2022年人力资源管理师三级复习总结 .docx

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1、企业人力资源治理师三级总复习大纲人力资源规划内涵P1第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划 是企业全部人力资源方案的总称,是战略规划和战术方案的统一；2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相宜的政策和措施,从而使 企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程；人力资源规划的内容 ： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划；人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划；P2工作岗位分析P2 是对各类

2、工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程；工作岗位分析的内容： P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范畴作科学界定,然后系统分析、总结和概括；2、明确素养要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件；3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件；工作岗位分析的作用P3：1、为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为员工的考评、晋升供应了依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前提；5、

3、是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤；岗位规范和工作说明书：岗位规范 P4 亦称劳动规范、 岗位规章或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定；工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定；工作岗位分析的程序 ： 1、预备阶段； 2、调查阶段； 3、总结分析阶段； P7-9岗位规范和工作说明书区分：P7区分岗位规范工作说明书涉及内容掩盖范畴、涉及内容广泛以岗位的 “事”和 “物”为中心主题不同结构形式工作岗位设

4、计：解决 “什么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题按企业标准化原就,统一制定并发布执行的什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做不受标准化原就的限制,内容可繁可简,结构形式呈多样化工作岗位设计的基本原就：明确任务目标合理分工协作责权益相对应； “因事设岗 ”是设置岗位的基本原就；P15改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作纵向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序将经营治理人员的部分智能转由生产者承担,工作范畴沿组织形式的方向垂直扩大企业

5、工作岗位分析的中心任务 是要为企业的人力资源治理供应依据,实现“位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜； ”P18工作岗位设计的基本方法： P19传统的方法争论技术（程序分析+动作争论）现代工效学方法其他可以借鉴的方法；工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置的一门学科企业定员企业定员 ： P24 亦称劳动定员或人员编制；企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额；企业定员治理的作用 ：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础科

6、学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养；企业定员的原就： P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节省为目标；3、各类人员的比例关系要和谐；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订强调 精简、高效、节省 的原就应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分运算考点 ：企业定员的基本方法P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内方案工作任务总量/ 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=方案期生产任务总量 /（工人劳动效率出勤率）2、按设备定员P30：

7、定员人数 =（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3、按岗位定员P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间 -个人需要休息宽放时间）工作岗位定员；主要依据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数；4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员；适用于企业治理人员和工程技术人员的定员；按定员标准的综合程度劳动定员标准的分类P37单项定员具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）效率定员依据生产

8、任务量、工作效率、出勤率按定员标准的具体形式设备定员依据设备性能、技术要求、工作范畴、劳动者负荷量岗位定员依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范畴和业务分工确定编制定员标准的原就P38：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进运算要统一形式要简化内容要和谐制度化治理的特点P42：在劳动分工的基础上,明确岗位的权益和责任依据各机构、层次不同岗位权益的大小,确定其在企业的位置,形成有序的等级系统规定岗位特性,对组织成员进行选择全部权与治理权相分别因事设人、必要权力、权力限制治理者的职业化制度规范的

9、类型 ： P43企业基本制度治理制度 技术规范业务规范 行为规范企业人力资源治理制度体系的特点P451、表达了人力资源治理的基本职能（现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、进展、考评、调整五种基本职能）2、表达了物质存在与精神意识的统一人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45企业的两种治理哲学与治理模式的对比P46：内容以任务为中心的治理哲学以人为中心的治理哲学 观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远进展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段勉励员工的多种手段方式权力命令听从民主敬重参与关系职责僵化、

10、画地为牢沟通、和谐、合作态度被动执行自觉主动人力资源治理制度规划的原就、基本步骤：人力资源治理制度规划的原就：P46共同进展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同和谐一样保持动态性制定人力资源治理制度的基本要求：P49从企业具体情形动身满意企业的实际需要符合法律和道德规范留意系统性和配套性保持合理性和先进性人力资源治理制度规划的基本步骤：P49出草案征求看法、组织争论修改调整、充实完善制定具体人力资源治理制度的程序 （简答题） P50：概括说明建立制度缘由、位置和作用,即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性；对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工,以及各级参与人员

11、的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定治理的目标、程序和步骤,以及基本原就；说明设计依据和基本原理,采纳数据使用形式和方法,以及指标、标准等的说明和说明；具体规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原就和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原就规定；对活动中员工的权益与义务、具体程序和治理方法作出规定；对治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明；人力资源费用预算的审核与支出掌握：审核人力资源费用预算的基本要求P51（ 1）确保人力资源费用预

