2022年《人力资源开发与管理》自考重点.docx

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1、精品学习资源第一章 绪论1、 从经济学意义讲人力资源，是指肯定范畴内的人口总体所具有劳动才能的总和；从治理学的角度分析，人力资源必需以人为载体，是能够推动社会和经济进展的具有智力和体力的人的总和；广义的人力资源是指一个国家或地区具有为社会制造物质、精神和文化财宝的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称；它强调人具有的劳动才能，即使是潜在的，如未入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人均应包含进去；2、 人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现；3、 劳动力资源是指一个国家或地区有劳动才能并在”劳动年龄“范畴之内的人口4、 人才资源是指一个国家或地区具有较强的治理才能、争论才能、创作才能和特地技

2、术才能的人口的总称；说明一个国家和地区所拥有的人才质量，反应了一个民族的素养；5、 人力资源的基本特点：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源；（2）人力资源在经济活动中是属于主导位置的能动性资源；（3）人力资源是具有时效性的资源；6、 人力资本与人力资源这一对基本概念在内涵与外延上有什么区分于联系？人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的才能或技能；人力资源是人力资本内涵的继承、延长、和深化；现代人力资源理论是以人力资本理论为依据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在争论人力作为生产要素在经济增长和

3、经济进展中的重要作用时产生的；因此，人们常将两者想提并论；人力资本与人力资源在理论渊源、争论对象、分析目的一样的基础上，两者在理论视角、分析内容上也有肯定区 别；其一两者说明问题的角度有区分；其二两者分析问题的内容有所区分；其三人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值才能，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出争论，假如从会计学角度看，进行经济核算的意义特别明确；而人力资源理论，不仅包括了对人力投资额效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更为广泛和丰富；人力资本与人力资源之间的区分是内容递进性和范畴拓展性的区分，人力资源把人力资本争论、分析问题的视角、内含推向纵身；这也更加证明白两者

4、之间亲密关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果；7、 人力资源的数量：人力资源可以用肯定量和相对量两种指标来表示；人力资源肯定量和相对量又都有潜在和现实两种运算口径；潜在人力资源肯定量的考察范畴，可用一个国家或地区具有劳动才能的人口量加以运算；为此，各国都依据其国情对人口进行“劳动年龄”的划分；在劳动年龄上下限之间的人口称为”劳动适龄人口“；我国现行的劳动年龄规定：男 16-60 岁，女干部 16-55 岁，女工人 16-50 岁；依据这一运算方法，一个国家或地区潜在人口资源包括以下8 个部分：(1) 处在劳动年龄之内，正在从事从事劳动的人口；(2) 尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的

5、人口；(3) 已经超过劳动年龄，连续从事社会劳动的人口；(4) 处在劳动年龄之内，具有劳动才能并要求参与社会劳动的人口；(5) 处在劳动年龄之内，正在从事学习的人口；(6) 处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口；(7) 处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口；(8) 处在劳动年龄之内的其他人口；现实人力资源为潜在人力资源中（ 1） - （ 4）部分人口的合计，这部分人口称为经济活动人口，亦称劳动力人口；潜在人力资源与现实人力资源之间存在一种包含于被包含的数量关系；前者是指一个国家和地区可以动员投入劳动运行的人力资源数量，后者就是直接投入劳动运行的人力资源，包括那些由于非个人缘由临时未能从事劳

6、动的求业人口；影响人力资源数量的因素：(1) 人口总量及其再生产状况；(2) 人口年龄结构及其变动；(3) 人口迁移；8、 简述人力资源的质量；人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素养的集合；劳动力的素养是由劳动者的身体素养与智能水平构成；体质有先天的体质和后天的体质之分；智能有传统的体会成规和现代科学技术学问两个方面；现代科学技术学问又分为一般文化学问和专业学问两个部分，后者又有理论素养和操作技能的区分；生产力进展史说明，人力资源中智能因素的作用逐步提 高，体质因素的作用逐步相对降低；智能因素中现代专业科学学问和技术才能的作用不断上升，传统体会成规和劳动技能的作用不断下降，并且，现代专业

