2022年《组织结构设计方案与岗位分析》情景案例学习教材.docx

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1、精品学习资源现代人力资源治理情境案例学习组织结构设计与岗位分析开篇案例岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作方案与支配；2021年7月至2021年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段；1第一阶段：岗位分析的前期预备阶段2021年7月1日至2021年8月15日）1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制；2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨争论部门功能、部门架构和岗位编制；3）工作方式：采纳问卷调查法、主

2、管领导会议争论法、小组争论法收集和整理所需的基础资料；2其次阶段：岗位分析的具体开展阶段2021年8月16日至2021年9月30日）1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿；2）工作内容：每个人收集自己所负责部门全部岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿；3）工作方式：采纳工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体争论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼猎取的信息；3第三阶段：成稿阶段2021年10月1日至2021年12月31日）1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册；2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各

3、工程的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观看和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印；3）工作方式：采纳观看法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管争论法对编写的资料进行现场验证和纠偏；任务一 设计组织结构学问目标 明白影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟识企业组织结构设计的原就 把握企业组织结构设计的程序、方法和内容技能目标 能依据组织的职能设计企业组织结构任务引入一成天的公司高层例会终止后D，公司S总经理不禁陷入深思；例会由S 总经理主持、几位副总经理参与；原本他就想商谈一下公司今后的进展方向问题，不过会上的看

4、法争执却出乎自己的预料；很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何进展的熟识上，存在着明显的分歧；6年来，D 公司由初创时的几个人1、500万元资产、单一开发房地产的公司，进展到今日1 3的00余人、5.8亿元资产、以房地欢迎下载精品学习资源产业为主，集消遣、餐饮、询问、汽车保护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业；作为公司创业以来始终担任主帅S的总经理在胜利的欢乐与向往中，更多了一层隐忧；在今日的高层例会上，他在发言时也是 这么讲的：“公司成立已经6 年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的进展；

5、现在回过头来看， 过去的路子基本上是正确的；当然也应当承认，公司现在面临着很多新问题：一是企业规模较大，组织治理中治理信息沟通不及 时，各部门和谐不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐步消逝，且主业、副业市场竞争都渐趋猛烈；三是我们原本的战略进展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，查找新的进展空间，应当如何坚持这肯定位？”面对新的形势， 就公司将来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法；治理科班出身、主管公司经营与进展L的副总经理在会上说：“公司的成果只能说明过去，面对新的局面必需有新的思路；公司成长到今日，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在

6、组织治理上显现了阻隔；例如，总5公个司分下公设司，即综合消遣中心下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等工程）、房地产开发公司、装修公司、汽车修理公司和物业治理公司；各部门都自成体系，公司治理层次过多，如总公司3 有级，各分公司又各有3 级以上治理层，最为突出的是消遣中心的高、中、低治理层次竟达 7 级，且专业治理机构存在重复设置现象；总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，治理纷乱；治理效率和人员效率低下，这从根本上导致了治理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的进展大忌；从组织治理理论的角度看，一个企业进展到1 000人左右，就应以制度治理代替人治，我公司可以

7、说正是处于这一治理制度变革的关口；我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的治理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的进展，所以进行组织变革是必定的，问题在于我们应当构建一种什么样的组织机构以适应企业进展需要；”坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大C副管总家经理，他考虑良久，特别有把握地说：“公司之所以有今日，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲；一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本；目前，我们公司的进展显现了一点问题，遇到了一些困难，这应当说是正常的，也是难免的；如何走出困境，关键是要强

8、化内部治理，特殊是财务治理；现在公司的财务治理比较纷乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账 户，总公司可掌握的资金越来越少；假如要进一步进展，第一必需做到财务治理上的集权，该收的权力总公司肯定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图进展；”高层会议各领导的观点在公司的治理人员中间亦引起了争辩，各部门和下属公司也产生了各自的准备：房地产开发部要求开展铝业装修，消遣部想要租车间搞服装设计，物业治理部提出经营园林花卉的设想；甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心；任务1：请争论公司目前进行改革是否成熟；任务2：请依据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图；任务

