2022年人力资源管理师三级考试重点难点知识点总结.docx

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1、人力资源治理师三级考试重点难点学问点总结第一章 人力资源规划1.人力资源规划 指为实施企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法, 对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相宜的政策和措施, 从而使企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程2.人力资源规划的内容 ：1 战略规划；即人力资源战略规划,是依据企业总体发展战略的目标, 对企业人力资源开发和利用的大致方针、 政策和策略的规定, 是各种人力资源具体方案的核心,是事关全局的关键性规划；划是对企业整体框架的设计, 主要包括组织信息的采集、2 组织规划；组织规处理和应

2、用, 组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评判,组织设计与调整,以及组织机构的设置等；3 制度规划；企业人力资源治理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源治理制度体系建设的程序、制度化治理等内容；4 人员规划；人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应猜测和人员供需平稳等；5 费用规划；人力资源费用规划是对企业人工成本、 人力资源治理费用的整体规划, 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用掌握；3. 工作岗位分析的内容 ：在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范畴、工作对象以及所使

3、用的工作资料；1 在完成岗位调查取得相关信息的基础上,第一要对岗位存在的时间、空间范畴作出科学的界定, 然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、 权责、程序、工作对象和工作资料, 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括；2 在界定了岗位的工作范畴和内容以后, 应依据岗位自身的特点, 明确岗位对员工的素养要求, 提出本岗位员工所具备的,诸如学问水平、工作体会、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件 .3 将上述岗位分析的争论成果, 依据肯定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述, 最终制定出工作说明书

4、、 岗位规范等人事文件；4. 工作岗位分析的作用 ：1 工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础； 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据；3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前提；5、工作岗位分析是工作岗位评判的基础, 而工作岗位评判又是建立、 健全企业单位薪酬制度的重要步骤；5. 工作岗位分析的程序： （一） 预备阶段 本阶段的具体任务是：明白情形,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范畴、对象和方法；1、依据工作岗位分析的总目标、 总任务, 对企业各类岗位的现状进行初

5、步明白, 把握各种基本数据和资料； 2、设计岗位调查方案；（1）明确岗位调查的目的； （2）确定调查的对象和单位；（ 3）确定调查项目；（4）确定调查表格和填写说明； （ 5）确定调查的时间、地点和方法； 3、为了搞好工作岗位分析,仍应做好员工的思想工作, 说明该工作岗位分析的目的和意义, 建立友好合作的关系, 使有关员工对岗位分析有良好的心理预备； 4、依据工作岗位分析的任务、程序,分解成如干工作单元和环节,以便逐项完成； 5、组织有关人员,学习并把握调查的内容,熟识具体的实施步骤和调查方法； 必要时可先对如干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的体会； （二） 调查阶段 本阶段的主

6、要任务是依据调查方案,对岗位进行仔细细致的调查争论； （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最终环节；它第一对岗位调查的结果进行深化细致的分析,最终, 再接受文字图表等形式,作出全面的归纳和总结；6. 岗位规范 即劳动规范、岗位规章或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定；7. 工作说明书 是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定； 工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责； 3.监督与岗位关系； 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件； 7.

7、工作时间 8.资格 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业学问和技能要求 12.绩效考评8. 岗位规范和工作说明书区分： 1、所涉及的内容不同 ；工作说明书是以岗位 “事”和“物”为中心,而岗位规范所掩盖的范畴、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉；2、所突出的主题不同 ；岗位规范是在岗位分析的基础上, 解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题, 仍要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同 ；工作说明书不受标准化原就的限制,可繁可简, 结构形式多样化；

8、 岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原就,统一制定并发布执行的；9、工作岗位设计的原就 ： 1、明确任务目标的原就； 2、合理分工协作的原就；3、责权益相对应的原就10. 工作岗位设计的方法： （一）传统的方法争论技术,是运用调查争论的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观看、记录和分析,找出其 中不必要不合理的部分, 寻求构建更为安全经济、 简便有效作业程序的一种特地技术；包括： 1、程序分析； 2、动作争论；（二）现代工效学的方法,是争论人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、微小动作、作业环境、疲惫 规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学；

9、（三）其他可以借鉴的方法, 对企业的岗位设计来说, 除了上述可接受的两种方法之外, 最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法；11. 企业定员的作用： 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2、合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础； 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养；12. 企业定员的原就： （一）定员必需以企业生产经营目标为依据； （二）定员必需以精简、高效、节约为目标； 1、产品方案设计要科学； 2、供应兼职； 3、工作应有明确的分工和职责划分； （三）各类人员的比例关系要和谐企业内人员的比例关系包括： 直接生