7、科学学问和技术欢迎下载精品学习资源才能仍存在着“老化“和”更新“速度不断加快的规律 性；同这一趋势相适应，劳动者的类型变化如下：体力型一般文化型专业科技型；9、 简述人力资源与经济进展的关系；区分：(1) 从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科；而人力资源治理属于治理学科的一个分支；(2) 从争论对象上来区分，人力资源开发面对的是广义的欢迎下载精品学习资源1) 人力资源是经济和社会进展的第一资源；人力资源范畴，即面对全部的人，涉及人的整个生命欢迎下载精品学习资源人力资源是一切资源要素中的战略性资源和优质资源，是经济增长中的第一动力；进而昭示了当代经济运行和经济治理中的人力资源治理是第

8、一治理人才工程是第一工程， 人力资本投资是第一投资；周期；而人力资源治理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；(3) 从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人欢迎下载精品学习资源2) 人力资源成为经济增长动力的内因；力资源治理虽然也有宏观政策和目标治理，但更多地欢迎下载精品学习资源人力资源之所以能够在当今经济和社会进展中起到第一位的作用，这不仅由于物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且仍由于人力资本的适应效应、张力效应和群力效应，可以转变或提高物质资源的效能；人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其安排的有效性，

9、答应代理人更有效的通过任务安排资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能 力；人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张的才能，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能 量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性；10、人力资源治理的进展与演化（ 1）产业革命阶段 . 人力资源治理的萌芽时期，该时期的人力资源治理称为人事治理，其特点是一切以工作或生产 为中心，把人看成机器，忽视人性的存在；（ 2 ）科学治理阶段；科学治理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低；（ 3）人际关系阶段；霍桑试验（ 4 ）行为科学阶段；主见运用事试验证

10、的科学方法来争论人的行为、社会现象和心理现象等；（ 5）人力资本治理阶段； a 企业文化成为重要的企业经营理念；企业文化指一个组织在长期的生存进展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范； B 人力资本经营成为现代人力资源治理的核心；C 以人为本成为现代人力资源治理的根本理念；11、人力资源开发与人力资源治理的联系和区分是什么？它们是既有紧密联系，又有肯定区分的两个概念；人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范畴内的全部人员进行正规训练、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括训练、调配、培训、核算、周转等全过程；人力资源治理就主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类

11、型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、调配直至退休的全过程的治理；就属于微观的操作性问题；联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源治理工作，合理支配和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创作条件；与此同时，人力资源治理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的很多子目标要通过人力资源治理来落实、监控和优化；二者有机联系， 但侧重点有所不同；12、 开发人力资源有五种方式（1） 医疗和保健服务（2） 正规学校训练（3） 在职培训（4） 国家对社会的启智训练（5） 经济性人口迁移人力资源治理的内容：(1) 人力资源规划

12、、(2) 工作分析、(3) 聘请与选拔、(4) 培训与开发、(5) 职业进展、(6) 绩效考评、(7) 勉励与酬劳(8) 晋升与调配13、人力资源开发与治理系统模型：由组织的外部环境、内部环境、人力资源开发与治理活动、以及结果四方面所构成；人力资源开发与治理的外部环境：(1) 劳动力市场(2) 经济环境因素(3) 科学技术因素(4) 文化因素(5) 政治因素人力资源开发与治理的内部环境：(1) 工作的性质欢迎下载精品学习资源(2) 工作群体(3) 领导者与监督者(4) 员工(5) 人事政策(6) 组织文化14、社会、组织、个人各自的进展目标实现和谐是人力资源开发与治理的目标系统；15、组织方案

