2022年人力资源三级考试打印小抄.docx

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1、精品学习资源第一章 人力资源规划1、人力资源规划广义：广义的人力资源规划市企业全部人力资源方案的总称；2、人力资源规划狭义：对企业人力资源的需求和供应进行猜测指定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效勉励员工的过程；3、人力资源规划的内容：（ 1）战略规划（2）组织规划（ 3）制度规划（ 4）人员规划（ 5）费用规划4、人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划；5、人力资源规划与企业治理活动系统的关系：人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体进展战略规划和目标的过程中，它仍能不断调整人力资源治理的基

2、础工作是人力资源治理活动的纽带；企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源治理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的聘请、选拔、培训、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源治理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的支配，充分显示了人力资源规划在企业人力资源治理活动中的重要位置和作用；6、工作岗位分析 ：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论，并指定出工作说明书等岗位人事规范过程；7、工作岗位分析概述：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工

3、承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论，并指定出工作说明书等岗位人事规范的过程；8、工作岗位分析的内容：岗位分析包括 3 方面（ 1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上；（2）明确岗位对员工的素养要求；（3 ）最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件；9 工作岗位分析的作用：（ 1）工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据；（3）工做岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条 件；（ 4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求猜测的重要前提；（5 ）工作岗位分析市工作岗位评判的基础，而工作岗位评判

4、又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤；10、工作岗位分析信息的主要来源：（ 1）书面资料（ 2）任职者的报告（3）同事的报告（ 4）直接的观看11、岗位规范：岗位规范亦称劳动规范、岗位规章或 岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某员 工劳动行为、素养要求等所做的统一规定；12、岗位规范的主要内容：（ 1）岗位劳动规章；（2） 定员定额标准；（ 3）岗位培训规范；（4）岗位员工规范；13、岗位规范的结构模式：（ 1）学问才能规范（ 2）培训规范（ 3）技术业务才能规范（4）操作规范（5）其他治理岗位学问才能规范：1 职责要求 2 学问要求 3 才能要求 4 经受要求14 治理岗位培训

5、规范：（ 1 ）指导性培训方案（2）参考性培训大纲和举荐教材15、工作说明书：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特点（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任务的资格条件等事项所作的统一规定；16、工作说明书的内容：（ 1）基本资料（ 2）岗位职责（ 3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（7 ）工作时间（8 ）资格（ 9）身体条件（ 10）心理品质要求（11）专业学问技能要求（ 12）绩效考评17、岗位规范与工作说明书的区分：岗位规范所掩盖的范畴、所涉及的内容比工作说明书广泛得多，岗位规范是工作说明的重要组成部分，工作

6、说明书一般不受标准化原就的限制，其内容可繁可简，结构形式出现多样 化；岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原就，统一制定并发布执行的；18、工作岗位分析的程序： 1 预备阶段（一）依据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步明白，把握各种基本数据和资料；（二）设计岗位调查方案：（ 1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（ 3）确定调查工程（ 4）确定调查表格和填写说明（ 5）确定调查的时间、地点和方法（三）为了搞好工作岗位分析，仍应做好员工的思想工作（四） 依据工作岗位分析的任务、程序，分解成如干工作单元和环节，以便逐项完成；（五）组织有关人员，学习并把握调

7、查的内容，熟识具体的实施步骤和调查方法； 2调查阶段：应用敏捷地运用访谈、问卷、观看、小组集体争论等方法，广泛深化地搜集有关岗位的各种数据资料； 3 总结分析阶段；19、起草和修改工作说明书的具体步骤：（ 1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿；（ 2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的治理人员，分别召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体看法；一般来说，为了保证工作说明书科学性牢靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、其次稿到送稿增删多次，才能形成工作说明书“审批 稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准

8、， 并颁布执行；20、打算工作岗位存在的前提：（ 1）相关的技术状态（ 2）劳动条件环境的状况（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作说明的安排指派，以及 领导行为的影响； 5 本岗位不同时段、不同经受任职者思想意识、主观判定、个人意志等，对岗位工作任务和 目标所产生的反作用；6 企业生产业务系统决策，对岗位工作、目标和活动的定位与调整的影响；7 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8软件环境的影响；*21 、工作岗位设计的基本原就 ：（ 1）明确任务目标的原就（ 2）合理分工协作的原就（ 3）责权益相对应的原就，

