2022年XXX公司实体绩效管理制度细则.docx

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1、长城润滑油实体绩效治理制度细就制定长城润滑油实体绩效治理操作方法的目的在于：规定本公司企业实体绩效治理工作的操作规程、实施细就以及模范工作法；为做好这项工作，供应相关的治理技术支持；第一条：绩效治理的 职能 系统分类1、治理平台系统；辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务治理部、公司绩效治理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合方案处等；2、业务支撑系统；辖属的单位有：公司质量治理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等；3 、生产制造系统；辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等；4 、市场营销系统；辖属的单位有：公司销售分公司等；5 、技术研发系

2、统；辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术讨论所等；6 、独立经济实体；辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等；其次条：关键业绩指标（ KPI）的定义KPI 是 Key Performance Index的英文缩写，中文说明为关键业绩指标； KPI 指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标；指标名称指标定义设立目的运算公式第三条：“ KPI”的规范模式：相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第三条：经营治理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“ KPI”的分类长城润滑油公司的“ KPI”可设为五类：1、职能实现类指标 ：表达

3、公司对各经济单元绩效的基准性要求与抱负期望，主要考察其现实活力与基本才能；详细地说：对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作方案分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训方案完成率、季度技工职称评审工作方案完成率、月专业技术人才聘请方案完成率等”为“ KPI”；对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作方案分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低方案达成率、月产品质量提升指数达成率等指

4、标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标；2、业务提升类指标 ：表达公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与抱负期望 ； 主要考察人力资源才能开发方面的努力程度与由此造成团队的可连续性进展才能；这方面有两种情形：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标；诸如：培训成果优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等；二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标；诸如：考核指标可设为：专利申报胜利率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理

5、部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等；3 、团队建设类指标 ：表达公司对各经济单元团队治理、鼓励的基准性要求与抱负期望 ； 主要考察内部治理水平与实体的团队成熟程度；这一类指标是不用区分职能系统的；一般地说：考核指标主要 有：员工中意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管 理创新加分、中心治理工作（如建立质量认证体系、“职业化年” 竞赛成果）落实情形、上级指令执行力度等；4 、健康运作类指标 ：表达公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与抱负期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度；应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差

6、别：对治理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说， 其考核指标可设为：财务预算执行情形、行政治理制度的执行情形等； 对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为： 5万元以上大宗选购的竞标“择优择廉”情形、选购性价比监察结果等等；对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等；5 、客户中意类指标 ：表达公司对各经济单元在客户（含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与抱负期望；主要是考察在终端用户中意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争才能；客户可分为市场客户与内部客户两类；由此产生不同

7、的指标；详细地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标： 针对各个职能部门服务性的员工中意度调查、针对各个职能部门合作才能与态度的员工评判等；二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉损害指数等等；第五条：长城公司“ KPI ”的主题细化对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效治理主题；鉴于本公司实际情形，我们将其细化为：（1） ）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”；（2） ）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题

8、在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”；（3） ）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要依据各经济单元的详细职能，突出考核的关键，明确重点；二要要依据单位（部门）的详细职能，分出各个考核指标的主次（设主要考核指标、帮助考核指标等），要区分考核指标的性质（设基准性、抱负性、预警性、信息性指标等），并按重要性给予不同的权重，搭建结构；第六条：实体绩效治理的流程1、实体绩效治理体系的制定流程流程图见后2、实体绩效治理评估反馈流程流程图见后（1） ） 月度评估反馈流程流程图见后（2） ） 季度评估反馈流程流程图见后（3） ） 半年评估反馈流程流程

9、图见后第七条：“ KPI”体系的反馈调整1 、“ KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过 30；2 、“ KPI”体系的指标权重安排调整每月一次，任何指标的权重都不得为零；3 、绩效治理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象准时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培育健康的求胜心态；第七条：说明修订本细就修订权属公司绩效治理部负责说明；第八条：绩效治理制度细就的实施本制度细就自发布之日起生效；中国石化长城润滑油分公司文文件件编编号号实实体体绩绩效效管考理核考评核估体反系馈制流定程流程文版版件次次编号页页数数 / /实过体过程绩程效考