13、、人力资源分析、业绩评定、资源需要与现状分析、职业生涯进展、员工与治理者沟通和对话、方案的实现、检测和评估等构成人力资源要素系统；16、人力资源开发与治理的职能与进展趋势是什么；人力资源治理的职能分为战略职能和经营职能；现代人力资源治理的进展趋势（1 ）人力资源治理重心转移（ 2）人力资源治理原就和方法不断创新（3） 人力资源治理规范化、标准化、系统化、现代化；其次章人力资本投资与人力资源开发1、人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的才能或技能；人力资本是继工业经济之后，与新的社会形状相对应的新的资本形式，它意味着向人投资而不是向资本投资成为社会经济领域的主导现象；2、

14、人力资本的特点（ 1）人力资本以人身为载体（ 2 ）人力资本具有主体性和意志性（ 3）人力资本的无形性（ 4） 具有非经济价值性3 、人力资本的思想最早是由古典政治经济学家提出来的，古典政治经济学家的鼻祖威廉配第提出了劳动制造价值的观点；现代人力资本理论的创始人被认为是美国经济学家舒尔茨和贝克尔，在人力资本投资率争论方面做出奉献的是明赛尔，而对人力资源要素作用进行了计量分析的就首推丹尼森；4、人力资本理论与人力资源治理；20 世纪 90 岁月以来，西方发达国家中学问经济兴起的趋势已日渐明朗，企业的外部竞争环境发生了重大变化，企业的生存模式也开头随之转变，企业人力资源治理思想和方法显现了新的飞跃

15、；其一人力资源治理重心不断转移， 既由以物为中心向以人为中心的治理转移；其二人力资本理论成为人力资源治理的基础理论，它开头全面介入企业治理；人力资本理论的引入对企业人力资源治理实践的影响主要表现在（1）勉励机制的重塑（ 2）企业治理重心的转移（ 3）治理内容的变化5、人力资本投资的概念与特点；人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者学问与技能，并能影响劳动者将来货币收入和物质收入的各种投入；特点（ 1）人力资本投资是对人的投资（2）人力资本投资的重要方式是消费（3）人力资本投资具有长期性的特点（4）人力资本投资具有多个投资主体6、人力资本投资的形式（1）训练投资（2）在职培训投资（ 3

16、）卫生保健投资（4）人力资本流淌投资7、人力资本投资的主体主要有：家庭和个人主体；企业主体；政府投资主体；8、影响人力资本投资的因素（1）个体因素（ 2）时间因素（ 3）家庭因素（ 4）社会因素（ 5）市场因素9、人力资本投资决策的分析方法（1 ）净现值法（ 2）内部收益率法10、人力资源开发的概念；广义的是指国家或企业对所涉及范畴内的全部人员进行正规训练、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培植人的学问、技能、经营治理水平和价值观念，并使其潜能不断获得进展和得到最充分的发挥的过程；通常是指以国家为主体的宏观人力资源开发；狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工供应各种学习机

17、会和活动，以改进员工的才能水平和组织业绩的一种有方案的连续工作；通常指以组织为主体的微观人力资源开发；无论是宏观仍是微观都具有两个基本特点；其一人力资源开发具有人力资本投资的基本性质；任何人力资源开发活动都要有成本支出，既投资性支出；其二人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高；11、人力资源开发的内容（ 1）生理素养开发（ 2）心理素养开发（ 3）品德素养开发（伦理开发）（ 4）职业才能开发12、 人力资源开发的方法；（ 1）职业开发；是指以员工的职业生涯为对象的人力资源开发活动；（ 2）治理开发；是指通过治理的手段提高治理效率，以实现人力资源的有效开发；治理开发的

18、基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣扬训练手段；（ 3）组织开发；组织开发是提高组织才能的一套技术措施，其基本目标是转变组织氛围、组织环境和组织文化；（ 4）环境开发；包括社会环境、自然环境、工作环境和国际环境；第三章 战略性人力资源规划欢迎下载精品学习资源1、 什么是战略性人力资源规划？它与企业战略之间如何关联？战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业将来的经营环境进行分析、猜测与诊断，结合企业将来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供应和需求两方面进行静态诊断和动态猜测，随后提出均衡组织人力资源供应和需求的规划方案，同时仍对人力资源规划进行动态掌握与优