9、一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务打算的“因事设岗”仍应留意以下几个方面（1）依据企业进展的总体进展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评判，是否存在着资源欢迎下载精品学习资源配置不合理，运行规章不适应，纵向治理不顺畅，横向 治理不和谐的地方？如有必要，应当对现存组织进行何 种调整或重大变革？（2 ）全部岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的 实现？（ 3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 即是否尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？（ 4 ）是否可能在组织中发挥积极有效的作用？（ 5）最终，再对组织中的每个工作岗位进行剖

10、析，它的存在是否表达了科学化、合理化和系统化的设置要求？22、改进岗位设计的基本内容：（一）岗位工作扩大化与丰富化 * （ 1）工作扩大化（横向扩大工作）（纵向扩大工作）将经营治理人员的部分职能转由生产者承担， 工作范畴沿组织形式的方向垂直扩大；如上参与方案制 定，自行打算生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算；（2）工作丰富化：使岗位的工作更加多样化；为了使岗位多样化任务仍应留意（ 1）任务多样化，尽量使员工进行不同工序的设备操作或多种不同性质的工作，实现“一专多能”；（ 2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；（3 ）任务的整体性，使

11、员工明确明白本岗位任务与单位的总任务；（ 4）赐予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下（ 5）留意信息的？沟通与反馈，上级应当准时将有关信息向下级传输，下情要通过肯定管道上达；（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化（ 1）影响劳动环境的物质因素；（2） 影响劳动环境的自然因素；23、改进工作岗位设计的意义：（ 1）企业劳动分工与协作的需要；（ 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（ 3）劳动着在安全、健康、舒服的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要；企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理供应依据；实现“位得其人，人尽其才，适才适所

12、，人事适宜；”事实上，工作岗位分析的最终结果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列？24、工作岗位设计的基本方法 ：（一）传统的方法争论技术对先行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观看、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种特地技 术；开展方法争论的目的在于检查和排除岗位员工费时费劲的操作，克服停工方法争论是一种无须更多的资金投入，就能获得较好成效的岗位设计方法；步骤：记录、分析、改进和实施（ 1）选择争论对象（ 2）用直接观看方法（ 3 ）分析观看记录（ 4 ）通过分析（ 5 ）贯彻执行性方法（二）现代功效学的方法（三）其他可以借鉴的方法2

13、5、方法争论具体应用的技术，包括：（一）程序分析（ 1）作业程序图（ 2）流程图（ 3）线图；前三种流程图是以宏观的物料流程为对象；（4 ）人机程序图（ 5）多作业程序图（6 ）操作人程序图（二）动作研究；26、动作争论美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成 17 项动素；27、动作经济原理：是指实现动作经济原就，用以改善工作方法，它分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三方面；28、运用动作经济原理，再作好以下四方面的工作：（ 1）取消全部不必要的工作；（2）合并重复的工作；（ 3）重新调整全部的工作，使作业更有条理、更有效率；（ 4）检查各项具体操作能否简化；在此基础上

14、， 拟定出新方法；29、现代工效学的基本指导思想是：以人为本，以人为主体它包括（ 1）人体测量的方法和标准；（2）劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原就和标准争论；（ 3）动强度与能量代谢问题；（4）劳动者的作业才能和作业疲惫问题争论；（5）人的感知特点和反映特点争论；（6）显示装置与掌握系统设计 原理及标准争论；（ 7）作业环境争论；（8）人机环境系统争论；（9 ）劳动安全与心理卫生问题争论，等等；30、其他可以借鉴的方法：对企业来的岗位设计来说， 除了上述可采纳的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程（ Industrial Engineering ，简称 IE ）所阐明

15、的基本理论和基本方法；工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得正确效益；IE的功能具体表现为规划、设计、评判、和创新等四个方面31 企业劳动定员 ：是在肯定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按肯定素养要求， 对企业配备各类人员所预先规定的限额；32、制定企业定员的方法有：（ 1）按劳动效率定员；（ 2）按设备定员（ 3）按岗定员（ 4）按比例定员（5） 按组织机构；企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范畴不同而已；在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要进展形

