2022年从知识经济观点谈管理.docx

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1、精品学习资源从学问经济观点谈治理（一）都是治理这一名词闯的祸必先正名也乎！治理，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，好像都获得社会、实务界和学界的重视；认为经由治理所增进的绩效，对于一国经济进展或企业经营，甚至非营利组织的运作，都有重大裨益；在这潮流下，治理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的争论以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读；然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发觉治理被认为是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为；所谓：以服务代替治理这种论调，在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜； 好像在这种场合， 治理的涵义和上面所说的相较，完全是两

2、回事；不幸的是，后面这种对于治理的错觉好像是更为普遍而深化人心，以至于造成一种心理，使得谈起治理无法义正词严；问题应当是在于起初人们将英文所称的 management 或managing 译为治理所造成的结果；以中文而言管和理，以及并为治理这一名词，巳有其商定俗成的意义，它们所给人的错觉是，治理代表：一方面有治理者或治理机构；另一方面又有被治理者或被治理的机构；前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布，身不由己；假如治理所描述的真是这种角色和相对关系，其遭人们厌恶并主见扬弃，乃是极其自然而合理的事；事实上，对于治理有些熟识的人都知道，它绝无以上所认为的那种负面意义； 治理

3、所追求的，乃是有效达成机构的使命和任务包括利润，也包括服务在欢迎下载精品学习资源内；特殊进入学问经济后，这种绩效的达成，必需依靠工作者之自动自发，自主制造，一个治理者必需敬重并支持这种情形，绝非前此所指称的那种负面的治理；当然，今日我们无意转变治理这一译名，但是如何复原它原有的和正面的意义，应当是一件正名的大事；分工是价值制造的来源吗？对于治理， 人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此即认为治理之所以能够提高效率， 乃来自所谓分工的原理；这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富论，同样又经过科学治理之父泰勒的阐扬，其深化人心可说是其来有自；何况， 分工此即将一件事拆成如干不同单元，各由

4、不同的人担任仍可兼顾防弊 与保密 的作用； 因此， 在某种意义上，应用治理观念做一件事，几乎就等于说先将这件事分工来做一样的意义；诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学治理精神确有利于找到所谓正确的工作程序， 让实际工作者可以按部就班地做，仍可以获得和谐一样的成效，在工业社会生产或操作系统下， 分工乃是让工作者协作机器的作业程序，成为其中的一部份或配角，让机器效能得以充分发挥；然而，令人关怀的是，进入学问经济时代以后，人将显著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的进展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作；这种工作愈来愈多自治理工作转移到工程和信息技术领域，换言之，他们巳自不行

5、程序化领域转移到可程序化领域，因而不再是治理的重心；但是这并不代表今后属于治理的工作缩减或变为不重要；而是说， 由于今后企业的进展和竞争力， 愈来愈靠创新和创业的才能，使得治理的重心和对象转移到如何培养和激发这种欢迎下载精品学习资源创新和创业的才能上；问题在于这种才能是不行程序化的，无法分解为单纯和标准化的 单元；他们既不是重复性的， 也没有方法事先找到正确方法可用以规定工作者必需遵守照做；这时，在本质上，治理的重心不在于工作上，而在于工作者；对于所谓学问工作者或内部创业者只要给他们以方向的指引，供应有利的环境和勉励，并赐予支持和资源条件， 让他们或一个团队自己全盘负责成果；至于怎么做，乃是工

6、作者自己的事；反之，假如仍旧想要照当年科学治理所要求者， 将他的工作事先分工， 并规定他们照肯定的工作方法去做，就要想获得良好的绩效， 可说是缘木求鱼； 因此在学问经济下，所称治理的分工原就在很多状况下是 必需予扬弃的；规划是谋定而后动吗？自古以来，人们就熟知凡事预就立，不预就废的道理；所谓预，即事先经过一番周详之思虑与规划；同时，古人亦诫知谋定而后动的重要性，此亦即：有了计画再实行行动，以削减差误；凡此，都和治理理论所强调的规划相吻合；特殊和所谓的策略规划在精神上有相互贯穿之妙；事实上，在上述道理的背后，好像存在有几点假定：第一、将来是可预知的，因而一机构可依据预知之状况有所预备；其次、规划

