2022年《企业管理学》期末考试重点总结.docx

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1、学习好资料欢迎下载企业治理学期末考试重点总结第一章 企业概论 略其次章 治理理论的形成和进展科学治理思想代表人物 :泰勒,被称为 “科学治理之父 ”科层治理思想代表人物 :马克斯韦伯,被称为 “组织理论之父 ” 行政治理思想代表人物 :亨利法约尔 人际关系学说霍桑试验说明白 :1 工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”2 满意工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键；3 企业中存在着非正式组织；4 企业应采纳新型的领导方法； 人力资源观点代表人物 :亚伯拉罕 .马斯洛 ,道格拉斯 .麦克格雷第三章 治理与治理学1、治理的定义在肯定的社会生产方式下 ,治理人员依照肯定的治理原就、程序和

2、方法 ,对企业的人力、物力、财力及其经济活动进行有效的方案、组织、指挥、监督和调剂 ,以取得最大的经济成效2、治理的两重性1 自然属性 ;指挥劳动与生产力 ,与社会大生产亲密相关2 社会属性 ;监控劳动与生产关系以及上层建筑；3、治理的职能方案、组织、指挥、和谐、掌握4、治理角色学派代表人物 :亨利明茨伯格5、治理者的角色1 人际关系角色 2 情报角色 3 决策角色6、治理者的技能 公元前 500 年16 世纪 18 世纪 19 世纪晚期和 20 世纪 90 岁月中期 20 世纪 30-60 岁月 20 世纪60-90 岁月 2000-2022年 中国传统治理思想 及国外早 期治理思想 马基雅

3、维利君主论亚当.斯密国富论 人本主义理论 .人际关系 人力资源观点 .行为科学观点 系统理论 权变理论 学习型组织 模块化组织无形组织 经典治理观点 科学治理 科层治理 行政治理1 技术技能 :运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的才能2 人际技能 :胜利地与别人打交道并与别人沟通的才能3 概念技能 :产生新想法并加以处理 ,以及将关系抽象化的思维才能7、治理的环境一、环境对组织的影响环境概述环境的特点分析 : 1.环境的不确定性2. 所在行业的成长性3. 环境的竞争性4. 环境的合作性二、组织的一般环境a. 政治环境b. 社会文化环境 c.经济环境d.技术环境e.自然环境三、组织

4、的特别环境a.供应商b.顾客c.竞争对手四、组织与环境的和谐a.和谐企业与消费者的关系b.和谐企业与政府的关系 c.和谐企业与新闻界的关系第四章治理决策1、决策:是人们为实现肯定的目标而制定行动方案,进行方案挑选并预备方案实施的活动 ,是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程；2、决策的六个特点 :目标性、挑选性、中意性、过程性、动态性、风险性3、决策的原就 :信息健全原就 ; 可行性原就 ; 中意原就 ;系统分析原就 ;比较优选原就 ;集体决策原就 ;定性分析与定量分析相结合的原就4、决策的依据 :信息的重要性信息的特点 信息的生成5、决策的类型 :a、按影响的时间长短 长期、中期、短期 ;

5、b、按决策的层次划分 战略决策、战术决策、业务决策; c、按决策主体划分 个人决策、集体决策 ;d、按决策问题是否重复显现 程序化决策、非程序化决策 ;e、按环境的可控程度 确定型决策、风险型决策、不确定型决策f、按决策的性质 定性决策、定量决策g、按需要解决问题的性质 初始决策、追踪决策6、决策的过程 :1 识别问题2 确定决策目标3 确定价值标准4 拟定备选方案5 评估和挑选方案6 实施方案7 监督和评估8 追踪反馈7、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度时间企业文化8、决策的方法集体决策法 :头脑风暴法、德尔菲法第五章方案与方案工作1、方案:是对企业在将来的一段时间内的目标和实现

6、目标途径的策划和支配,企业治理者通过制定方案使企业实现他们所期望实现的目标；2、方案与决策的联系1 方案包含决策；决策是方案中的先导 ,是方案的前提 ,决策是方案的核心 ,方案是决策的规律连续；2 决策是对组织活动的方向和方式的挑选,而方案是对组织肯定时期内活动与任务的详细支配 ,它涉及详细内容和要求；3、方案的性质1 方案为实现组织目标服务学习好资料欢迎下载2 方案是治理活动的基础3 方案具有普遍性和秩序性 4 方案工作要追求效率4、方案的类型 图 1-1 1-15、方案的层次体系 图 1-2宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规章、规划、预算图 1-26、方案编制的过程估量机会确定目标建立