16、势33、企业定员的原就 ：（一）定员必需以企业生产经营目标为依据（二）定员必需以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要和谐（四）要做到人尽其才，人事适宜（五）要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订34、核定用人数量的基本方法：（ 1）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率；某岗位用人数量 =某岗位制度时间内方案工作任务总量按某类人员工作（劳动）效率按劳动效率定员：定员人数=方案期生产任务总量工人劳动效率 * 出勤率2 按设备定员：定员人数= 需要开动设备台数 * 每台设备开动班次工人看管定额*

17、 出勤率它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采纳多机床看管的工种；（ 3）按岗位定员：按岗位定员具体又表现为两种方法（一）设备岗位定员；这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必需由单人看管（操作）或多岗位多人共同看管（操作）的场合；具体定员时，应考虑以下几个方面的内容：（ 1）看管（操作）的岗位量；（2）岗位的负荷量不足4小时的要考虑兼岗、兼职、兼做；高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2 小时，这时总负荷量欢迎下载精品学习资源应视具体情形赐予宽放；（3）每一岗位危急和安全的程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪 器外表复杂程度，需要

18、听力、视力、触觉、感觉以及精 神集中程度；（ 4）生产班次、倒班及替班的方法；对于多班制的企业单位，需要依据开动的班次运算多班制生产的定员人数；照实行三班倒的班组，每5 名员工需要多配备 1 名员工；每 1 小时轮替一次，每岗就定2人，采纳 2 人轮换；一人工作，一人做一些较轻的预备性或帮助工作；班定员人数 =共同操作的各岗位生产工作时间的总和 工作班时间个人需要与休息宽放时间（二）工作岗位定员；这种方法适用于有肯定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等；（三）按组织机构，职责范畴和业务分工定员35、企业定员的新

19、方法：（一）运用数理统计方法对治理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医 务人员的人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保 管员人数（四）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法；它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法；36、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级（ 1 ）国家劳动定员标准（2 ）行业劳动定员标准（ 3）地方劳动定员标准（4）企业劳动定员标准（二） 劳动定员标准的分类（1）单项定员标准（ 2）综合定员标准37 按定员标准的具体形式，可区分为 ：（ 1）效率定员标准（ 2 ）设备定员标准（ 3）岗位定员标准（ 4）比例定员标准（ 5）职责分

20、工定员标准38、企业定员标准的内容：人员使用规定了素养要求和数量界限；明确规定出各类人员的数量和比例，并提出 各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准；可采纳绝 对（数）指标亦可采纳相对（数）指标39、编制定员标准的原就：（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）运算要统一（五）形式要简化（六）内容要和谐40、定员标准的编写依据：劳动定员标准（无论是哪一个级别的标准）的指定、修订，都应当严格依据国家以 及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条 例、规定、实施细就的要求，仔细组织制定、审批、发 布和实施；41、定员标准的总体编排：三大要素（一）概述（二） 标

21、准正文；它由一般要素和技术要素构成，包括标准名 称、范畴和引用标准三项内容；（三）补充42、定员标准的层次划分：劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最终排列目录；从标准 的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括：（ 1）企业治理体制以及机构设置的基本要求和规范，依据不同生产才能和生产规模，提出年事物劳动生产率 和全员劳动生产率的原就要求，规定出编制总额以及各 类人员员额掌握幅度；（2）依据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例掌握幅度；（ 3）规定各类人员划分的方法和标准；（4）对本标准涉及的新术语给出准确定义；（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号

22、、工作程序、范畴、职责、和要求；（ 6 ）各工种、工序的工艺流程及作业要求；（ 7）采纳的典型设备与技术条件；（8）用人的数量与质量要求；（9 ）人员任职的国家职业资格标准（等级）43、劳动定员标准表的格式设计：（ 1）表的编号（ 2） 表的排列 3 表格的画法4 表头的工程设计（1 ）序号（ 2）编码（ 3）工种或岗位名称（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产才能、有效作业（台时）绿等指标；（ 5）岗位主要工作职责要求；（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准；（7）人员素养要求， 如职业标准的等级要求；45 制度化治理的概念：制度化治理