12、算的合理性；（ 2）确保人力资源费用预算的精确性；（ 3）确保人力资源费用预算的可比性；工资指导线 ：P53 基准线、预警线、掌握下线；人力资源费用支出掌握的作用、原就与程序：作用 P56：（ 1）是在保证员工切身利益,使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（ 2）是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径；（ 3）为防止滥用治理费用供应了保证；原就 P56： 1、准时性原就；2、节省型原就；3、适应性原就；4、权责利相结合原就；程序 P56： 1、制定掌握标准；2、人力资源费用支出掌握的实施；3、差异的处理；其次章 人员聘请与配置内外部聘请优缺点P58 60内部

13、聘请优点精确性高适应性快勉励性强费用较低缺点导致内部冲突,加大员工和部门之间的竞争简洁抑制创新外部聘请优点带来新思想和新方法有利于聘请一流人才树立形象的作用选择难度大时间长进入角色慢招募成本大缺点决策风险大影响内部员工的积极性聘请渠道的选择和人员招募的方法：参与聘请会的主要程序：P61预备展位预备资料和设备聘请人员的预备与协作方沟通联系聘请会的宣扬工作聘请会后的工作内部招募的主要方法 ： P62 举荐法布告法档案法1、举荐法：最常见的方法是主管举荐；优点：比较明白被举荐人情形,人选具肯定牢靠性,中意度较高；劣势：比较主观,简洁受个人因素影响；2、布告法：优点：透亮、公正、广泛性,特殊适合于一般

14、职员的聘请：劣势：花费时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营；而员工也可能由于盲目的变换工作而丢失原有的优势；3、档案法：利用档案明白员工基本情形,对员工晋升、培训、进展有着重要的作用；外部招募的主要方法 ： P63-65发布广告借助中介（人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司）校内聘请网络聘请 熟人举荐(1) 发布广告 媒体选择、内容设计 ：优点：信息传播范畴广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选择余地大；(2) 借助中介： A 人才沟通中心：针对性强、费用低,但对如运算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘成效不太抱负； B聘请洽谈会：选择余地大,但找到合适的高级人

15、才难；C. 猎头公司：费用高被招人年薪的 25 35 ,但举荐的人才素养高(3) 校内聘请：高校生聘请聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐；(4) 网络聘请：成本低,便利快捷；选择余地大,范畴广；不受地点和时间的限制；资料处理便利和规范化；(5) 熟人举荐：优点：情形明白、成本低、信度高,但问题在于可能再组织中形成裙带关系,不利于公司各种方针、政策和治理制度的落实；网络聘请的优点： P65成本较低、便利快捷选择的余地大,涉及的范畴广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便利化和规范化；校内聘请的留意事项P65-661、明白高校生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协

16、议时,明确双方责任,特殊是违约责任；另外,做好思想预备,预留名额,以便替换；3、留意对同学的职业指导,订正其错误熟悉；4、对同学感爱好的问题做好预备,并保证口径一样；采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题P661、明白聘请会的档次；2、明白聘请会面对的对象；3、留意聘请会的组织者；4、留意聘请会的信息宣扬；对应聘者进行初步选择笔试 ： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,依据应聘者解答的正确程度评定成果的一种选择方法；对应聘者进行初步选择的方法：（ 1）选择简历的方法： P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判定是否符合岗位技术和体会要求；审查简历中的规律性；对简历的整体印象；（

17、2）选择申请表的方法P68：判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处；（ 3）提高笔试的有效性应留意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规章；阅卷及成果复核面试的组织与实施面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标制造一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地明白应聘单位的现实状况说明自己具备的条件明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养期望被敬重、被懂得,得到公正对待打算应聘者是否通过本次面试充分的明白自己关怀的问题打算是否情愿来该单位工作面试的基本程序 P71： 面试前的预备阶段面试开头阶段正式面试阶段终止面试阶段面试评判阶段面试的方法： P73从面试所达