7、方案工作的前提拟定可供挑选的可行方案评判备选方案挑选方案拟定派生方案学习好资料欢迎下载编制预算7、方案的制定方法 图 1-3滚动方案法 图 1-3网络方案法 图 1-4* 投入产出法* 计量经济学法图 1-48、方案的实施1.、目标治理基本思想1 企业的任务必需转化为目标2 上下级共同制定目标 ,确定彼此的成果责任 ,并以此责任来作为指导业务和衡量 各自奉献的准就3 个人目标和单位目标的达到使实现组织整体目标的保证4 员工以个人目标为依据进行自我指挥和自我掌握5 目标是考核和奖惩的依据 预算 抽象具 体 规划 规章 程序 政策 战略 目标 宗旨2、目标:是指组织在肯定的时期内想达到的抱负状态或

8、期望获得的成果；这些抱负状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果；3、目标治理 MBO, 美国治理学家彼得 德鲁克提出 :是指让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定 ,在工作中实行 “自我掌握 “并努力完成工作目标的一种治理制度或方法；4、目标治理的性质 :层次性、系统性、多样性、可考核性、可接受性、相伴信息反馈性5、目标治理过程1 制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 成果评判 5 实行奖惩 6 制定新目标并开头新的目标治理循环第六章组织设计1、组织设计 :进展和转变一个组织结构的过程2、组织结构 :组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和和谐的框架体系3、组织的横向结构

9、 :部门化:亦称部门划分、活动分组；它是将如干职位组合在一起的依据和方式；五种通用的部门化方式 :职能部门化 - 依据职能组合工作产品部门化 - 依据产品线来组合工作区域部门化 - 依据地理区域进行工作的组合工艺过程部门化 - 依据产品或顾客流来组合工作服务对象部门化 - 依据共同的顾客来组织工作部门化续大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用趋势:顾客部门化愈来愈得到普遍使用 ;更好的懂得顾客并对其需要作出快速反应跨职能团队越来越受到青睐 ;各专业领域的专家们组合在一起协同工作,包括将新产品推入市场的各方面工作4、组织的纵向结构 :1. 治理幅度 :就是一位治理人员直接指

10、挥和监督的下属人数；2. 治理层次 :指组织内部从最高一级治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级；3. 直式组织结构 :指治理幅度较小 ,治理层次较多 ,形成金字塔形状的组织结构；4. 扁平组织结构 :指治理幅度较宽、治理层次较少的一种组织结构形状；5. 直式组织结构与扁平组织结构的比较 P1555、常见的组织设计1. 简洁直线式组织结构2. 职能式组织结构3. 事业部组织结构4. 矩阵式组织结构5. 混合式组织结构6、组织运行要使组织有效运行 ,必需处理好 :授权的艺术直线与参谋的关系集权与分权的关系企业中正式组织与非正式组织的关系组织中的委员会治理7、组织变革组织变革的阻力 :变革的危机

11、与失败的风险性经济利益的 “剥夺”心理压力因素造成的冲突与困惑社会因素造成的冲突与困惑政府主导的组织变革的弊端排除阻力的方法 :1. 开发变革的动力源2. 沟通变革的动力3. 增强组织变革的才能8、组织文化1. 组织文化 :组织成员共有的价值观、行为准就、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式；2. 组织文化的主要特点特殊性、相对稳固性、融合继承性、进展性3. 核心要素组织精神、组织价值观、伦理规范4. 组织文化的功能1 整合功能 培育成员认同感和归属感2 适应功能 建立新价值观 ,适应环境要求3 导向功能 软性约束 ,自我调适4 进展功能 更新、优化5 连续功能 不随着人事变动或战