23、通常称作“官僚制”、“科层制”或“抱负的行政组织体系”，是由德国治理学家马克思. 韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种治理方式；46、制度化治理的特点：（ 1）在劳动分工的基础上， 明确规定每个岗位的权益和责任，并且把这些权益和责任作为明确规范而制度化；（2）依据各机构、各层次不同岗位权益的大小，确定其在企业中位置，从而形成 一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来；（ 3）以文字形式规定岗位特性（4）在实行制度管理的企业中，全部权与治理权相分别；治理人员在实施治理时有三个特点：一是依据因事设人的原就（6 ）治理者的职务是治理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资格、才能晋升的机会，他应

24、忠于职守，而不是忠于某个人；47、制度化治理的优点：（ 1 ）个人与权益相分别，具有比传统治理优越得多的精确性、连续性、牢靠性和稳定性；（ 2）制度化治理以理性分析为基础；（3）适合现代大型企业组织的需要；48、制度规范的类型 ：依照制度规范涉及层次和范畴的不同，可分为下述五类；（一）企业基本制度：企业基 本制度是企业的（宪法）；（二）治理制度：治理制度 啊比企业基本制度层次略低的制度规范；（三）技术规 范；（四）业务规范：业务规范所规定的对象军具有可 重复性的特点；（五）行为规范：它是企业组织中层次 最低、约束范畴最广，但也是最具基础性的制度规范； 49、企业人力资源治理制度体系可以从基础性

25、治理制度和员工治理制度两个方面入手，进行规划设计；50 、企业人力资源治理制度体系的特点：（一）企业人力资源治理制度体系表达了人力资源治理的基本职能（ 1 ）录用（ 2 ）保持（ 3 ）进展（ 4）考评（ 5 ）调整（二）企业人力资源治理制度表达了物质存在与精神意识的统一；51、人力资源治理制度规划的原就：（一）共同进展原就，是企业人力资源治理制度规划的基本原就；（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同和谐一样（六）保持动态性；52、制定人力资源治理制度的基本要求 ：（ 1）从企业具体情形动身；（ 2）满意企业的实际需要；（ 3）符合法律和道德规范；（ 4）留意

26、系统和配套性；（ 5）保持合理性和先进性；53、人力资源治理制度规划的基本步骤 ：（一）提出人力资源治理制度草案（二）广泛征求看法，仔细组织讨欢迎下载精品学习资源论（三）逐步修改调整、充实完善54、制定具体人力资源治理制度的程序：具体的人力资源治理制度一般应由总就、主文和附就等章节组成；（1） 概括说明建立本项人力资源治理制度的缘由，在人力资源治理中的位置和作用，即在企业单位中加强人力资源治理 的重要性和必要性；（2）对负责本工程人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工，以及各级参与本项人力 资源治理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体 的规定；（ 3）明确规定本项人力资源治理的目标、

27、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原就；（ 4 ）说明本项人力资源治理制度设计的依据和基本原理，对采纳数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准等作出简要、准确的说明和说明；（ 5 ）具体规定本项人力资源治理活动的类别、层次和期限（如何时提出方案，何时确定方案，何时开头实 施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）；（ 6）对本项人力资源治理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等具体的要求；（ 7 ）对本项人力资源治理活动的结果应用原就和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬嘉奖、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定；

28、（8 ）对各个职能和业务部门本项人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出具体的规定；（9）对本项人力资源治理活动中员工的权益与义务、具体程序和治理方法作出明确具体的规定；（ 10）对本项人力资源治理制度的说明、实施和修改其他有关问题做出必要的说明；55、审核人力资源费用预算的基本要求：（一）确保人力资源费用预算的合理性，（1）应依据政府有关部门 定期发布的工资指导线（2）消费者物价指数（ 3）最低工资标准（ 4 ）劳动争议处理方法（5 ）确定工资； 二）确保人力资源费用预算的精确性；审核的根本目的是为了保证人力资源费用预算的精确性；（三）确保人力资源费用预算的可比性；56、审核人力资源费

29、用预算的基本程序：第一要检查工程是否齐全，特殊是那些子工程，比如工资工程下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常训练基金、住房基金、工会基金等；57、审核人工成本预算的方法：（一）留意外部环境变化，进行动态调整（1 ）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线和掌握下线来衡量企 业生产经营状况，以确定工资增长幅度；基准线：对生产进展正常、经营成果良好可以环绕基准线，调整工资水平；预警线：对于生产进展快，经济效益增长也较快的企业可以在突破预警线的范畴内调整工资水平；掌握下线：那些当年经济效益严峻下降或亏损的企业， 在