7、和行动是可以分开做的；因此，先有计画，然后才实行行动； 第三、猜测和规划是由专业幕僚或专家而非负行动或业务责任者所担任；在实务中，组织中一般都设有企划或规划部门，就是属于上述幕僚或专家性质的单位；然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战；我们从杜拉克所声称的不连续时代到葛洛夫 Andy Grove提出的十倍速时代；再从奈斯比John Naisbitt所形容的全球吊诡到韩第 Charles Handy所强调的非理性时代，这些杰出的学者和将来学欢迎下载精品学习资源家所共同强调的，就是这个世界巳非往昔那种可以鉴往而知来的状况；企业对于将来的规划，基于所谓策略意图（strategic inten

8、t）之成份远大于事先规划的成份；换言之， 今后企业对于将来的因应，并不行能事先充分把握与详细规划，而是在肯定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性；换言之，今后所依靠者，为由实际负责者之敏捷反应，而非公司企划部门的事先支配或指示；事实上，在学问经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态； 在后一型态下， 组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心；企业乃靠由第一线的团队组织对于外界转变同时拥有监视及反应之才能；由于这种自主团队兼具规划与行动的才能，才能快速反应多变的环境机会与威逼，因此，传统那种谋定而后动的讲法，在学问经济中是必需予以调整与转变的；组织是为了制造价值？仍是为了制造工作？所

9、谓组织，在治理中应属于一极为基本而关键性的功能；一方面，组织为供应全部其它治理功能如规划、领导、 沟通与掌握等运作之架构，因此必需协作这些功能之需要，例如所谓的结构追随策略，在治理学中巳属耳熟能详的一项原就；在另一方面，组织又可影响甚至打算其它治理功能之进行方式与成效，例如组织采集权或分权结构即有此作用；以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的显现，使得规划、领导、沟通和掌握必需在这结构中运行；在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的成效；然而，进入学问经济时代，企业对于价值之制造，当然仍有来自规模

10、与效率之成份， 但是这一部分巳非 治理 的重心： 一方面， 它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；欢迎下载精品学习资源另一方面，制造价值最主要来源乃是经由创新；这种创新，乃建立在非重复性之学问应用 ，灵敏的巿场反应 与独立自主的资源调配 等机制之上； 在这种要求下的组织， 绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满意，而是远为简洁而敏捷的组织型态，例如所谓的水平式网络式组织，特殊近来获日益增多的企业所采纳团队型组织，都可反映这种趋势；相形之下，传统组织中的众多的治理工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序， 不同工作和部门间的沟通和和谐等，不但无益于创新价值之增进与制造，反而对于后者形成无谓的制

11、肘和累赘；在学问经济中，假如一企业仍旧采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来好像是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是制造出很多工作来，而与企业存亡相关的价值制造不但无关，反而是有害的；组织建立的基础：是信任 ，不是命令与掌握 ！在传统的观念中，一个组织之建立，第一是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构；然后这一组织再经由命令与掌握（command and control）予以运作，以达成任务和目标；这一模式被普遍接受，即使被誉为治理制度上之一大杰作.目标治理（ Management by Objecti

12、ve, MBO） .纳入了参加治理（management by participation）的原理，基本上也仍旧是上述模式下的产物；随着学问经济的到来，可能由于种种缘由，使得这种模式失去其效用；第一，一个企业的有效运作乃建立在他所把握的核心才能上；这时， 往往由于一个企业无法拥有所需要的全部的核心才能， 或是由于争取时间， 或是期望对于全球市场有较大涵盖才能，在这些缘由下， 因而实行了策略联盟的做法；在这情形下，联盟伙伴之间就不适用命令与掌握模式；欢迎下载精品学习资源再者， 在于学问经济中， 一个组织之所以能制造价值，乃在于学问之有效利用， 或是说， 经由学问工作者之努力与奉献；然而对于这种学

13、问工作者，公司可以赐予他们以任务，但是有关如何达成这种任务， 甚至什么是任务的详细表现，一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施；反之， 一个组织只能赐予他们一种自主与开放的环境，让他们自己去查找机会，发挥他们的制造才能；这时，那种传统的命令与掌握的程序也不适用；第三、 特殊随着数字化的进展， 组织逐步和详细的空间位置脱离，即使属于同一组织的人.包括上司和下属在内.往往不在一地，也可能多日不见一面；在这情形下，即使想实行传统的命令与掌握作法也大有困难；然而，一个组织的建立，必定要靠和谐和合作，在工业经济下如此，在学问经济下依旧如此；所不同的是， 在学问经济情形下， 这种和谐和合作的