9、分析公司目前的进展很明显遇到了治理瓶颈：公司规模不断进展壮大，公司业务也不断增加，已经出现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依旧是创立时期的直线职能制结构，已经显现了治理层级过多、治理信息沟通不准时、财务治理纷乱等情形，这都严峻影响了企业的进展；因此，此时进行组织结构的变革正值其时；关键的问题在于：如何依据公司业务进展特点和公司目前的治理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革；学问链接一、组织结构设计的基本含义1. 组织结构设计的有关概念1）组织；组织就是把治理要素按目标的要求结合成的一个整体；它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一；具体地说，包含以下

10、4 个方面；动态的组织活动过程；即把人、财、物和信息，在肯定时间和空间范畴内进行合理有效组合的过程；相对静态的社会实体；即把动态组织活动过程中合理有效的协作关系相对固定下来所形成的组织结构模式；组织是实现既定目标的手段；欢迎下载精品学习资源组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一；2）组织结构设计；组织结构是表现组织各部分排列次序、空间位置、集合状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制；具体来说，组织结构设计包含以下几层意思：组织结构设计是治理者在肯定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程；组织结构设计既涉及组织的外部环境

11、要素，又涉及组织的内部条件要素；组织结构设计的结果是形成组织结构； 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，掌握幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的和谐手段；2. 组织结构设计的具体内容1）劳动分工；劳动分工是指将某项复杂的工作分解成很多简洁的重复性称活为动功能专业化）；它是组织结构设计的首要内容；2）部门化；部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行和谐的方式；部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化；3）授权；授权是指确定组织中各

12、类人员需承担的完成任务的责任范畴，并给予其使用组织资源所必需的权力；授权发生于组织中两个相互连接的治理层次之间，责任和权力都是由上级授予的；4）治理幅度和治理层次；治理幅度是指一位治理人员所能有效地直接领导和掌握的下级人员数；治理层次是指组织内纵向治理系统所划分的等级数；一般情形下，治理幅度和治理层次成反比关系；扩大治理幅度，有可能削减治理层次；反之，缩小治理幅度，就有可能增加治理层次；治理幅度受很多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的学问、才能和体会等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素养、业务娴熟的程度和工作强度等；仍有治理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要

13、求、工作环境以及信息沟通方式等；因此，在打算治理幅度时，必需对上述各方面因素予以综合考虑；确定治理层次应考虑以下因素：训练；受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可削减他与主管接触的次数；低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加；方案；良好的方案使工作人员知道自己的目标与任务，可削减组织层次；授权；适当的授权可削减主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而削减组织所需的层次；变动；企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少；目标；目标明确，可以削减主管人员指导工作及订正偏差的时间，促成层次的简化；看法沟通；看法的有效沟通，可使上下距离缩短，

14、削减组织层次；接触方式；主管同员工接触方式的改善，也可使层次削减；早期的治理组织结构中，通常治理幅度较窄而治理层次较多；其优点是分工明确，便于实施严格掌握，上下级关系简洁和谐； 缺点是治理费用较高，信息沟通困难，不利于发挥下级人员的积极性；随着治理组织的不断革新和进展，采纳治理幅度较宽，治理层次较少的结构扁平结构）的企业越来越多；其优点是治理费用较低，信息沟通便利，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格掌握，对下属人员的相互和谐较为困难；二、组织结构设计的原就与重点1. 组织结构设计的基本原就1）战略导向原就；组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战

15、略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的；组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的奉献；2）适度超前原就；组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及将来的进展战略等，以适应的组织现实状况；并且，随着企业的成长与进展，组织结构应有肯定的拓展空间；3）系统优化原就；现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁沟通，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应才能和应变才能；因此，组织机构应与组织目标相适应；组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策快速、部门和谐；充分考虑交叉业务活动的统一和谐和过程治理的整体性；