30、支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应掌握在下线不予增加；（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查；（3）关注消费者物价指数， 由于消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关；（二）留意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付才能和员工利益58、保证企业支付才能和员工利益：收入利润 =成本收入成本 =利润59、人工成本是企业的直接成本，它是否影响企业的正常经 营：由于人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素打算的；60、审核人力资源治理费用预算的原就：分头预算，总体掌握，个案执行；61、人力资源费用支出掌握的原就：（ 1）准时性原就（ 2）节约性原就（ 3）适

31、应性原就（ 4 ）权责利相结合原就其次章人员聘请与配置1、内部聘请的特点：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘；内部聘请的优点：（ 1）精确性高（ 2） 适应较快（ 3 ）勉励性强（ 4）费用较低；缺点：（ 1） 因处理不公、方法不当或员工个人缘由，可能会在组织中造成一些冲突，产生不利的影响；（2）简洁抑制创新；2、外部聘请的特点：相对于内部选拔而言，外部招募 成本比较大，也存在着较大风险；优点：（1）带来新思想和新方法（ 2）有利于聘请一流人才（3）树立形象作用；缺点：（ 1）选择难度大（ 2）进入角色慢（ 3）招募成本大（ 4）决策风险大（ 5）影响内部员工的积极性；3 选择聘请渠道的主

32、要步骤 ：（ 1）分析单位的聘请要求（ 2）分析潜在应聘人员的特点（ 3）确定适合的聘请来源；（ 4）选择适合的聘请方法4、参与聘请会的主要程序/ 参与聘请会须做哪些工作：（ 1）预备展位（ 2）预备资料和设备（3）聘请人员的预备（ 4）与协作方沟通联系（5 ）聘请会的宣扬工作（ 6）聘请会后的工作5、内部招募的主要方法：（ 1）举荐法：在企业的内部最常见的举荐方法是主管举荐，优点：在于主管一般比 较明白潜在候选人的才能；缺点：在于这种举荐会比较 主观，简洁受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选；（2）布告法：布告法的目的在于企业中的全体员工都明白到哪些职务空缺，需

33、要补充人员，使员工感到企业在招募员工这方面的透亮度 与公正性，并有利于提高员工士气；布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所需求的条件等情形后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，全部对此岗位感爱好并具有此岗位任职才能的员工均可申请此岗位；布告法的优点：在于让企业内更多的人员明白此类信息，为企业员工职业生涯的进展供应了更多的机会，可以使员工脱离原先不中意的工作环境，也促使主管们更加有效的治理员工，以防止部门员工的流失；缺点：在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营；而员工也可能由于盲目的变换

34、工作而丢失原有的优势；（ 3）档案法；6、外部招募的主要方法：（一）发布广告：发布广告有两个关键问题，一是广告如何选择，其二是广告内容 如何设计；（二）借助中介：人才沟通中心、职业介 绍所、劳动力就业服务中心；（1 ）人才沟通中心，但对于如运算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘成效不太抱负；（2 ）聘请洽谈会（3）猎头公司（三）校内聘请：亦称上门聘请，主要方式有聘请张 贴、聘请讲座和毕业安排办公室举荐三种；校内聘请通欢迎下载精品学习资源常用来选拔工程、财务、会计、运算机、法律，以及管 理等领域的专业化初级水平人员；一般来说，工作体会 少于 3 年的专业人员约有50%是在校内中聘请到的；（

35、四）网络聘请：优点（1 ）成本较低，便利快捷；选择的余地大，涉及的范畴广；（2 ）不受地点和时间的限制，在网上距离感好像已经不复存在，无论你身在何 处都不会阻碍你工作的开展；（3 ）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的储备、分类、处理和检索更加便 捷化和规范化；（五）熟人举荐7、采纳校内上门聘请方式适应留意的问题 ：（ 1）要留意明白高校生就业方面的一些政策和规定；（ 2）一部分高校生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；（ 3）应当留意对同学的职业指导；（ 4）对同学感爱好的问题作好预备；8、采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题： （ 1）明白聘请会的档次（ 2）明白聘请会面对的对象（ 3）留意聘