12、略变化而转变5. 塑造组织文化的主要途径 1 挑选价值标准2 强化员工认同3 提炼定格4 巩固落实5 丰富进展6. 挑选价值标准的四个要点1 组织价值标准正确、明晰、科学 ,具有鲜明特点 ; 2 表达组织的宗旨、治理战略和进展方向;3 调查本组织员工的认可程度和接纳程度,使之与组织员工的基本素养相符,过高或过低的标准都很难奏效 ;4 充分发挥群众的制造精神 ,仔细听取群众看法；7.强化员工认同宣扬组织文化、树立榜样人物、培训训练第七章人力资源治理1、人力资源规划 :依据企业的进展战略、目标及组织内外环境的变化 ,猜测将来的组织任务和环境对组织的要求 ,以及为完成这些任务 ,满意这些要求而供应人

13、力资源的过程；2、人员聘请的两个基础 :人力资源规划、职务分析3、人力资源规划的缘由 :人力资源不能随时购买 ,需要一个培育过程 ,所以要从长计议 ;外部环境变化 ,使得要对企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整;企业战略本身的调整 ,要求人力资源调整 ;企业员工队伍本身的变动 ,如退休、离职 ,造成岗位空缺和人力资源缺乏 ,而人力资源从补充到适应需要肯定时间 ,所以,应先规划、支配 ;企业现有人力资源分布可能不合理 ,需要有方案地调整 ;人资源供应和需求有肯定刚性,所以需要进行预先规划；4、人员聘请的主要功能 :为组织不断补充新生力气 ,实现组织内部人力资源的合理配置削减人员流淌扩大

14、企业知名度削减人员培训与开发的开支提高治理的效率 ,削减在不称职员工上的投入5、员工培训学问培训技能培训态度培训6、绩效考核的方法1. 主观考核法2. 序考核法3. 对偶比较法4. 强制分布法5. 客观考核法第八章领导理论与艺术1. 领导的概念 :鼓励和引导组织成员以使他们为实现组织目标的实现；2. 领导的含义 三个要素 1 必需有部下或追随者2 领导者拥有影响追随者的才能或力气 包括制度职权和个人影响力3 领导的目的是影响部下来达到企业的目标3. 治理与领导的区分治理是建立在合法的、有酬劳的和强制性的职权基础上,而领导更多的是建立在个人影响权和专长权的模范作用基础之上,组织中并不是全部处于治

15、理职位的人都具备领导才能；4. 领导的作用指挥作用、和谐作用、鼓励作用5. 领导者的方式 1 专制式由领导者个人独自做出决策 ,然后命令下属予以执行 ,并要求下属不容置疑的遵从其命令；2 民主式领导者在实行行动方案或做出决策之前会主悦耳取下级看法,或者吸取下级人员参与决策制定；3 放任式领导者极少运用其权力影响下属,而给下级以高度的独立性 ,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度；6. 领导连续统一体理论 P2407. 职工参与的治理模式理论“专权-命令”方式, “温顺-命令”方式, “商量-争论 ”方式, “集体参与 ”方式8.治理方格论1-1 贫乏型、 1-9 乡村俱乐部型、 5-5 中

16、庸之道型、 9-1 独裁任务型、 9-9 战役集体型9. 领导行为四分图 P24210. 权变理论领导者的领导行为不仅取决于他的个人品质和才能,也取决于他所处的详细环境如被领导者的素养、工作性质等；E=f L,F,SE 领导的有效性L 领导者如领导者价值观、个人品质、工作经受F 被领导者 如个人品质、才能、价值观S 环境组织文化、工作性质、心理因素11.菲德勒模型 重要a. “最难共事者问卷 ” LPC通: 过问卷调查确认领导风格b. 两种领导风格关系取向型 LPC 得分高、任务取向型 LPC 得分低c. 确定情形因素的三项基本因素 :领导者和被领导者的关系、任务结构、职位权力d. 领导者和被

17、领导者的关系 :领导者对下属信任、信任和敬重的程度；关系越好,领导环境也就越好；任务结构 :工作任务明确程度和下属对这些任务的负责程度；越明确或越负责,领导环境越好；职位权力 :领导者所处职位具有的权威和权力的大小；权力越大,群体成员遵从指导的程度越高 ,领导环境越好；图 1-4由图可知 :任务取向型领导在情形因素特别有利和特别不利的情形下成效更好菲德勒模型给我们的结论 : 群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配；因此,不同领导风格适应不怜悯形； 领导风格不行转变；因此 ,提高领导绩效只有两种途径 :要么转变情境 ,要么替换领导者；12. 生命周期理论 也称情形领导理论 P246该理论