16、4）有效治理幅度与合理治理层次的原就；治理层级与治理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模肯定的情形下，治理欢迎下载精品学习资源幅度越大，治理层次越少；治理层级的设计应在有效掌握的前提下尽量削减治理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化；其中，治理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属才能的限制；治理幅度的设计没有肯定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层治理幅度36人较为合适，中层治理59 人较为合适，低层治理幅度715人较为合适；影响治理幅度设定的主要因素如下：员工的素养；主管及其部属才能强、学历高、体会丰富者，可以加大掌握面，治理幅度可加大；反之，应小一些；沟通的程度；组织目标、

17、决策制度、命令可快速而有效地传达，渠道畅通，治理幅度可加大；反之，应小一些；职务的内容；工作性质较为单纯、较标准者，可扩大掌握的层面；和谐工作量；利用幕僚机构及专员作为沟通和谐者，可以扩大掌握的层面；追踪掌握；设有良好、完全、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大掌握的层面；组织文化；具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大掌握的层面；地域相近性；所辖的地域近，可扩大治理掌握的层面，地域远就缩小治理掌握的层面；5）责权益对等原就；责权益相互对等，是组织正常运行的基本要求；权责不对等对组织危害极大，有权无责简洁显现瞎指挥的现象；有责无权会严峻挫伤员工的积极性，也不利于人才

18、的培育；因此，在结构设计时应着重强调职责和权益的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、安排公正；6）职能专业化原就；公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作；特殊是对于以事业进展、提高效率、监督掌握为首要任务的业务活动，以此原就为主，进行部门划分和权限安排；当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又和谐一样；7）稳固性与适应性相结合的原就；第一，企业组织结构必需具有肯定的稳固性，这样可使组织中的每个人工作相对稳固，相互之间的关系也相对稳固，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，假如组织结构朝令夕改，必定造成职责不清的局面；其次，企业织结构又

19、必需具有肯定的适应性；由于企业的外部环境和内部条件是在不断变化的，假如组织结构、组织职责不留意适应这种变化， 业就缺乏生命力、缺乏经营活力；因此，企业应当依据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和服务对象变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整；企业应当强调并贯彻这一原就，应在保持稳固性的基础上进一步加强和提高组织构的适应性；2. 组织结构设计的重点进行组织结构设计应把握以下重点：1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥才能以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现；2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与连续成长；3）组织的稳固，随着公司的成

20、长，逐步调整组织结构是必要的，但常常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应当保证组织的相对稳固；4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高效率；5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有肯定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能适应内、外部各种环境条件的变化；6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能和谐协作，才能实现本部门目标，同时保证整个组织目标的实现；7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，简洁造成纷乱的局面；8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作

21、消极的局面；9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率；三、组织结构设计的程序企业组织结构的设计只有依据正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化；组织结构设计的程序如下；1. 业务流程的总体设计欢迎下载精品学习资源业务流程设计是组织结构设计的开头，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化；业务流程是指企业生产经营活动在正常情形下，不断循环流淌的程序或过程；企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是依据肯定流程流淌的；企业实现同一目标，可以有不同的流程；这就存在一个采纳哪种流程的优选问题；因此，在企业组织结构设计时，第一要

22、对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程；优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用 少；业务流程包括主导业务流程和保证业务流程；主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺当进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等；第一，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，环绕主导业务流程，设计保证业务流程；最终，进行各种业务流程的整体优化；2. 依据优化原就设计岗位岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位；由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构；岗位

23、的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑治理的便利；3. 规定岗位的输入、输出和转换岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出；通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体；4. 岗位人员的定质与定量定质就是确定本岗位需要使用的人员的素养；由于人员的素养不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同；人员素养的要求主要依据岗位业务内容的要求来确定；要求太高，会造成人员的铺张；要求太低，保证不了正常的业务活动和肯定的工作效率；定量就是确定本岗位需用人员的数量；人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素养为依据；人