36、请会的组织者（ 4）留意聘请会的信息宣扬；9 笔试的适用范畴 ：这种方法主要通过测试应聘者的基础学问和素养才能的差异，判定该应聘者对聘请岗位的适应性；10 笔试的特点： （ 1）优点：可以增加对学问、技能和才能的考察信度和效度；花较少的时间达到高效率；容易发挥正常水平；成果评定比较客观（2）缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及治理能力、口头表达才能和操作才能等；笔试往往作为应聘者的初次竞争，成果合格者才能连续参与面试或下轮的竞争；11、最初的资格审查和初选是（人力资源部门）通过批阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的；12、选择简历的方法 ：（一）分析简历结构（二）审查简历的客观内

37、容：（1）个人信息、受训练经受、工作经受和个人成果；（三）判定是否符合岗位技术和体会 要求（四）审查简历中的规律性（五）对简历的整体印 象13 、选择申请表的方法：（一）判定应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处14、笔试方法的应用 ：（ 1）命题是否恰当（ 2）确定评阅计分规章（ 3）阅卷及成果复核15 面试的目标 ：（一）面试考官的目标：（1）制造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（ 2）让应聘者更加清晰地明白应聘单位的显示状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（ 3）明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素质、（ 4）打算应聘者是否通过本次面

38、试等；（二）应聘者的目标：（ 1）制造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说 明自己具备的条件；（3）期望被懂得、被敬重，并得 到公正对待；（ 4）充分的明白自己关怀的问题；（5） 打算是否来该单位工作等；除了要达到预定的面试目标，仍要帮忙应聘者顺当的完成预定的面试程序；（三）环绕面试目标应进行的必要说明；16、面试的基本程序 ：（一）面试前的预备阶段（二） 面试开头阶段（三）正式面试阶段（四）终止面试评判 阶段；17、面试的方法：（一）初步面试和诊断面试；组织对其求职动机进行明白，并向应聘者介绍组织情形，说明岗位招募的缘由及要求；初步面试类似于面谈，它比较

39、简洁随便；诊断面试就是对经初步面试选择合格的应聘者进行实际才能与潜力的测试，它的目的在于聘请单位与应聘者双方补充层次的信息，如应聘者的表达才能、交际才能、应变才能、思维才能、个人工作爱好与期望等（二）结构化面试和非结构化面试：非结构化面试无固定的模式；18、面试问题设计中 ，基本问题的来源主要是聘请岗位的工作说明书以及应聘者个人资料；提问方式 7 种： 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确定式提问、举例式提问（这是面试的核心技巧，又叫行为描述提问）19 面试提问时，应关注的几个问题：（一）尽量防止提出引导性的问题（二）有意提问一些相互冲突的问题，引导应聘者做出可能冲突

40、的回答，来判定应聘者是否在面试中隐瞒了真实情形（三）面试中特别重要的一点是明白应聘者的求职动机（四）所提问题要直截了 当，语言简练（五）仍应观看他的非语言行为17、心理测试是指在掌握的情形下，向应试者供应一组标准化的刺激，之所以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评判的方法；心理测试的类型：（一）人格测试：由于领导者失败的缘由，往往不在于智力、才能和体会不足，而在于人格特质不适合；（二）爱好测试（三）才能测试：才能测试是在于测定从事某项特殊工作所谓具备的某种潜在才能一种心理测验（四）情形模拟测试法19、才能测试的内容一般可以分为 ：（ 1）一般才能倾向测试（ 2）特殊职业才能测

41、试（ 3）心理运动机测试： 包括：一是心理运动才能，如反应时间、肢体运动速度、四肢和谐、手指敏捷、手臂稳固、速度掌握等；二是身体才能，包括动态强度、爆发力、广度敏捷性、动态敏捷性、身体和谐性与平稳性等；20、情形模拟测试的概念：情形模拟测试法是一种特别有效的人员选拔方法，情形模拟测试是依据被测试者可 能担任的岗位，编制一套与岗位实际情形相像的测试工 程，将被测试者支配在模拟的、逼真的工作环境中，要 求被测试者处理可能显现的各种问题用多种方法来测试 其心理素养、实际工作才能、潜在才能等综合素养；21、情形模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作及工作效率进行测试 2