10、核体系半季责年度任评部估门反/ 岗馈/ 岗位流位程责任部门开过始开程始绩效治理部对实体进行绩效制定目月开标开度开头责始考始任核书预案草案责任部门 / 岗位公司度经营进展支支持持文文件件记记录录、表表单单持版输次输入入输输出出信信息息 页数衔连接接要/ 要素素绩效治理部经月度记经录营、计考表划核；责单任支持文件月度考核结果统计输入输出信息连接要素绩效考核科科长绩效考核科历年各实书体绩效考分析报告草稿案草公司整体目标的部核各指类标统体计系报及表统计月度经营考分核析责；任施季施度评评估估报报告告提交施实评体估绩报效告实提交实体绩效实绩效治理部绩效考核科营书各公各类司统年计度报经表营进展月度经营考核责

11、任方案；目定标期责评任估书调预整案确定按月评估是否需要调评估是按否整季需要调整季度绩效绩管效理管部理经部理经理绩效治理部经理不需调整绩效实管体理负部责经人理不需调整半年历年各实书体绩效考公司核各年指类度标统经体计营系报发及表展统计方案；管评估实体负责人公总司经领理导考核对象负责人分析； 企业内外经营态势分析报告公司年度经营进展方案；历年考核对评估调整预案草稿 季半月年度考核结果统计分析报告评估报告月度考核结果统计目分标析责报任告书预案评估调整预案是否需要调整的判战略性统计分析门分解评估要点评估方式断断战略部性门宏目观标分的析均衡全面信息资料分析判定猜测战略分析摸索月度评估反馈流程半年看法不一样

12、对象沟通需，调修整改、增减指 反馈需调与整考核评估见子流程流程标提提交交指指标标组权合重及调权整提交重年调度整预经预案营案进展流程绩效考核科考核员绩效治理部经理绩效治理部绩效考核科公司年度经营进展象绩计效划考；核指标体目标责任书预案方案；绩效治理部经理的绩效治理部经理的意图；指标权意重图调；整预案目标修正预案看法一样双方讨价仍价的结果调修整正理由 调修整刚要点不同意公司领是导否审满定一目年标责任书绩效考核分析报未满见子总流经程理系及统计分析； 企业内外经营态势分析报告； 上半月年实实体体绩绩效效考考核核结结果果集团下达的公司总指标权重调整预案 指下标半年组草经合稿营及；发权展重目调指下标半组年

13、合经及营权发重展调目标修整正预预案案草草稿稿草稿；体目标目标责任书全局整体考虑告绩及效年考度核经分营析发报指标满权一重年调绩效治理部经理指下标半组年合经及营权发重展调目指标标修整权正预重预案调案；整；预总经理的案意；见；宏观指导调控2002年11月15日经理:理目标责任书二零零三年 月 日经营治理目标责任书出于以下的考虑：一、 确保完成集团下达给公司的各项考核目标；二、 推动经营治理工作的效率并谋求公司的可连续性健康进展；三、 贯彻实体绩效考核的四项基本系统性、公正性、适应性和导向性原就；四、 保护甲乙双方权益与义务；考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲方）与被考核对象代表 经理（乙

14、方）就以下条款达成共识：1. 本年度实体绩效考核的应用时段为： 年 月 日年 月 日；2. 本年度实体绩效考核的 KPI 调整方式：（1） ）由公司绩效治理部每月公布一次确认的KPI；（2） ）详细调整节奏如下表：调整内容调整节奏调整期限调整流程调整范畴调整考核指标权重实施时段前 5 天内必需确定并下达月度评估反每月馈流程权重变动区间见指标详表调整考核指标组合每季度实施时段前 10 天内必需确定并下达季度评估反馈流程组合变动范畴见指标详表调整考核指标体系实施时段前 10 天内必需确定并下达半年评估反半年馈流程体系调整见相关商定3. 实体绩效考核日常工作的执行部门公司绩效治理部，责任人4. 本年

15、度实体绩效考核在实际应用的KPI 组合：类属权重调整别性KPI 名称基准目标抱负目标区间组合调整系数运算职类能实统现计类类指标评估类运算业类务提统升计类类指标评估类团运算队类建设统类计指类标类 估 评运算类健康运作类指标统计类评估类客户中意类指标运算类统计类评估类5. 本年度实体绩效考核结果的应用范畴：（1）用于核算员工薪酬实发总额 见薪酬运算方法（2）用于兑现第一责任人的年薪 见年薪运算方法（3） ）用于扩大员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度 见部门提薪及岗位变更方法 （4） 授予荣誉（见部门表彰方法）6. 与实体绩效考核相关的其他方面的商定被考核对象代表 :部门负责人签字： 日期：考核责任人代表 :公司总经理签字：日期：