14、基础， 由于上面所说的几种缘由， 不是经由上级的命令与掌握，而是依靠信任 （ trust ）；二者最大不同，在于信任能赐予工作者以命令与掌握下所缺乏的自由度；这是一个非常关键性的区分，由于一旦缺乏这种自由度，不管一位学问工作者多么有才能，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭；令人担忧的是，在现实环境中，人们一方面高唱学问创新的重要，也极力培养所谓的学问工作者；然而，在另一方面，又牢牢想以命令与掌握的桎梏，将他们绑得动弹不得；在这情形下，要想透过他们的努力与奉献以增强组织的活力与弹性，不啻是缘木求鱼的做法；从学问经济观点谈治理（二）被疏忽了创业

15、内涵的治理训练欢迎下载精品学习资源在工业经济中，对于所谓企业，一般系假设在相当程度内也是获得实证支持的事实它们具有以下特色：它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例如人们每视美国财星500 大为企业的代表；它们是巳经存在的，并且在永续经营的原就下，将连续存在；它们是由出资者拥有统理 governance权力，并依照公司法之类法制行使这种权力；在上述统理机制下，显现有专业经理人professional managers，以其专业才能与所获信任担任出资人之和善治理人；在上述架构下，形成所谓经营权和全部权分别之现象，也就是人们所称的金融资本主义的特色；多少年来， 我们所争论的治理， 主要即站

16、在专业经理人的立场探讨他们如何依据其专业才能以经营一业巳存在之企业的理论和实务，这也构成所谓MBA 课程之主要内涵；在这观念下的治理训练明显是不完整的，由于它疏忽了企业创设这一重要阶段；这 一阶段之所以重要， 由于自宏观层次而言， 它代表一个国家经济的活力以及就业机会的主要来源；以美国为例，近三十年来，以财星500 大企业所代表的现存企业所供应的就业机会连续下降，仅以1977 至 1984 这七年间，就削减了四百万到六百万员工人数，但是在这段期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低，这是由于自1965 年来，美国经济新创了约四千多万个工作机会，主要来自新创事业；以近年而言，据统计，美国每年

17、新成立的的欢迎下载精品学习资源企业家数多达六十万家；值得留意的是这一创新企业家数约50 或 60 岁月的七倍，而且大多数属于中小企业； 因此人们形容美国巳自 治理型 经济体系转变为 创业型 经济体系；在治理训练体系中，多年来对于创业创业精神或创业家的疏忽，多少和经济学的理论进展有关，在经济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关怀创业；一方面，他们认为创业乃是经济体系中之内生变项，只要有关经济变项如投资、所得、 储蓄达到某种状态时， 创业乃是自然而生的结果，不值得特殊重视； 或且他们认为创业和人们的价值认知与态度有关，不属于经济大事；但是不治理由为何，创业不值得特殊予以争论；再自微观层次而言， 是否

18、创业不需要治理呢？事实上的答案明显是正面的；学者曾以麦当劳汉堡连锁店为例予以说明；他们认为，这麦当劳之所以创设胜利，并不在于所调制汉堡产品的配方与产品本身，而在于它有才能设计整个制作过程和操作工具，使产品能够在不同地点、不同时间，供应顾客肯定品质和服务的满意；麦当劳之所以能够做到这一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的争论和明白以及在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成；再进一步说， 麦当劳汉堡连销店之具有创业意义，不在于它是一家新创企业，而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新；依杜拉克的观看， 创新不是靠机运， 而是代表一种有系统的努力和组织程序，或用近日流行的词汇来说，创新表现为一

19、种崭新的经营模式business model；这种模式代表一种如 何利用与转变资源以赐予消费者价值和满意的构想，所涉及的是： 事前的规划、 资源的取得、团队的建立、 衡量指针和预算之订定， 企业文化之支持等等； 这种建立在创新精神上的治理和传统的专业治理存在有基本差异，随着今后创业在于经济活动中的重要趋势，如何在治理训练中能增强这一范畴的内涵，并藉以勉励和培养具有创业精神和才能的治理者，应是今后治理训练所要努力的一个方向；欢迎下载精品学习资源为什么会发生超组织的统理问题？在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在全部权的基础上，因此在统理（ governance ）机制上，对内属于威权结构