10、产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和帮助生产工人的比例关系； 非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和帮助生产工人内部各工种之间的比例关系等； （四）要做到人尽其才, 人事相宜；（五） 要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （六）定员标准应适时修订；13. 企业定员的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内方案工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（ 1）按劳动效率定员：定员人数 =方案期生产任务总量 /（工人劳动效率 X 出勤率）（ 2）按设备定员：定员人数 =（需要开动设备台数X 每台设备开动班次） /（工人看管定额 X 出勤率）（3）按岗位定员：设备岗

11、位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和 /（工作班时间 -个人需要休息宽放时间）工作岗位定员；主要依据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可 能性等因素来确定人数；（4）按比例定员 某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比）（ 5）按组织机构、职责范畴和业务分工定员；适用于企业治理人员和工程技术人员的定员；15. 人力资源治理制度体系的特点与构成特点：1、表达了人力资源治理的基本职能；由录用、保持、进展、考评、调整五种基本职能构成；2、表达了物质存在与精神意识的统一； 构成：企业人力资源治理制度体系可以从基础性治理制度和员工治理制度两方面入

12、手, 进行规划设计, 属于劳动人事基础治理方面的制度可以包括： 组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评判工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定； 对内对外人员聘请的规定； 员工绩效治理的规定； 人员培训与开发的规定； 薪酬福利规定； 劳动爱护用品与安全事故处理的规定； 职业病防治与检查的规定等； 对员工进行治理的制度主包括： 工作时间的规定； 考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动爱护与方案生育规定；员工奖惩规 定；员工差旅费治理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部 沟通渠道的规定； 员工合理化建议的规定； 员工越级投诉的规定； 员工中意度调查的规定等；一样；（ 6

13、）保持动态性； 要求：（1）从企业具体情形动身； （ 2）满意企业的实际需要；（ 3）符合法律和道德规范； （4）留意系统性和配套性； （5）保持合理性和先进性；步骤 ：（1）提出人力资源治理制度草案； （2）广泛征求看法,仔细组织争论；（ 3）逐步修改调整、充实完善；人力资源治理费用审核基本要求：保审核的合理性；（2）确保审核的精确性； （3）确保审核的可比性；（1）确17 人力资源治理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年） 内,人力资源全部治理活动预期费用支出的方案；在审核下一年16. 制定人力资源治理制度的原就、要求和步骤原就：（ 1）共同进展原就； （ 2

14、） 适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（ 5）与集体合同和谐度的人工成本预算时, 第一要检查项目是否齐全, 特殊是那些子项目； 在审核时, 必需保证这些项目齐全完整, 留意国家有关政策的变化, 是否涉及人员费用项目的增加或废止； 特殊是应当亲密留意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用的增减问题, 在审核费用预算时应使其得到充分表达, 以获得资金上的支持；总之,工资项目和基金项目必需严格加以区分,不能混淆；在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化, 特殊是那些涉及员工利益的资金治理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以表达；18.人

15、力资源费用掌握的原就 1.准时性原就 2.节约性原就 3.适应性原就 4.权责利相结合原就人力资源费用掌握的作用：人力资源费用支出掌握的实施是在保证员工切身利益,使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；人力资源费用支出掌握的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径； 人力资源费用支出掌握的实施为防止滥用治理费用供应了保证；程序：1、制定掌握标准； 2、人力资源费用支出掌握的实施； 3、差异的处理；其次章人员聘请与配置1. 员工聘请渠道和特点：员工聘请渠道有内部招募和外部招募；内部招募：（一） 举荐法；（二）布告法；（三）档案法；外部招募： （一）发布广告；（二

16、）借助中介； 1、人才沟通中心； 2、聘请洽谈会； 3、猎头公司；（三）校内聘请；（四） 网络聘请；（五）熟人举荐；内部招募优点：精确性高、适应较快、勉励性强、费用较低； 缺点：因处理不公、 方法不当或员工个人缘由可能在组织造成一些冲突,产生不利影响；简洁抑制创新；外部招募优点：带来新思想和新方法,有利于聘请一流人才,树立形象；缺点：选择难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性；2. 对应聘者进行初步选择的方法：（ 1）选择简历的方法 ；分析简历结构；审查简历客观内容； 判定是否符合岗位技术和体会要求； 审查简历中的规律性； 对简历的整体印象；（2）选择申请表的