19、化，以支持和保证组织战略目标的实现；在一般意义上，人力资源规划是人力资源战略整体框架的重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都听从于企业整体战略，企业战略为人力资源战略和人力资源规划供应方向性的指导；2、 战略性人力资源规划的作用（ 1）为企业战略的制定供应信息（2）协作组织进展的需要（ 3 ）规划人力进展（4）降低用人成本（5）有助于调动员工的积极性（6）促进人力资源合理运用；3、 人力资源战略环境分析；1) 岗位职责分析法；是针对具体的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，依据公司总业务量运算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查；2) 动作争论法；是在工作地点测量工作人

20、员做某项工作或某一操作单元所需的时间；3) 绩效记录分析法；是记录作业人员在 1-2 个月期间， 每人每日工作的名称、工作时间和工作量；依据记录可以客观明白某项业务的实际耗时性和工作难度，并且能够供应全面和权威的数量依据；可以依据分析结果设定工作定额和绩效考核标准，确定人员编制；8、 人力资源需求分析方法和技术：1) 零基猜测法；是完全依据业务目标和各部门工作职责来猜测组织人力资源需求，这种方法工作量大，是一种完全科学化、不断优化调整的人力资源需求动态需求模式；2) 德尔菲法；也成专家评估法，第一确定专家组，其次将问卷寄给所选定的专家，再次，归纳分析专家的意欢迎下载精品学习资源(1) 外部环境

21、分析；相关的外部环境因素主要包括：经济环境见，最终经过反复修改，得出所要的结果；难点在于欢迎下载精品学习资源因素、科学技术环境因素、政治法律环境因素、人口环境因素、社会文化环境因素；问题的提出和专家的回答要有信度和效度；3) 微观集成法；组织的各个部门可依据部门需求猜测将欢迎下载精品学习资源(2) 内部环境分析；企业内部环境分析的方法多种多样，典型来某时期内对各种人员的需求量，将各部门猜测综合欢迎下载精品学习资源的有：价值链分析、核心才能分析、SWOT分析、资源条件分析、企业文化分析、组织结构分析；按组织的成长过程，组织内部环境分析可以分为历史分析、成长阶段分析、现状分析；起来形成总体猜测方案

22、；4) 趋势猜测法；是依据过去的人事记录，找出过去如干年的员工数量的变动趋势，从而猜测将来的人员需 求；欢迎下载精品学习资源(3) 员工需要分析；现代企业员工需要普遍在以下几方面比较5劳动定额法；是对劳动者在单位时间内应完成工作量欢迎下载精品学习资源突出：福利方案、勉励机制、培训机会、治理参与机会、企业文化；4、 组织调整设计的内容（ 1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调整设计（ 3）以任务和技术为重点的调整设计5、 组织调整设计的方法（ 1 ）工作分析法；是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果；（ 2 ）纵向决策分析法；是就纵向决策权限配置来考虑组织调

23、整设计问题；（ 3 ）横向关系分析法；是就横向业务联系分析组织调整设计问题；6、 人力资源供求平稳分析步骤（ 1）搜集资料（ 2）人力资源存量诊断（ 3）人力资源需求动态猜测（ 4）人力资源供应动态猜测（ 5）人力资源需求动态综合平稳7、 人力资源存量诊断的方法：的规定，在已知企业方案任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较精确的猜测人力资源需求量；6) 回来分析法；找出对组织中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，再分析过去几年组织员工随着这种因素变化的趋势，再依据这种趋势对将来组织员工的需求进行猜测；7) 运算机模拟法；指在运算机中运用数学模型按描述中假定的几种情形对