20、，对外依靠巿场交易，二者均以全部权之归属为前提，在这种模式下，组织的界限是非常明确的，那些人员或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分得很清晰；同时， 这种区分也获得法律上的认可与支持， 一企业之经理人必需为股东全部权之拥有者谋取最大利益以尽其和善治理人之职责； 也在这基础上获得他在组织内的位置与权威；间接的影响是， 一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并削减所谓的交易成本 （transaction cost），在经营上实行垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大；工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述摸索下，多倾向于 实行所谓的一贯作业的经营模式，

21、即为例证；然而， 进入学问经济时代，一企业之竞争优势不在于其所把握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新才能；就后一种竞争优势来源而言，一方面， 一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因此而减弱或分散； 另一方面， 获得这种优势， 有赖和组织外的机构或人员合作例如策略联盟或外包之类； 在此情形下， 一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界也就是超出本身全部权所涵盖的范畴； 但是这类外界合作关系又和过去建立在巿场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制；由于这类由外界机构或个人参加或合作的活动， 往往对于一企业本身之竞争才能与优势具

22、有关键性之重要影响， 必需和组织内的经营活动亲密协作， 甚至缠结在一起， 使得原先区欢迎下载精品学习资源分组织内外关系的界限变得非常模糊；甚至消逝，例如近日所进展之 供应链（ supply chain ） 关系即系超越传统之组织界限之一种型态；问题在于，这种并非建立在共同全部权基础之业务活动已无法利用权威机制以行治理， 而是建立在两赢（ win-win ）之原就上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心；对于这种超组织的统理，代表今后治理上所面临的新问题和新挑战；从源头削减对于沟通和和谐的需要沟通 communication和和谐 coordination之构成治理之重要甚至核心要素， 已

23、经成为人们对于治理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利费尧所主见的一种基本治理功能；事实上， 基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作， 其间必不行缺彼此间的沟通和和谐，此方面功能之重要性应属极其自然的道理；然而，我们必需明白的是：第一，在治理上所需要的沟通和和谐工作，其本身乃是其它治理的产物， 例如规划、 组织、 用人、 领导和掌握； 其中尤以组织结构所产生的影响为最大： 例如一机构实行高度的经营功能（business function）为基础的部门化组织，就在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺当完成某种特定任务，必定产生大量且频繁的

24、通沟和和谐工作； 反之， 假如实行项目或团队小组的组织方式，就同样为了顺当达成此一任务，所需的沟通和和谐工作必定大量削减；其次， 特殊重要的一层熟识是， 沟通和和谐工作本身代表大量的成本支出；除了人力和物力消耗外， 仍包括大量时间成本；一项任务往往由于各种沟通和和谐工作的进行而延长了欢迎下载精品学习资源其完成的时间； 这些成本支出， 在于一猛烈的竞争的环境下，很可能打算了一企业经营的成败；自上述观点， 假如人们能自源头削减对于沟通和和谐的需要，应当是降低成本和提升竞争力的一重要途径；做到这点，至少可有几个途径；第一、转变组织结构，实行任务导向.而非功能导向 .的组织，例如团队；其次、简化工作流

25、程，例如近年企业所实行的企业再造工程 （re-engineering）；第三、透过信息系统和网络，以代替人工方式的通沟和和谐；但是，最为基本和重要的，乃是建立组织内与组织间的信任（trust ）关系，以排除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于躲避责任所导致的沟通和和谐必要；最终，必需强调的一点是，以上所说明的道理，适合应用于治理层次的行为，未必适合 应用于政治层次的行为； 由于在政治层次， 其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧和冲突，其间未必有某种共同目标或任务的存在，使得沟通和和谐成为政治妥协和交换的主要途径；因此，在这层次上，难以将这种行为削减，正犹如人类自古以来就难以排除政治一样；企业到底追求