17、方法 ；判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处；（3）笔试方法 ；命题是否恰当；确定评阅计分规章；阅卷及成果复核；（4）其它选拔方法 ；1、情境模拟测试法；分为公文处理模拟法和无领导小组争论法； 2、心理测试法；分为 才能测试、人格测试和爱好测试 ；4. 面试的基本步骤： 面试前预备、 面试开头、 正式面试、 终止面试、 面试评判；5. 面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式；6. 心里测验的分类：一、人格测试；二、爱好测试；三、才能测试；1、一般才能倾向测试； 2、特殊职业才能测试； 3、心理运动机能测试；四、情境模拟测试法； 1、语言表达才能测

18、试； 2、组织才能测试； 3、事务处理才能测试；8. 员工录用决策策略的分类：多重剔除式、补偿式、结合式；9. 如何进行员工聘请的评估： （1）成本效益评估： 聘请成本、 成本效用评估、聘请收益成正比；（ 2）数量与质量评估；数量评估；质量评估； （ 3）信度与效度评估；信度评估；效度评估；10. 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使很多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作；11. 劳动分工的原就 ：1、把直接生产工作和治理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把预备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和帮助性工作分开； 5、把技术高低不同的工作分

19、开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响；12. 劳动协作 是接受适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作；内容：1、职能分工； 2、专业（工种）分工； 3、技术分工；13、劳动协作的要求： 1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业治理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制； 3、全面加强方案、财务、劳动人事等项治理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现；劳动协作的形式：简洁协作、复杂协作；13. 员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置； 14、“5S

20、”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke；15. 劳动环境优化的内容： 1、照明与颜色； 2、噪声； 3、温度与湿度； 4 、绿化；16. 劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制；17.四班三运转的组织形式：即四班轮休制；是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜 色三班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制；也可支配工作三天休息一天, 或工作九天休息三天, 从循环期上看, 可分为四天、八天、十二天等形式；在实行每周40 小时的工时制度下,企业接受本轮班方法时,每个月需要支配一个公休日

21、；五班四运转的组织形式：即五班轮休制；是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、认错三班轮番生产,保持设备连续生产不停, 并每天支配一个副班, 依据白天的正常上班时间上班 （不超过6 小时）,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等帮助性、服务性工作任务；18.劳务外派的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表 ,进行预约登记； 2、外派公司负责支配雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料举荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订劳务合同 ,并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种

22、证书； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8、离境前缴纳有关费用； 19.劳务外派的治理：（ 1）外派劳务项目的审查； （2）外派劳务人员的选择； （3）外派劳务人员的培训；劳务引进的治理： （ 1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明； 2、聘用意向书； 3、拟聘用外国人缘由的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作 的资格证明； 5、拟聘用外国人健康状况证明； 6、法律、法规规定的其他文件； ；（ 2）聘用外国人的就业条件 1、年满 18 周岁,身体健康； 2、具有从事该项工作所必需的专业技能和相应的工作经受； 3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位； 5、持有效护照或能

23、代替护照的其他国际旅行证件； ；（3）入境后的工作； 1、申请就业证； 2、申请居留证；培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收 集,主要来源渠道有（ 1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息；收集培训需求信息的方法： （一） 面谈法 ；是一种特别有效的信息收集方法,培训者与培训对象之间面对面进行沟通, 充分明白相关信息（二）重点团队分析法 ； 指在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与争论,以调查培训需求信 息（三） 工作任务分析法 ；以工作说明书、工作规范、工

24、作任务分析记录表作为确定员工达到要求必需把握的学问、 技能和态度的依据, 将其和员工平常工作中的表现进行对比,判定员工要完成工作任务的差距所在；（四） 观看法 ；指培训者亲自到员工身边明白员工的具体情形, 通过与员工在一起工作, 观看员工的工作技能、工作态度、明白其在工作中遇到的困难, 搜集培训需求信息的方法；（五） 调查问卷 ；2、需求分析的基本工作程序； 一、做好培训前期的预备工作 ；1、建立员工背景档案； 2、同各部门人员保持亲密联系；3、向主管领导反映情形； 4、预备培训需求调查； 二、制定培训需求调查方案 ；1、培训需求调查工作的行动方案； 2、确定培训需求调查工作的目标； 3、选择