18、使用两个领导维度 :任务行为和关系行为；每一维度有高和低两个水平,组成四种领导风格 : 命令高任务低关系；领导者界定角色,明确告知下属详细该干什么、怎么干以及何时何地去干； 说服高任务高关系；领导者同时供应指示性行为与支持性行为； 参与低任务高关系；领导者与下属共同决策 ,领导者的主要角色是供应便利条件与沟通渠道； 授权低任务低关系；领导者供应极少的指示性行为或支持性行为；下属成熟度的四个阶段 :M1: 这些人对于承担某种工作任务既无才能又不愿意；他们既不胜任工作,又不能被信任；M2: 这些人缺乏才能 ,但却愿意从事必要的工作任务；他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能；M3: 这些人有才能却不

19、愿意干领导者期望他们做的工作；M4: 这些人既有才能又愿意干领导者期望他们做的工作；13. 路径-目标理论 P24614. 领导的艺术一、领导者的应变艺术要有辩证的思想方法 要有敏捷的工作方法要有审时度势通权达变的应对技巧二、领导者的授权艺术要高屋建瓴旨在鼓励分而不散三、领导者的沟通艺术 高 低 关系行为 高 低任务行为 M1 M2 M3 M4 高 中等 中等 高 成熟 不成熟低工作 高关系 低工作 低关系低关系 高工作 高关系 高工作授权参与说服 命令满腔热忱 ,赤诚相见双向沟通 ,两心结合因人而异 ,有的放矢四、领导者的交友艺术领导者交友宜直领导者交友宜雅 领导者交友宜慎 第九章沟通和和谐

20、1、沟通:组织成员内部之间或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的信息发送、接受与反馈的全过程；2、沟通的实质 :是信息的 “共享”；3、沟通的过程信息的发出信息的传递信息的接收信息的反馈4、沟通的八要素发送者编码:信息被转化为信号形式 .信息:源自发送者的真实意思 .通道:信息传递的媒介 .解码:接受者对信息的转译 .接受者反馈背景或称背景噪音5、沟通的作用有助于改进组织作出的决策有助于使企业员工和谐有效地工作有利于领导者鼓励下属 ,建立良好的人际关系和组织氛围6、人际沟通语言沟通 :口头沟通、书面沟通非语言沟通 :表情、眼行为、身体语言或身体动作、服饰、讲话风格

21、、人际空间7、组织沟通一、正式沟通 :依据规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通；包括: a.下行沟通 :信息从治理者向下属人员的沟通； 通知、命令、和谐和评估下属b. 上行沟通 :信息从下属人员向治理者的沟通； 建议、投诉、员工调查表c. 横向沟通 :在同一组织层次之间发生的沟通；d. 斜向沟通 :发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通；正式沟通的优点 :沟通成效好、比较庄重、约束力强、易于保密、可使信息沟通保持权威性；二、非正式沟通 P271非正式沟通的优点 :沟通不拘形式 ,直接明白、传递速度快、简洁准时明白到正式沟通难以供应的内幕新闻；三、组织沟通渠道的形状 P271 8、有

22、效沟通 P275 个人沟通的障碍 组织沟通的障碍 9、有效沟通的治理（重要） 、有效沟通的治理（重要） 挑选合适的信息传递渠道和方法 a. 信息传递要贯彻多快好省的原就b. 传递信息要区分不同的对象 c. 要适当掌握信息传递的数量 d. 要掌握使用直接传递与非正式渠道e. 在信息加工处理过程中也需要信息反馈 留意沟通方式 a. 必需目的明确,思路清楚, 留意表达方式 b. 要以诚相待 c. 要挑选有利的时机 d. 要增强下级对领导者的信任度e. 要讲究 “听”的艺术 f. 要讲究 “说”的艺术 改革沟通制度（重要） 改革沟通制度（重要） a. 建立常用沟通形式 b. 员工会议 c. 建议制度

