中意度等；二是针对第一层次各工程标进行逐次细分，选定具体的评判指标，形成具体的绩效考核量表；内部运营维度是平稳计分卡与传统绩效考核的最大区分之一，传统的绩效考核集中于掌握和改善现部门的作用，即使加入“产品质量回报率”、 “生产周期”等考核指标，也不过是改善单个部门绩效，只能有助于企业生 存，而不能形成企业独有的竞争优势；平稳计分卡从满意投资者、顾客需要的经营战略动身，制定从上到下的经营目标评估手段，并从价值链的通用模式动身，针对不同过程设

32、置不同的考核指标；学习与成长维度为前三个维度取得绩效供应连续的推动力气；平稳计分卡实施的目的和特点之一就是防止短期行 为，强调将来投资的重要性，而不局限于传统的设备改造升级，特殊注意员工系统以及业务流程等基础领域的投资，以实现提高员工技能、拓宽信息系统功能、激发员工积极性的目的；企业学习与成长维度采纳的评判指标主要包括 : 员工中意度、员工劳动生产率、员工素养、企业内部信息沟通才能等；综上所述，财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平稳计分卡的基本框架，但平稳计分卡不是上述四个维度的简洁组合，也不是一些财务指标和非财务指标的简洁拼装，而是一个有机整体；2.2.5 360 度绩效反馈3

33、60度绩效反馈又称全方位考核，最早有被誉为“美国力气的象征”的典范企业英特尔第一提出并加以实施的，它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的角度来明白员工个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导才能、行政才能等；通过这种绩效考核，被考核者不仅可以从自己、上司、部 属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地知道自己的不足、特长与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅；360 度绩效反馈作为绩效治理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用；据调查，在财宝杂志排名前 1000位的企业中，已有 90%的企业在使用不同形式的 360度绩效反馈，比如 IBM、摩托罗拉、诺

34、基亚、福特、美联邦银行等，都把360度绩效反馈用于人力资源治理和开发； 360度绩效反馈实施过程包括设计考核表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成考核看法，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析；360度绩效反馈绩效考核者的挑选包括上司、同事、下属、客户、自己和各部门之间；但其实施对企业制度的完善性有着特别严格的要求；2.3 绩效治理体系设计原就及流程2.3.1 绩效治理体系设计原就绩效治理体系的设计应当遵循公开客观、整体性、开放沟通和反馈、动态性和可行性原就；公开客观原就要求考核者应向被考核部门、被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核透亮

35、化，禁止利用考核手段打击、报复、压制他人；考核应做到以事实为依据，防止主观臆断和个人感情颜色；整体性原就要求在设计绩效治理体系时将绩效治理作为一个整体对待，绩效管理不能仅着眼于绩效考核，必需从整体角度动身，达到绩效治理的目的；开放沟通和反馈原就要求在整个考核过程中，考核者和被考核者之间要开诚布公地进行沟通与沟通；绩效治理体系只有通过信息反馈才能够实现掌握；没有信息反馈的绩效治理，要实现掌握是不行能的；争论说明，绩效考核信息如得到有效反馈，就劳动生产率可提高10%-30%；绩效治理体系的设计应使用各种沟通渠道以促进信息的流淌，降低信息的失真度和不确定性，使员工和主管所获得的有关目标、工作进展情形和其他信息更接近于原意，从而提高员工的工作绩效；动态性原就要求绩效治理必需成为治理者的日常工作职责；治理者要随时关注员工的绩效状况；绩效治理体系要适应组织战略、目标和员工工作职责的进展变化；绩效治理体系的进展和员工绩效水平的提高是在绩效方案、绩效考核和绩效改进的不断循环过程中实现的；可行性原就要求绩效治理体系的设计必需得到治理人员和员工的支持，绩效管理体系的设计需要员工的参与，绩效考核的技术方法挑选要适当；