25、合适的培训需求调查方法； 4、确定培训需求调查的内容； 三、实施培训需求调查工作 ；1、提出培训需求动议和愿望； 2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求看法,确认培训需求； 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整 理； 2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告；3、运用绩效差距模型进行培训需求分析； 1、发觉问题阶段；问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一个指标； 往往其存在问题的地方, 也就是需要培训来加以改善的地方； 2、预先分析阶段；通常情形下,对问题进行预先分析和直觉判定是很重要的；要打算一般方法的问题及应用何种工具收集

26、资料的问题；3、需求分析阶段； 这一阶段的任务是查找绩效差距； 传统上, 分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快, 需求仍包括分析将来组织需求和工作说明； 因此, 工作设计和培训就高度地结合在一起了； 4、培训规划的主要内容；（一）培训项目的确定；按培训的优先次序,目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二） 培训内容的开发； 坚持“满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用,考虑长远,提升素养”的基本原就（三） 实施过程的设计； 合理支配培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度次序、时间,形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一样；（

27、四） 评估手段的选择；考核培训的成败和对成效进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算；5、制定员工培训方案的步骤和方法；（一）培训需求分析； 方法： 需求分析可以运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的各种方法；（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观看娴熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等间接资料；（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类, 并分析它们的技术构成； 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成； （四）排序；方法：排序依靠于对任务说明的结果的

28、检查与分析； 任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据；基于这些联系,再考虑 到其他一些因素（如费用、后勤等） ,排序就能完成；（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标；（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回忆前几个步骤的结果,分析必需适应的问题环境；培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最相宜的搭配；（八）设计培训内容；方法：通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型, 然后对这些内容进行分析, 将其分解成一个个细节, 并依据受训者的心理进展规律、 内容之间的联系来确定各个细节的

29、先后次序, 再选择相宜的工具和方式来呈现这些细节； （九）试验；方法：试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取；试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样； 6、培训课程的实施与治理工作的三个阶段； （1）前期预备工作；1、确认并通知参与培训的学员； 2、培训后勤预备； 3、确认培训时间； 4、相关资料的预备； 5、确认抱负的培训师；（二）培训实施阶段； 1、课前工作； 2、培训开头的介绍工作； 3、培训器材的爱护、保管； （三）学问或技能的传授； 1、留意观看讲师的表现、学员的课堂反应,准时与讲师沟通、和谐； 2、帮助上课、休息时间的掌握； 3、做好上课记录、 摄

30、影、录像；（四）对学习进行回忆和评估；（五）培训后的工作； 1、向培训师致谢； 2、作问卷调查； 3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备； 5、培训成效评估； 7、培训成效的信息种类及评估指标； （一） 培训准时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息； （五）老师选定方面的信息； （六） 培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息； （八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与治理方面的信息；评估指标： 1、认知成果； 2、技能成果； 3、情感成果； 4、绩效成果； 5、投资回报率；8

31、、培训成效跟踪与监控的程序和方法；（一）培训前对培训成效的跟踪与反馈；对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平； （二）培训中对培训成效的跟踪与反馈； 1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间成效； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员；（三）培训成效评估； 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员到底学习或把握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的 学问技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为 的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩； （四）

32、培训效率评估；最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告,让他们知道投资后的回报；9、如何依据培训的目的和培训课程的实施与治理预备工作培训的内容,选 择培训方法；（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类, 并把他们与培训课程相对比, 争论选择适当的培训方法和技巧, 以适应培训目标所设定的领域；（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而选择出的手段和方法； 它必需与训练培训需求、 培训课程、 培训目标相适应,同时,它的选择必需符合培训对象的要求； （三）依据培训要求优选培训方法；应依据公司的培训目的、培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法；1.保证培训方

33、法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择；2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应； 3.保证选用的培训方法与受训者群体特点相适应；共享受训者群体特点可使用（ 1）学员构成（ 2）工作可离度（ 3）工作压力三个参数； 4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应；5.培训方法的选择仍取决于培训的资源与牢靠性（设备、花销、场地、时间等）；一、直接传授培训法；包括讲授法、专题讲座法和研讨法等；讲授法是最基本的培训方法； 适用于各类学员对学科学问、 前沿理论的系统明白； 专题讲座适合于治理人员或技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题等；研讨法是在老师引导下,学员环绕某一个或几个主题进行沟通,