24、员素养与人员数量在肯定条件下成反比；定量就是在工作业务量和人员素养平稳的基础上确定的；5. 设计掌握业务流程的组织结构这是指依据流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构；整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻；岗位是保证整个流程实施的基本环节，应当先有优化流程，后岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来；流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要缘由之一，必需行改革；以上5个步骤，既有区分又有联系，必需经过反复的综合平稳、不断地修正，才能获得正确成效；四、常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要

25、类型有以下几种；1. 直线制直线制是企业进展初期一种最简洁的组织结构，1如-1图所示；图1-1 直线制组织结构图1）特点；领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线；下属单位只接受一个上级的指令；2）优点；结构简化，权力集中，命令统一，决策快速，责任明确；3）缺点；没有职能机构和职能人员当领导的助手；在规模较大、治理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的学问和精力来胜任全面的治理，因而不能适应日益复杂的治理需要；这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简洁的小型企业；欢迎下载精品学习资源2. 职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反；它的组织结构1如-2图所示；1）特点；企业内部各

26、个治理层次都设职能机构，并由很多通晓各种业务的专业人员组成；各职能机构在自己的业务范畴内有权向下级发布命令，下级都要听从各职能部门的指挥；2）优点；不同的治理职能部门行使不同的治理职权，治理分工细化，从而能大大提高治理的专业化程度，能够适应日益复杂的治理需要；3）缺点；政出多门，多头领导，治理纷乱，和谐困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅；图1-2 职能制组织结构图3. 直线职能制直线职能制吸取了以上两种组织结构的特长而补偿了它们的不足，1-3如所图示；图1-3直线职能式组织结构图1）特点；企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员；直线机构

27、和人员在自己的职责范畴内有肯定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，就是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能供应建议和在业务上进行指导；2）优点；各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业治理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满意了企业组织的统一领导原就；3）缺点；职能机构和人员的权益、责任到底应当占多大比例，治理者不易把握；直线职能制在企业规模较小、产品品种简洁、工艺较稳固又联系紧密的情形下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁

28、多、市场变幻莫测，就不适应了；4. 事业部制事业部制是目前国外大型企业通常采纳的一种组织结构；它的组织结1构-4如所图示；欢迎下载精品学习资源图1-4 事业部制组织结构图1）特点；把企业的生产经营活动，依据产品或地区的不同，建立经营事业部；每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏；2）优点；有利于调动各事业部的积极性，事业部有肯定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，肯定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合和谐，也有利于培育有整体领导才能的高级人才；公司最高治理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力争论重大

29、战略问题；3）缺点；各事业部简洁产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生冲突；人员调动、技术及治理方法的沟通会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构简洁重叠，且费用增大；事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业；5. 模拟分散治理制模拟分散治理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构；1）特点；它并不是真实地在企业中实行分散治理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营治理的目的；具体做法是：依据某种标准将企业分成很多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业”，它们拥有

30、较大的自主权和自己的治理机构，相互之间依据内部转移价格进行产品交换并运算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营治理的改善；2）优点；简化了核算单位，在肯定程度上能够调动各组织单位的积极性；3）缺点；各模拟单位的任务较难明确，成果不易考核；它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于巨大，不宜采纳集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采纳分权的事业部制；6. 矩阵制矩阵制企业组织结构如1图-5所示；欢迎下载精品学习资源图1-5 矩阵制组织结构图1）特点；既有依据治理职能设置的纵向组织系统，又有依据规划产目品标、工程工