23、10、冲突 1、冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态； 2、冲突的缘由：沟通差异、结构差异、个体差异 3、冲突的处理： a. 回避 b. 迁就 c. 强制 d. 妥协 11、谈判 1、谈判：是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程；2、谈判的两种基本方法 1、零和谈判（即有输有赢的谈判,一方所得即另一方所失）2、双赢谈判 第十章 鼓励理论与方法 1、早期的鼓励理论 （一）马斯洛的需要层次理论：一、每个人都有五个层次的需要（从低到高）：生理、安全、社会、敬重、自我 实现 每个较低层次的需要必需得到实质满意后,才会激活更高层次的需要. 已得到满意的需要不再具有鼓励作

24、用 . 要想鼓励某人,必需明白其目前处于哪个需要层次上.二、需要层次 较低级需要 外部: 生理, 安全 较高级需要 内部: 社会, 敬重, 自我实现 理论（重要） （二）麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（重要） 一、X 理论：认 为工人没有雄心大志,不喜爱工作,只要有可能就会躲避责任,必需要严格监控二、Y 理论：认为工人可以自我指导,接受甚至主动寻求工作责任,喜爱工作三、麦格雷戈本人坚信：员工参与决策、好玩的工作、良好的群体关系可以极大调 动员 工的工作积极性 . （三）赫茨伯格双因素理论 工作中意和工作不中意的导致因素相互独立,且差异很大 a. 保健因素 : 导致工作不中意的外部因素 b.

25、鼓励因素 : 导致工作中意的内部因素 2、当代鼓励理论 三种需要理论 麦克利兰 a. 成就需要 b. 权力需要 c. 归属需要 目标设置理论（针对一般大众）详细的目标会提高工作成果； 困难的目标一旦被接受, 将会比简洁的目标导致更 高的工作绩效 强化理论（斯金纳） 人的行为是对其所获刺激的函数；如这种刺激对他有利, 就这种行为就会重复出 现；如对他不利,就这种行为就会减弱直至消逝. 正强化：连续固定的；间断不固定的（更好） 负强化：不进行正强化也是负强化；连续固定的（更好） ；间断不固定的 公正理论（社会比较理论；亚当斯）横向比较（ Qp/Ip=Qx/Ix ） 纵向比较（ Qpp/Ipp=Qp

26、l/Ipl ） Qp：自己对所获酬劳的感觉 ; Qx： 自己对别人所获酬劳的感觉 Ip：自己对所投入量的感觉 ; Ix ：自己对别人所投入量的感觉 Qpp：自己目前所获酬劳； Qpl：自己过去所获酬劳 . Ipp：自己目前的投入量； Ipl：自己过去的投入量 . 结论：人们总是倾向于过高估量自己的投入量、过低估量自己所得到的酬劳；对 别人投入量及所得酬劳的估量就刚好相反 期望理论弗罗姆 有大量争论证据支持 只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时, 个人才会实行这一特 定行为 鼓励力=效价期望值 3、鼓励模式（波特（ L.W.Porter） 、劳勒（ E.E.Lawler）提出） 1

27、、该理论是对鼓励系统较全面和恰当的描述 2、它认为鼓励和绩效之间并不是简洁的因果关系,要使鼓励能产生预期的成效,必需 考虑到嘉奖内容、嘉奖制度、组织分工、目标设置、公正考核等一系列综合因素,并留意个 人中意度在努力中的反馈第十一章 治理掌握 1、掌握：就是要确保组织的全部活动与组织的目标和战略相一样,从而使这些活动更为有效； 2、掌握的必要性： 环境的变化 治理权力的分散 工作才能的差异 3、掌握的基本内容 1. 对人员的掌握 2. 对财务的掌握 3. 对信息的掌握 4. 对作业的掌握 5. 对组织绩效的掌握 4、掌握的基本类型 a. 事前掌握 b. 实时掌握 c. 事后掌握 5、掌握过程 （一）确立标准 a. 确立掌握对象 b. 挑选掌握重点 c. 制定标准的方法 （二）衡量工作成效 a. 衡量工作 b. 分析衡量结果 （三）纠正偏差 a. 改进工作绩效 b. 修订标准 6、有效掌握的原就：适时、适度、客观、弹性