34、相互启示的培训方法；二、实践 型培训法；通常接受工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法；工作指导法应用广泛, 可用于基层生产工人培训, 也可用于各级治理人员培训, 让受训者与现任治理人员一起工作, 后者负责对受训者进行指导, 一旦显现治理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时,训练有素的受训者便可立刻顶替；工作轮换法勉励“通才化” ,适合于一般直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员；特殊任务法通常用于治理培训；个别指导法是通过资格较深的员工的指导,使新员工能够快速把握岗位技能； 三、参与型培训法； 通常有自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练；参与型培训法

35、的特点是每个培训对象积极参与培训活动, 从亲身参与中获得学问、 技能, 把握正确的行为方法,开拓思维,转变观念；四、态度型培训法；具体包括角色扮演法和拓展 训练等；角色扮演法适用于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训；拓 展训练应用于治理训练和心理训练等领域； 五、科技时代的培训方式； 通常有网上培训、虚拟培训等方式；六、其它方法；函授、业余进修,开展读书活动,参 观方问等；10、培训制度的内容： 1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施方法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的说明与修订权限的规定；11、各项培训治理

36、制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度动身,以战 略的眼光去组织培训,不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培 训是一种人力资本投资活动,具有长期性和长久性（三）培训制度的适用性；针 对培训过程中显现的问题,保证在具体的实施过程中可以照章办事；（一）培训服务制度；1、培训服务制度条款；（ 1）员工正式参与培训前,依据个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参与培训；2、协议条款；（1）参与培训的申请人；（2）参与培训的项目和目的； （3）参与培训的时间、

37、地点、费用和形式等；（ 4）参与培训后要达到的技术或才能水平； （5）参与培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参与培训后假如显现违约的补偿； （7）部门经理人员的看法；（8）参与人员与培训批准人的有效法律签署； （二）入职培训制度 ；内容：（1）培训的意义和目的；（ 2）需要参与的人员界定； （3）特殊情形不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区 （部门经理仍是培训组织者） ；（ 5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ；（6）入职培训的方法；（三）培训勉励制度 ；内容：（1）完善的岗位任职资格要求； （2）公正、公正、客观的业绩考核标准；（3）公正竞争的晋升规定；（

38、4）以才能和业绩为导向的安排原就；（四）培训考核评估制度 ；内容：（1）被考核评估的对象； （ 2）考核评估的执行组织（培训治理者或部门经理） ；（ 3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（ 6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（ 8）考核结果的证明（发放证书等） ；（9）考核结果的使用；（五）培训奖惩制度；内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序； （3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法；（六）培训风险治理制度内容：（ 1）企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系； （ 2）依据具体的培训活动情形考虑与受训者签订培训

39、合同,从而明确双方的权益义务和违约责任；（ 3）在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）依据“利益获得原就”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿；12、起草培训制度草案： 1、依据； 2、目的或宗旨； 3、实施方法； 4、核准与施行（与公司相结合） ；5、说明与修行（本制度由本公司 XX 批准后就行,修改时亦然,说明权归人力资源部） ；第四章 绩效治理1、绩效治理系统设计的基本内容： 绩效治理制度的设计和绩效治理程序的设计；绩效治理制度是企业单位组织实施绩效治理活动的准就和行为的规

40、范；绩效治理程序的设计又有治理的总流程设计和具体考评程序设计两部分；2、企业绩效治理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点；（ 1）预备阶段； 1、明确绩效治理对象,以通讯各个治理层级的关系；2、依据绩效考评的对象,正确的选择考评方法；确定考评方法时要考虑a.治理成本； b.工作实用性； c.工作适用性； 3、依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系； 4、对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求；（ 2）实施阶段； 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2、收集信息并留意资料的积存；（3）考评阶段； 1、考评的精确性； 2、考评的公正性； 3、考评

41、结果的反馈方式； 4、考评使用表格的再检验； 5、考评方法的再审核；（4）总结阶段； 1、对企业绩效治理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当把握绩效面谈的技项； （5）应用开发阶段； 1、重视考评者绩效治理才能的开发； 2、被考评者的绩效开发； 3、绩效治理的系统开发； 4、企业组织的绩效开发；3、为了绩效治理系统的有效运行,应实行哪些具体措施？为了保证绩效治理系 统系统运行的有效性, 各级主管应当把握绩效面谈、 绩效改进, 以及解决冲突的策略和方法 :（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的预备工作：（1） 拟定面谈方案,明确面谈的主题,预先告知被考评者面