24、人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的猜测方案；9、 组织内部人力资源供应猜测方法1) 技能请单法；技能清单记录着员工的训练水平、培训背景、以往的经受、技能特长以及主管的评判等一系列的信息资料，是一张反映员工的工作才能和竞争力的图表，可以依据清单内容来猜测哪些员工可以补充可能显现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工；欢迎下载精品学习资源2) 员工替换法；是通过职位置换图来猜测组织内部人力资源需求的一种简洁而有效的方法；3) 马尔可夫转换矩阵法；该方法的假定前提是组织内部员工的流淌模式与流淌概率有肯定的规律，且该规律在规划期内不会发生变化，可以找出过去员工的流淌规律

25、，并以此来估计组织员工将来的变动趋势；10、 如何进行人力资源供需动态综合平稳？ 一般情形下人力资源的供需总是处于失衡状态；1) 组织员工供应大于需求；限制雇佣、解雇、勉励提前退休、削减员工工作时间、加强培训；2) 组织员工需求大于供应；面对社会聘请；对组织内员工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工进行培训，使其不仅适应当前的工作，仍能适应更高层次的工作；制定有效的勉励方案，调动积极性提高劳动生产率；3) 组织员工供需结构失衡；员工攻速结构的失衡表现为组织中有些部门或岗位显现员工过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，这种情形下，可以对过剩员工进行肯定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位

26、 上，以实现供需平稳；4) 总之组织人力资源的供需平稳，不仅要市员工在需求和供应的总量上保持平稳，更重要的是要使员工在质量、层次、类别等供需结构上实现平稳；第四章 工作分析与职位评判1、 工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的学问和技能的过程；2、 工作分析的相关术语任务：是实现某一目的所从事的具体活动；职责：是指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的集合；岗位：是指组织中特定人员所承担的一项或多项职责的集合；工作：是一组主要职责相近的岗位的总称；职业：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作；3、 工作分析的功能？1) 工作分析是

27、人力资源规划的基础；2) 工作分析对员工聘请具有指导作用；3) 工作分析使员工培训更为有效；4) 工作分析为员工绩效考核供应客观依据；5) 工作分析有助于实现公正的薪酬体系；6) 工作分析有利于劳动关系的和谐；4、 工作分析包括哪三个层面？分别有哪些分析方法？工作分析的方法：任务分析、人员分析、方法分析（ 1）任务分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单（2）人员分析的方法：A. 职位分析调查问卷：是美国普度高校的争论员麦考M克等人争论出的一套数量化的工作分析技术，它是一种高度结构化的工作分析问卷；B. 治理职位描述问卷：是由托纳和平托1976 年提出， 是为分析治理者的工作而特

28、地设计的高度结构化的问卷，它包括 208 个工程；C. 临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向的工作分析系统，其设计目的是为了供应标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特点，称这些品质和特点为临界特 质；D. 工作要素分析法：是一种典型的开放式的人员导向工作分析系统；目的在于确定对胜利完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据；（ 3 ）方法分析的内涵？方法分析一般是通过系统的观 察、记录和分析现有工作流程，以发觉存在的问题并提出最优的运作方式；有以下三种技术问题回答分析技术、有效工时利用率分析技术、鱼刺图分析技术5、 工作分析的流程？（1） 预备

29、阶段（2） 调查阶段（3） 分析阶段（4） 完成阶段 4 个阶段最终形成职位表述6、 工作分析所收集的信息有哪些内容？6WIH：1) 做什么是指所从事的工作活动；2) 为什么做是指任职者的工作目的；3) 谁来做是指对从事该项工作的人员的要求；4) 何时做是指该项工作活动进行的时间支配；5) 在那里做表示工作进行的环境；6) 为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响；7) 如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工作结果；7、 工作信息收集的方法？利弊？分别适合何种工作？欢迎下载精品学习资源（ 1 ）观看法；主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力劳动为主的工作；观看法具体可分