31、程）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵；横向系统的工程组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受工程组的领导，一旦某一工程完成，该工程组就撤销，人员仍回到原职能部门；2）优点；加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类特地人才加速完成某一特定工程，有利于提高成员的积极性；在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的学问和技能，因此有利于个人进展；3）缺点；由于实行工程和职能部门双重领导，当两者看法不一样时令人无所适从；工作发生差错也不简洁分清责任；人员是临时抽调的，稳固性较差；成员简洁产生临时观念，影响正常工作；它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航

32、天工业的企业；7. 多维立体制多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上进展起来的；它的组织结1构-6所如示图；专业成本中心专业成本中心地区地区利润中心4地区3地区2地区1产品利 产 润品 中利 心润 中 心事业部1 事业事业部部21事事业业部部32事事业业部4事业事部业5部 4部 3产品事业委员会生产销售 技术财务市场调研事业部 5产品事业委员会生产部 销售部 技术部 财务部市场调研部图1-6 多维立体制组织结构图多维立体制组织结构是系统理论在治理组织中的一种应用；主要包括：1）按产品划分的事业部产品事业利润中心；2）按职能划分的专业参谋机构专业成本中心；3）按地区划分的治理机构地区利润中

33、心；通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和和谐成治理整体；该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司；五、组织结构图的制作企业中全部的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描画出组织结构图；该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是治理体制和治理模式的反映，如1-图7所示；欢迎下载精品学习资源图1-7 某企业的组织结构图制作图表时应考虑以下几个问题：1）图表的主题；确定图表的范畴，是一个系统、一个部门、一个地区，仍是整个公司的组织结构图；2）简洁明白；尽量使图表简洁清晰，强调主要机构；3）名称；用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管

34、”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”；4）次序；不要先写组织中的人员名称，第一要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去；5）职务；在一个矩形框里描述组织各部门的职务；6）等级；用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相像等级的工作；7）职权；用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力；在一个有活力的组织里，图表会特别复杂，由于可能会有双重的关系存在；例如，一个设计工程师或许既要向工程经理汇报， 又要向负责审核和治理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织”；现在有越来越多的企业使用这种组织结构，特殊在工程施工

35、和高科技行业里；摸索与争论1. 在设计组织结构时，如何平稳治理幅度与治理层次？2. 谈谈你对我国传统组织结构改革方向的摸索；实训题分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比；案例分析简洁化分权的陷阱上海某化工生产企业以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”实际上是以车间为主体的小业务部）；1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人欢迎下载精品学习资源拿订单吃饭；随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满意生产的需要，于是个别车间依靠自己的力气，在市场上

36、拉零活；慢慢地，统一的经营体制被打破，车间逐步成为经营性主体；但由于订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量治理等方面逐步失去实际掌握；在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间常常发生治理冲突 本质上是集权与分权之间的冲突；到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产治理部、技术质量部，相应工作和权益下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合治理部，负责一般性的和谐和统计工作；事业部自主经营、自我进展，总部仅从其业务收入中提存15%；南京某安全和环保工程公司以下用“Y企

37、业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上实行“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅；在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种临时的集/分权平稳上，但是，随着业务部门在经营中的奉献逐步增大，公司层面的经营逐步失去位置，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的治理冲突开头显现，到2003年，激化程度已相当严峻；此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有连续演化为“业务部门类公司治理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司；Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了；与此同时，总部给予

38、子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并；分析：1. 案例中的两个企业原先采纳的是什么样的组织结构形式？2. M 企业和Y 企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些和优不势足？ 3企业在进行组织结构设计时应留意哪些问题？任务二 进行岗位分析学问目标 明白岗位分析的内容 熟识岗位分析的程序 把握岗位分析的方法技能目标 能够运用岗位分析方法进行岗位分析任务引入“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外

39、；” “符合岗位说明书的要求？”小王颇为惊奇地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人；再者，我根本就没观察你所说的什么岗位说明书；”闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书；当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对比时，才发觉问题之所 在：原先这些岗位说明书已经严峻地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去；例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作体会，而实际工作却已经采纳了应用最新技术的数控机床；因此，工人们为了更有效地使用新机器， 必需具备更多的数学和运算机学问；在听完小王描述机械