42、2、情形模拟测试的分类：依据测试内容的不同，可以分为语言表达才能测试、组织才能测试、事务处理才能 测试等； 其中语言表达才能：侧重于考察表达才能， 包括讲演才能介绍才能测试、说服才能测试、沟通才能 测试等； 组织才能测试：侧重于和谐才能，主持才能测试、利益和谐才能测试；事务处理才能：侧重于考察事务处理才能23、情形模拟测试的优点 ：（ 1 ）可从多角度明白应聘者，企业就有可能得到正确人才（ 2）通过这种是选拔出来的人员往往可直接上岗，为企业节约了大量的培训费用；24、情形模拟测试的应用：情形模拟测试是一种常用的才能测试方法；（一）公文处理模拟法：公文处理模拟 又称公文筐测试，它是经过多年实践检

43、验的、一种有效的治理人员的测评方法；具体步骤如下（1 ）发给每个欢迎下载精品学习资源被测评者一套文件汇编（2 ）向应试者介绍有关的背景材料，然后告知应试者，他现在就是这个岗位的任职者，负责全权处理文件筐里的全部材料；（3 ）最终， 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度标准进行考评通常不是定性式的赐予评语，而是就某些维度逐肯定量式的评分；这些文字的编写要逼真、精确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及下场调查搜集的信息素菜中提炼加工；这些素材有些是已经被实践证明白的体会和教训，有些就是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施的（二）无领导小组争论法：无领导小组争论法是对

44、一组人同时进行测试的方法它将争论小组（一般由4-6 人组成）引入一间只有一桌数椅的房间，不指定谁充当组织争论的组长， 也不布置会议的议题与议程，就是发给一个简短案例； 25、应专心理测试的基本要求：（一）要留意对应聘者的隐私加以爱护（二）要有严格的程序（三）心理测试 的结果不能作为唯独评定的依据；26、人员录用的主要策略有：（一）多重剔除式：多重剔除式中多重剔除的方法都是剔除性的，应聘者必需在每中测试中都达到肯定水平方能合格；（二）补偿式（三）结合式27、留意事项 ：（ 1）尽量使用全面衡量的方法（2）削减作出录用决策的人员；（3）不能求全批评；28、成本效益评估 ：成本效益评估是指聘请成本效

45、益评估是鉴定聘请效率的一个重要指标；（一）聘请成本； 它分为聘请总成本与聘请单位成本，聘请总成本即是人 力资源的猎取成本，它由两部分组成；一部分是直接成 本，另一部分是间接成本（二）成本效用评估；运算方法：（ 1）总成本效用 =录用人数 / 聘请总成本（ 2）招募成本效用 =应聘人数 / 招募期间的费用（ 3）选拔成本效用 =被选中人数 / 选拔期间的费用（ 4）人员录用效用 =正式录用的人数/ 录用期间的费用（三）聘请收益成本比； 聘请收益成本比=全部新员工为组织制造的总价值/ 聘请总成本；28、数量与质量评估 ；（一）数量评估（ 1）录用比 =录用人数 / 应聘人数 *100% （ 2）聘

46、请完成比 =录用人数 / 方案聘请人数 *100% （ 3 ）应聘比 =应聘人数 / 方案招聘人数 *100% ；当聘请完成大于等于100%时就说明在数量上完成或超额完成了聘请任务；应聘比就说明聘请的成效，该比例越大，就聘请信息发布的成效越 好；（二）质量评估：录用比和应用比也在肯定程度上反映录用人员的质量；29、信度与效度评估 ：信度与效度评估是对聘请过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高聘请工作的质量；信度和效度是对测验方法的基本要求，只有信度和效度达到肯定水平的测量，其结果才适于作为录用决策的依据，否就将误导聘请人员影响其做出正确的决策；（一）信度评估：信度主要是指测

47、试结果的牢靠性或一样性；牢靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生 同样的错误，通常信度可分为：稳固系数、等值系数、 内在一样性系数；（1 ）稳固系数是指同一种测试的方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一样 性；（ 2 ）等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，某结果之间的一样性；（ 3）内在一样性系数是指把同一组应聘者进行的同一测试分为如干部分加以考察，各部分所得结果之间的一样性；这可用各部分结果之间相关系数来判定；（二） 效度评估：分为三种，猜测效度、内容效度、同侧效 度；内容效度多应用于学问测试与实际操作测试，而不是用于对才能和潜力的测试；30、人员配置原理：（一）要素有用原理：没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本是为全部人员找到和制造其发挥作用的条件；（二）能位对应原理/