30、为直接观看法、阶段观看法、工作表演法；（ 2 ）问卷调查法；此方法能快速高效的从众多员工中猎取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资源治理目标供应支持；缺点是工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大，对被调查者的学问水平要求较高；适用于规模大、职位设置复杂、工作分析结果应用要求高的组织；（ 3 ）工作日志法；此方法供应的信息完整具体，且客观性强，适用于对治理工作或其他随便性大、内容复杂的工作进行分析；但这种方法可能存在肯定的记录误差或带有自己的主观颜色；（ 4 ）访谈法；对工作分析人员的语言表达才能、规律思维才能有偶较高的要求；适合对象多是脑力劳动者、开发人员、设计人员、高层治理人员；

31、优点在于能相对快速的收集信息，并为组织供应一个良好的机会向任职者说明职位分析的必要性和功能，使他们更简洁接受工作分析的结果；缺点在于收集到得信息内容简洁失真；8、 职位描述：它是以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、职责信息的文件；职位描述的基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作职责和工作环境；9、 工作设计：是指为有效的实现组织目标和满意员工的需要，而对有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的设计；工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化10、职位评判的内涵和原就？职位评判：是指在职位调查、职位分析的基础上依据科学的、客观的统一的评判标准，从职位的责

32、任大 小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程；1) 系统原就2) 有用性原就3) 标准化原就4) 能及对应原就11、影响职位的价值的主要因素包括（ 1）劳动责任（ 2）劳动技能（ 3）劳动强度（ 4）劳动环境（ 5）社会心理；12、职位评判的方法？各有什么优势和不足？（ 1 ）排序法；优点是简洁便利，无复杂的量化技术，简洁懂得和应用，成本低廉；缺点：缺乏具体具体的评判标准，很难防止主观因素；要求评判者对每一个需要评判的职位的细节都特别熟识，因而适合规模小、结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度量手段，只能排列各种

33、职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态；（ 2）分类法；优点简洁明白，简洁被员工懂得和接受；比较适合在需要对大量的职位进行评判，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采纳；缺点：是在职位类别的划分上有肯定难度，假如职位类别太少，就难以精确的区分职位的价值；假如职位的类别太多，对各种职位等级进行定义就是一个特别复杂的工作；（ 3）评分法；优点在于它是如干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的精确性；确定是专业性强，工作量大，较为费时费劲，在选定评判工程以及给定权数时仍带有肯定的主观性；评分法较适合于生产过程复

34、杂，职位类别、数目多的大、中型企业；（ 4）因素比较法；它是具有综合排序法和评分法特点的一种混合方法；（ 5）海氏工作分析法；它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是由世界闻名的薪酬问题询问公司海氏公司在1984年开发出来的颐高工作评判体系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受；海氏系统把职位的影响因素主要划分为学问技能、解决问题的才能和承担的职务责任三种，每一个因素又被细分成如干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉表格来表示；第五章招募与选聘1、 员工聘请由招募和选聘两个阶段构成，招募是指查找候选人的过程；选聘是指挑选合适员工的活动；员工招

35、募是依据组织的具体需要，发布聘请信息，通过各种途径查找满意空缺岗位需要人员的过程；2、 比较内部招募和外部招募的优缺点？ 一内部招募的方式：职位轮换、职位晋升 二内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a 可以降低招募成本，削减费用；b 有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的训练背景、从业经受和个人特长与个性特点比较明白，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c 有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，削减流失率； 三外部招募的形式：欢迎下载精品学习资源（ 1 ）广告招募；是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣扬材料发布招用人员广告进行员工招募的方式；（ 2 ）员工引荐；