42、谈的时间、地点、以及应预备的各种绩效记录和资料； （2）收集各种与绩效有关的信息资料； 2、提高绩效面谈有效性的具体措施： （ 1）有效的信息反馈应具有针对性； （2）有效的信息反馈应具有真实性（ 3）有效的信息反馈应具有准时性（ 4）有效的信息反馈应具有主动性（ 5）有效的信息反馈应具有适应性；（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与缘由： （1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法； B、水平比较法； C、横向比较法（ 2）查明产生差距的缘由 2、制定改进工作绩效的策略（ 1）预防性策略与禁止性策略（ 2）正向勉励策略与负向勉励策略（ 3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效治理中

43、的冲突冲突与解决方法（1）员工自我冲突 （ 2）主管自我冲突 （3） 组织目标冲突检查评估绩效治理系统的有效性： 1、座谈法；通过如开不同人员参与的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、 考评者与被考评者对绩效治理制度、 工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的看法,并依据会议记录写动身析报告书,针对目前绩效理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议；2、问卷调查法；有时为了节约时间,削减员工之间的干扰, 充分明白各级主管和下属对绩效治理系统的看法和看法,可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写,接受问卷调查

44、的主法,好处是有利于把握更具体、更真实的信息,能对 特定的内容进行更深化全面的剖析； 3、查看工作记录法；为了检验治理系统中考评方法的适用性和可行性, 可以接受查看各种绩效治理原始记录的方法, 对其作出具体的评判； 4、总体评判法；为了提高绩效治理的水平,可以聘请企业内外的专家, 组成评判小组, 运用多种检测手段, 对企业绩效治理系统进行总体的评判；4、绩效面谈的种类, 以及提高绩效面谈质量的措施与方法； 按具体内容区分： 1、绩效方案面谈； 2、绩效指导面谈； 3、绩效考评面谈； 4、绩效总结面谈；按具体过程及特点分： 1、单向劝导式面试； 2、双向倾听式面谈； 3、解决问题式面谈；4、综合

45、式绩效面谈；为提高和保证绩效面谈的质量和成效,考评者应留意： 1、拟定面谈方案,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间地点,以及应预备和各种绩效记录和资料； 2、收集各种与绩效相关的信息资料；除了应做5、改进员工绩效的具体程序和方法；好绩效面谈前的各种预备工作之外, 更重要的实行有效的信息反馈方式, 有效的信息反馈应具有针对性、真实性、准时性、主动性和适应性；（一）分析工作绩效的差距与缘由 ；1、分析工作绩效的差距,具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法；2、查明产生差距的缘由, 可借用因果分析图的方式进行分析； 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化

46、、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、才能、体会、阅历心理、条件、个性、态度、爱好、 动机、价值观、熟识论 （二）制定改进工作绩效的策略 ；1、预防性策略与禁止性策略； 2、正向勉励策略与负向勉励策略； 3、组织变革策略与人事调整策略；6、绩效治理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（ 3）成效主导型；绩效治理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法；分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法； 2、以员工行为为对象进行考评的方法；分关键大事法、行为观看法、行为定点量表法、硬性安排法、排队法；3、依据员工的工作成果进行考评的方法；分生产才能衡量法、目标治理法；7、各种绩效考评

47、方法的适用范畴和主要特点, 在应用中应留意的问题； 从绩效治理的考评内容看, 绩效考评可以分为品质主导型、 行为主导型和成效主导型三种类型 ；（1）品质主导型的绩效考评, 接受特点性效标, 以考评员工的潜质 （如心理品质、 才能素养） 为主；品质主导型的考评很难具体把握, 并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列才能素养； （2）行为主导型的绩效考评, 接受行为性效标, 以考评员工的工作行为为主； 行为主导型的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较简洁确定,操作性较强；行为主导型适合于对治理性、 事务性工作进行考评, 特殊是对人际接触和交往

48、频繁的工作岗位特殊重要；（3）成效主导型的绩效考评功,接受结果性效标,以考评员工 或组织工作成效为主； 由于考评留意的是员工或团队的产出和奉献, 即工作业绩,而所以考评的标准简洁确定, 操作性很强； 此类考评方法具有滞后性、 短期性和表现性等特点, 它更适合生产性、 操作性, 以及工作成果可以计量的工作岗位接受,对事务性工作岗人员的考评不太适合；说明各种绩效考评方法的适用范畴和 主要特点, 在应用中应留意的问题；（一）行为导向型主观考评方法1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点： 1、排列法：简洁易行,花费时间少,能使考评者在预定的范畴内组织考评并将下属进行排序,从而削减考评结 果过宽和趋中的误差； 但是考评是在员工间进行主观比较, 不是用员工工作的表现和