18、到的成效,分为初步面试和诊断面试依据面试的机构化程度,分为结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧 P75：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76尽量防止提出引导性的问题有意提问一些相互冲突的问题明白应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观看他的非语言行为其他选拔方法心理测验的分类 P77-78：人格测试、爱好测试、才能测试、情境模拟测试法人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、才能、动机、价值观与社会态度等；爱好分为 ：现实型、聪明型、常规型、企业型、社交型、艺术型；P78情形模拟测试的分类 ： P79测试内容不同 语言

19、表达才能测试侧重于考察语言表达才能,如演讲、介绍、说服、沟通组织才能测试侧重于考察和谐才能,如会议主持、部门利益和谐、团队组建事务处理才能测试侧重于考察事务处理才能,如公文处理、冲突处理、行政工作处理情形模拟测试的方法P79： 公文处理模拟法、无领导小组争论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应专心理测试法的基本要求：P81要留意对应聘者的隐私加以爱护要有严格的程序结果不能作为唯独的评定依据；员录用的主要策略P81：多重剔除式补偿式结合式做出最终录用决策应留意P82：尽量使用全面衡量的方法削减作出录用决策的人员不能求全批评；员工聘请活动的评估P83-84聘请总成本 =直接成本 +间接成本人员录用效

20、用 =正式录用的人数 /录用期间的费用聘请单位成本 =聘请总成本 /实际录用人数聘请收益成本比 =全部新员工为组织制造的总价值/聘请总成本总成本效用 =录用人数 / 聘请总成本录用比 =录用人数 /应聘人数 *100%招募成本效用=应聘人数 /招募期间的费聘请完成比 =录用人数 /方案聘请人数 *100%用选拔成本效用 = 被选中人数 /选拔期间的费应聘比 =应聘人数 /方案聘请人数 *100%用如何进行员工聘请的评估：P83-85（ 1）成本效益评估：聘请成本、成本效用评估、聘请收益成本比P83；（ 2）数量与质量评估：数量评估、质量评估；（ 3）信度与效度评估：信度评估、效度评估；人力资源

21、的有效配置人员配置的原理 P86： 要素有用 能位对应 互补增值动态适应 弹性冗余劳动分工 P88 是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使很多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作；劳动分工的原就 P89： 1、把直接生产工作和治理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把预备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和帮助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响；劳动协作 P89 是采纳适当的形式, 把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作；劳动协作的形式 ： P90 简洁协作、复杂协作；工作地组织工作地组织的基

22、本内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求 ： P92有利于工人进行生产劳动,削减或排除余外、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业全部人员制造良好的劳动环境员工配置的基本方法P93： 以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准；5SP101：整理、整顿、清扫、清洁、素养劳动环境优化包括P103：照明与颜色噪声 温度和湿度绿化 P95-101 案例,匈牙利法（可能会出运算题） 人力资源的时间配置工作轮班组织应留意的问题： P105应从生产的具体情形动身,以便充分利用工时和节省人力；要平稳各个轮班人员的配

23、备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；留意工作轮班制对人的心理、生理的影响,特殊是夜班员工；工作轮班的组织形式 ： P107 两班制、三班制、四班制四班轮休制： P108 即四班三运转,亦称四三制；是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度；五班轮休制： P109 即五班四运转；是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备连续生产不停,并每天支配一个副班,依据白天的正常上班时间上班（不超过6 小时）,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等帮助性、服务性工作任务劳务外派与引进概念

24、： P109 指作为生产要素的劳动力的国际流淌,通过供应劳动和服务,收取酬劳的一种商业行为；外派劳务工作的基本程序： P110个人填写劳务人员申请表,进行预约登记外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用外派劳务的治理 ： P111（ 1）外派劳务项目的审查； （ 2）外派劳务人员的选择； （ 3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）劳务引进的治理 ： P112-113（ 1）聘用外国人的审批； （ 2）聘用

25、外国人就业的基本条件； （ 3）入境后的工作聘用外国人供应的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件；第三章 培训与开发培训需求分析的作用P115：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性猜测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析的实施程序P118-121（一） 做好培训前期的预备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持亲密联系；向主管领导反映情形；预备培训需求调查；（二） 制定培训需求调查方案培训需求调查工作的行动方案；确

26、定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容；（三） 实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培训需求看法,确认培训需求；（四） 分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告；培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析 :重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组,其中有12 名和谐员,一人组织争论、另一人负责记录设计调查问卷应留意问题： P124问题清除明白,不会产生歧义