36、分为自我举荐和他人举荐两种方式；自荐成本最低；员工举荐方式成本较低，胜利率高，但是员工举荐简洁掺杂人情关系，假如录用后员工绩效不佳，辞退较难；（ 3 ）网络招募；网络招募打破了传统招募的地域界限， 具有设计面广、更新快、信息量大等优点；缺点是应聘者信息过于复杂，组织初次挑选工作量较大；（ 4 ）职业中介机构招募；人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗成效也较好；缺点：由于对应聘者和组织明白不够，不宜找到令组织中意的人选，特殊是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高；（ 5 ）校内招募；优点：可以吸引素养较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟识业务，较好的适应组织

37、文化，有利于组织长期人力资源开发；缺点：应届同学缺乏工作体会，培训成本较高，一些高校生刚步入社会，对工作期望较高，人员流淌性较大；3、 素养：是行为的基础，是个体完成肯定活动与任务所必需具备的基本条件和基本特点；人员素养测评：是指测评主体从组织人力资源治理目的动身，采纳特定的测评手段和方法，对被测评者素养进行多方面系统的测量和评判，以求对人员有客观、全面深化的明白，从而为公共部门人力资源开发和治理供应科学的决策依据；4、 素养测评甄选员工的程序：（ 1）预备阶段（ 2）测评实施（ 3）结果评定（ 4）跟踪检验和反馈；5、 人员素养测评指标包括三方面的内容（1）测评要素；是依据测评内容细分后形成

38、额测试点，是表述测评对象素养特点的基本单位；（2）测评标志；是对测评要素作出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的关键可辨特点；（3） 测评标度；是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的次序和刻度，有等级式、量词式和数量式三 种；6、 测评指标体系的设计原就？（ 1）与考评对象同质原就（ 2）针对性原就（ 3 ）完备性原就（ 4）独立性原就（ 5）独立性原就（ 6 ）结构性原就（ 7）精炼性原就7、 确定考评要素的基本方法？（ 1）工作分析法（ 2 ）典型人物争论（ 3）典型资料争论（ 4 ）专题访谈法（ 5）问卷调查法（ 6）体会总结法8、 心理测验、面试与评判中心是公共部门人员素养测

39、评的三种主要方法；9、 心理测验：是通过观看个体的少数有代表性的行为， 对于贯穿在个体行为活动中的心理特点，依据确定的原就进行数量化分析的一种科学手段；心理测验分为认知测验和人格测验两大类；才能倾向测试、人格测试是人员素养测评中最主要的两种心理测验；才能倾向测试最具有代表性的是行政职业才能倾向测试；人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳固调剂作用的心理特质和行为倾向进行定量分析， 以便进一步猜测将来；10、 面试是一种经过细心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观看为主要手段，由表及里测评应试者有关素养的一种方式；按面试的标准化程度，面试可分为：1) 非结构化面试：是指在面试中事先没有

40、固定框架结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一种面试；2) 结构化面试：事先预备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要明白的情形，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式登记应聘者的回答；3) 半结构化面试：介于非结构化面试与结构化面试之间，事先只是大致规定面试的程序、方式、和内容，主试人在实际操作时可依据具体情形适当调整；面试的特点：（ 1）面试内容敏捷（ 2）面试是双向沟通的过程（ 3）面试对象的单一性（ 4）面试信息的复合性（ 5）面试判定的直觉性面试的题型：（ 1 ）背景型问题（ 2）行为型问题（ 3）智能性问题（ 4 ）意愿型问题（ 5）情境性问题（ 6）

41、压迫型问题11、评判中心是一种以测评被测评者治理素养为中 心，标准化的一组评判活动，它是一种程序而不是一种具体的方法；评判中心的特点：（ 1）情形模拟性（2）综合性（ 3）全面性（ 4）整体互动性（ 5）猜测性评判中心测评的主要形式：（ 1）文件筐测验；该方法要求被测评者在2-3 个小时内处理一批随机排列、杂乱的文件，内容涉及请示报告、上级主管的请示、待审批签发的文件、统计资料和报 表、建议、埋怨、投诉与工作有关的各种资料，处理完欢迎下载精品学习资源后，仍要求被测评者对问题的处理方式作出说明；主试人依据被测评者处理公文的质量、效率、轻重缓急的判定，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析判定才能