40、操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份精确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，肯定能够找到你所需要的合适人选；我坚信，只要我们的工作更加紧密地协作，上述那种不开心的事情，绝不会再发生了；”任务1：分析老陈聘请到的人才不能胜任相关岗位的主要缘由；任务2：提出解决这一问题的思路与方法；欢迎下载精品学习资源任务分析在上述案例中，虽然岗位说明书不能精确无误地界定出聘请岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮忙，就很难确定出所需岗位应当具备何种专业技能；通过以上案例，可以发觉进行具有普遍规律性的人力资源

41、治理工作时应留意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改；学问链接一、岗位分析岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源治理活动供应有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源治理的基础性活动；岗位分析主要从以下八个要素着手进行分7W析1，H）即：Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业学问与技能、体会以及职业化素养等资格要求；Wha：t 雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴；Whom：为谁做，即顾客是谁；这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，

42、包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等；Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在；When：工作任务要求在什么时间完成；Wher：e 工作的地点、环境等；What qualificatio：ns从事这项工作的雇员应当具备的资质条件； How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权益；二、岗位分析的方法岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法；1. 问卷调查法问卷调查法就是依据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息；问卷调查的关键是问

43、卷设计；问卷有开放型和封闭型两种形式；开放型：由被调查人依据问题自由回答；封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认；问卷调查法的具体实施步骤是：1）问卷设计；设计问卷时要做到：提问要精确；问卷表格要精练；语言通俗易懂，问题不行晦涩难懂；问卷表前面要有指导语；激发被调查人爱好的问题放在前面，问题排列要有规律；2）问卷发放；进行岗位分析问卷发放时，应当先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清晰告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答；3）填答说明与说明；虽然在岗位分析问卷填答前有过具体

44、的说明，也进行了问题解答，但是仍可能有很多问题产生，因此， 在此期间必需留意各部室的填写状况，并予以帮助；4）问卷回收及整理；对于回收的问卷，第一必需检查是否填写完整，并认真查看是否有不清晰、重叠或冲突之处，如有，便由岗位分析与人力资源主管进行争论，以确认资料收集的正确性；假如事先已请填写者将内容转换成运算机档案，就岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费很多时间将问卷内容转换成运算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写；2. 访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行沟通和争论；访谈对象包括：该职位的任职者；对工欢迎下载精品学习资源作较为熟

45、识的直接主管人员；与该职位工作联系比较亲密的工作人员；任职者的下属；为了保证访谈成效，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者预备；访谈法分为个体访谈和群体访谈；进行访谈时应留意以下原就：1）明确面谈的意义；2）建立融洽的气氛；3）预备完整的问题表格；4）要求按工作重要性程度排列；5）面谈结果让任职者及其上司批阅修订；3. 观看法观看法就是岗位分析人员在不影响被观看人员正常工作的条件下，通过观看将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最终将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程；利用观看法进行岗位分析时，应依据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观看的内容、观看的时间、观看的

46、位置、观看所需的记录单等，做到省时高效；观看法又分为：1）直接观看法；工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观看；直接观看适用于工作周期很短的职位；如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一成天跟随着保洁员进行直接工作观看；2）阶段观看法；有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观看到员工的全部工作，必需分阶段进行观看；比如行政文员， 他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会；职位分析人员就必需在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观看；3）工作表演法；对于工作周期很长和突发性大事较多的工作比较适合；如保安工作，除了有正常的工作程序以外，仍有很多突发大事需要处理，如询问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演询问的过程，来进行该项工作的观看；应用观看法的要求：留意所观看的工作应具有代表性；观看人员在观看时尽量不要引起被观看者的留意；在适当的时候，工作分析人员应当以适当的方式将自己介绍给员工；观看前应确定观看方案，方案工作中应含有观