27、语言简洁问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式,易于填写主观问题要有足够空间填写看法运用绩效差距模型进行培训需求分析 P126发觉问题阶段；问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一个指标；往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方；预先分析阶段；通常情形下,对问题进行预先分析和直觉判定是很重要的；要打算一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题；需求分析阶段；这一阶段的任务是查找绩效差距；传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求仍包括分析将来组织需求和工作说明；因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了实施培训需求信息调查工作应留意的问题

28、 ： P126-127明白受训员工的现状查找受训员工存在的问题在调查中,应确定受训员工期望能够达到的成效调查资料收集到以后,我们要认真分析这些调查资料,从中找出培训需求培训规划的制定培训规划的主要内容P127-128 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用,考虑长远,提升素质 ”的基本原就； P127）；3、实施过程的设计； 4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备； 6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和方法P129-133 （可能出案例分析或方案设计）1、培训需求分析 ； 需求分析可以运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的

29、各种方法；方法的确定依靠于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种成效最好”的判定；然而,最牢靠的需求分析基 于实证性的数据；我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上打算是否真正地需要培训；2、工作说明 ；工作说明的方法包括直接观看娴熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等间接资料,等等；有些方法留意娴熟工的外显行为,有些方法就留意娴熟工进行工作时的精神活动；当工作说明依据实证数据来打算培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最牢靠的；因此要尽可能搜集客观的、全面的数据；3、任务分析 ； 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类, 并分析它们的技术构成；另

30、一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成；两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又牢靠客观定量分析；到底采纳哪种方式,要由费用、时间等因素来打算；4、排序 ；通常,排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析；任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据；基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成；5、陈述目标 ；设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标；目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动；6、设计测验 ；“测试学 ”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用；

31、7、制定培训策略 ；设计者回忆前面几个步骤的结果,分析必需适应的问题环境；任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现全部目标的最优次序排列；培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最相宜的搭配；8、设计培训内容 ；通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并依据受训者的心理进展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后次序,再选择相宜的工具和方法来呈现这些细节；9、试验 ；试验的对象要

32、从将要参与培训的学员集体中选取；试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样；试验数据的收集要全面、真实、精确；也可以在多轮试验中变换试验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析；在试验数据的统计分析中要充分照料到来自学员方面的信息；学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、老师,以及改进方式等方面的看法, 肯定要充分反映到培训规划的改进中去培训组织与实施培训前对培训师的基本要求P134：做好预备工作打算如何在学员之间分组对 “培训者指南 ”中提到的材料进行检查,依据学员的情形进行取舍培训课程的实施与治理工作的阶段P135-1371、前期预

33、备工作：确认并通知参与培训的学员；培训后勤预备；确认培训时间；相关资料的预备； 确认抱负的培训师；2、培训实施阶段：课前工作；培训开头的介绍工作；培训器材的爱护、保管；3、学问或技能的传授：留意观看讲师的表现、学员的课堂反应,准时与讲师沟通、和谐；帮助上课、休息时间的掌握；做好上课记录、摄影、录像；4、对学习进行回忆和评估；5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训成效评估企业外部培训的实施需做好： P137自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按治理权限上报企业主管领导审批,最终由人力资源部备案需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务最好不影响工作

34、,不宜提倡全脱产学习培训成效信息的种类P139： 简答如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用培训成效的评估培训准时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息老师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与治理方面的信息培训成效评估的指标P141：认知成果技能成果 情感成果 绩效成果投资回报率培训成效跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训成效的跟踪与反馈；对受训者进行训前的状况摸底,明白受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的学问、

35、技能和水平；（二）培训中对培训成效的跟踪与反馈；1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间成效；5、培训环境； 6、培训机构和培训人员；（三）培训成效评估；1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员到底学习或把握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩； 如何依据培训的目的和培训课程的实施与治理预备工作培训的内容,选 选择培训方法； P145-156 易出单项、 多（四）培训效率评估；最有效的方法就是供应一份具体的培训项目

36、评估报告,让高层领导知道投资后的回报；培训方法的选择一、直接传授培训法；P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等；讲授法 是最基本的培训方法；适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统明白专题讲座 适合于治理人员或技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题等；研讨法 是在老师引导下,学员环绕某一个或几个主题进行沟通,相互启示的培训方法；研讨法的优点 ： P146多向式信息沟通要求学员积极参与,有利于培训学员的综合才能加深学员对学问的懂得形式多样,适应性强研讨法的难点 ：P147对研讨题目、内容的预备要求较高对指导老师的要求较高二、实践型培训法； P147-149 通常采纳工作指导法、工