42、、组织与方案才能、决策才能、心理承担才能和自控力等进行评判；文件筐测验情境与评判中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高达81%，是评判中心使用的最多的一种测评方式；（2） 小组争论；无领导小组争论是把被测评者分为不同的小组，每组5-7人不等，不确定争论主持人，主试人指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题、财 务问题、人事支配问题或社会热点问题等，应试者通过 观看各被测评者的表现，看谁具有组织领导才能，谁驾 驭或实际主持了整个会议，掌握了分会场，谁提出并集 中了正确的看法，说服了他人，达到了一样决议；无领 导小组争论对治理者集体领导技能的评判特别有效，尤 其适用于测评分

43、析问题、解决问题以及决策等具体领导 者的素养；有领导小组争论要求每位测评者都做一次领 导，时间花费过多；（3） 治理嬉戏；是一种以完成某种实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项具体的机关治理实例或一项办公室活动，这些活动必需合作才能较好的完成，主试者依据每个被测评者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素 质，有时仍伴以小组争论；优点在于它能够突破实际工作情境时间与空间的限制，具好玩味性，具有认知社会关系的功能等；缺点：被测评者用心于战胜对方从而忽视对所应把握的一些治理原理的学习；压抑了被测评者的开创性，操作不便于观看、花费时间等；（4） 角色扮演；在一

44、个模拟的人际关系环境中，设计一系列尖锐的人际冲突与人际冲突，要求被测评者扮演某一角色并进入角色情境中去处理各种问题和冲突；主试人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进行观看和记录，评判被测评者是否具备所需的素养潜 能；（5） 模拟面谈；主要考察候选人的说服才能、表达才能及其敏捷性和灵敏性等；优点是费时较少；缺点是增加了人员的需要；扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现；第六章 培训治理1、 培训的概念？特点？类型？培训是指肯定组织为开展业务及培育人才的需要，采纳各种方式对员工进行有目的、有方案的培育和训练的治理活动；它有如下四个特点：（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现

45、组织的目标（2）其直接任务是提高员工的学问、技能，改进员工的工作态度和行为（3 ）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业进展（4 ）员工培训是组织开展的有目的、有方案、有针对性、有步骤的系统治理行为；培训的类型从不同高的角度看有不同的形式划分：（1） 从培训的内容看可分为学问培训、技能培训、态度培训；（2） 从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训；（3） 从培训的对象来看有各层次、各职能的培训；2、 培训治理的五个主要环节？确定培训需求分析是基础，规划培训工程是核心，完善培训预备和实施培训工程是关键，分析培训成效是保证；这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中任何一

46、个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工作的顺当开展，最终导致培训成效的不抱负，在培训治理中仍要留意将沟通和谐贯穿始终；3、 培训治理应遵循的原就？（1 ）服务于组织进展战略的原就（ 2）理论联系实际原就（3）员工的个性与共性想结合的原就（ 4）培训与工作兼顾原就（5）成本掌握与效率原就；4、 培训规划：就是编制培训工程方案的过程；培训规划是指亲密结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略动身，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指引下的具体工作方案和支配；5、 什么事培训需求分析，它分为哪几个层面？培训需求分析是指明白对员工进行培训的必要

47、性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参与何种培训的的过程；（ 1）组织范畴内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（ 3）从任职者角度来考察培训需求；6、 培训实施中包括哪几种模式？他们各有什么特点？（ 1）系统培训模式；有两个共同的特点一是将培训看成一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中；（ 2）过度型模式；将员工培训描述为组织战略和学习的双环路；内环是系统培训模式，外环是战略和学习；（ 3）学习型组织模式；提出了建立协作小组，制定进展方案和适合不同层次测标准尺度的观点；其目的是通过努力最终形成学习型组织；（ 4）连续进展型模式；它将一般性的询问技能与询问型模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾问；