37、作轮换法、特殊任务法、个别指导法；工作指导法 应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级治理人员培训,让受训者与现任治理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导,一旦显现治理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时,训练有素的受训者便可立刻顶替；工作指导法 ：P147 又称教练法、实习法,是指由一位有体会的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法；工作轮换法 勉励 “通才化 ”,适合于一般直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员；工作轮换法 ：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作体会的培训方法；特殊任务法 通常用于治理培训；个别指导法 是

38、通过资格较深的员工的指导,使新员工能够快速把握岗位技能；三、参与型培训法； P149-152 参与型培训法的特点是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得学问、技能,把握正确的行为方法,开拓思维,转变观念；其主要形式有自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练；（每种形式的方式大概看一下,明白到底是怎么回事）案例争论法 P150 是一种信息双向性沟通的培训方式,它将学问传授和才能提高两者融合到一起,是一种特别有特色的培训方法,可分为案例分析法和大事处理法；四、态度型培训法； P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等；角色扮演法 适用于中层治理人员、基层治理

39、人员、一般员工的培训；拓展训练 应用于治理训练和心理训练等领域；五、科技时代的培训方式；P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式；六、其它方法； P156 函授、业余进修,开展读书活动,参观方问等；解决问题的 7 个环节5W2H 原就：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用；畅谈 是头脑风暴法的创意阶段；规章 P160 ：不要私下交谈,以免分散留意力不阻碍及评论他人发言, 每人只谈自己的想法发表见解时要简洁明白,一次发言只谈一种见解企业培训制度的构成包括P161：培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险治理制度培训制度的内容 ： P16

40、31、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定 各项培训治理制度的起草P163-166 （可能出方案设计题）（一）培训服务制度；1、培训服务制度条款；员工正式参与培训前,依据个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方可参与培训；2、培训服务协议条款；参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等；参与培训后要达到的技术或才能水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗位；参与培

41、训后假如显现违约的补偿；部门经理人员的看法；参与人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；培训的意义和目的；需要参与的人员界定；特殊情形不能参与入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理仍是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法；（三）培训勉励制度：完善的岗位任职资格要求；公正、公正、客观的业绩考核标准；公正竞争的晋升规定；以才能和业绩为导向的安排原就；（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训治理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书

42、等）；考核结果的使用；（五）培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法；（六）培训风险治理制度：企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系；依据具体的培训活动情形考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权益义务和违约责任；在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；依据 “利益获得原就 ”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿 起草培训制度草案： （方案设计题）仅供参考 ：1、依据； 2、目的或宗旨； 3、实施方法； 4、核准与施行（与公司相

43、结合） ；5、说明与修改（本制度由本公司XX 批准后就行,修改时亦然,说明权归人力资源部）第四章 绩效治理绩效治理系统的设计包括P168： 绩效治理制度的设计、绩效治理程序的设计胜利的绩效治理组成P169： 指导、勉励、掌握、嘉奖绩效治理总流程的设计P170： 预备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效治理涉及五类人员P170： 考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的重要因素P173：治理成本工作有用性工作适用性企业绩效治理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点P170184 1、预备阶段明确绩效治理对象,以及各个治理层级的

44、关系；依据绩效考评的对象,正确的选择考评方法；确定考评方法时要考虑a.治理成本； b.工作有用性； c.工作适用性；依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求；2、实施阶段： 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并留意资料的积存；3、考评阶段 （是绩效治理的重心）考评的精确性； 考评的公正性； 考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核；4、总结阶段对企业绩效治理系统的全面诊断；各个单位主管应承担的责任；各级考评者应当把握绩效面谈的技项；5、应用开发阶段重视考评者绩效治理才能的开发；被考评者的绩效开发；绩效治理的系统开发；企业组织的绩效开发绩效治理程序的设计为了切实保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性,必需实行“抓住两头,吃透中间 ”的策略, 具体方法 P176获得高层领导的全面支持赢得一般员工的懂得和认同寻求中间各层治理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、方案其次、监督第三、指导第四、评估第五对企业绩效治理系统的诊断内容： P180对企业绩效治理制度的诊断对企业绩效治理体系的诊断