26、的是什么？依治理理论， 一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经营目的的程度而定，而治理代表一种可增进这种绩效的主要手段；问题在于：什么是一企业所追求的目的？传统上，人们认为这是一个简洁不过的问题，企业经营的目的为追求最大利润；事实上，这仅是一个用于分析的假定（postulate ），甚至是一种迷思（myth ）；即使是绝大多数实行这种分析假定的经济学者，也自现实世界中发觉， 企业经营所追求的， 可能是令人中意的（ satisficing ）而非最大的利润；再者经理人以代理人（agent ）身份所追求欢迎下载精品学习资源的，往往考虑的乃是本身而非其主理人（principal ）的利益；这和所谓企业

27、的最大利益是有极大差距的；进一步想， 企业又是什么？当然它具有法人位置，但实际上仍是由一些自然人来替企业打算目的； 特殊随着社会多元化进展， 对于一企业拥有支配力气的主人，已自过去的 股东（ stockholder ）扩大为利害关系人群（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题投资与酬劳的关系而已，而变成属于一种政治性质的问题；所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由不同利害关系人群之利益折衷与妥协的结果；投资者、员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同立场和期望， 例如投资者期望肯定之投资酬劳率，员工期望获得优厚的待遇与福利，供货商期望

28、较高之售价， 经销商期望较高之佣金或毛利，消费者期望低廉之售价与良好的服务等；由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，到底何方对于企业经营目的能发生较大的影响力气，这不是一个简洁的数学或经济问题，而乃取决于当时一企业所存在的政治环境，例如在于某些环境下， 企业必需照料消费者的利益，在其它环境下， 企业又必需赐予员工以特殊之酬劳： 前者如国营企业中之肥料、石油、电力公司必需执行其政策任务而订定低廉的价格或供应额外的服务给顾客； 后者如尽管公司亏损， 仍旧要赐予员工以年终奖金或优厚的退休金；我们可以说，这是违反企业经营原就的作法，但是这些都是现实的状况，而且无法予以排除，这些都构成一企业在经营上所实

29、际追求的目的；因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的统理（governance ）问题，代表不同政治力气角力的结果； 为了让这种角力有肯定规范可循，因此现代国家多透过立法程序订定公司法， 让各种不同利害关系人群， 经由股东大会或董事会有肯定之嬉戏规章获得解决；欢迎下载精品学习资源经由这种程序所产生的企业经营目的或决策，并非就是所谓追求最大利润，这是学习企业经营和治理者所必需熟识的；下属的努力是被监督出来的吗？传统上，人们习惯上抱有一种观念：下属是否努力，要看他的上司对他的监督是否够严而定；由于赐予监督在治理上如此重要的功能，因而人们往往将监督视为等同于治理；譬如，上司就被称为 监督者（su

30、pervisor ），下属为听从者（ subordinate ）；在这意义下，假如下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力；这种想法， 乃建立在两项基本前提上：第一， 下属一般都是既缺乏才能又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不断赐予指示和督促；其次，上司必定是较下属拥有较强才能的人， 而且对于下属工作了如指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效；由于在社会上， 人们每每在有意无意之间，接受这种前提和想法， 对于这类不辞辛苦和凡事亲力亲为的上司，赐予较高的评判，使得很多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝；然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却明显不符今后学问经济中的进展趋

31、势；第一，在学问经济中的实际工作者，乃是所谓的学问工作者，他们各自拥有的专业学问与才能一般超越自己的上司；其次，他们能否应用这些学问与才能，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被减弱；对于学问工作者而言， 驱动其工作动机和意愿的力气，除了来自财务酬劳以外， 最主要仍是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力气是自发性的；但是，在此并非主见说， 他们可以为所欲为， 不必向任何人负责； 而是说， 他们负责的对象不是上司，欢迎下载精品学习资源而是他们所服务的巿场或顾客.包括组织外之顾客以及组织内的顾客；此时，

32、 凡能挖掘顾客问题并能赐予正确解决方法的工作者，就代表绩效良好；反之，就属不佳，甚至将遭受剔除的命运；因此， 在学问经济中， 一企业应将组织依照任务责任而设计， 让一个人或一个团队被赐予某种清晰的任务或使命， 赐予他们为执行任务所需之资源与条件， 然后让他们接受市场或顾客的考查；这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是赐予下属以达成任务所需要的支持和勉励；从学问经济观点谈治理（三）把工作仍给工作者工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主要来自利用水力或电力所推动的机械设备；然后， 再依据这种条件以建立治理制度和方法；在这种体制下， 工作者很自然地成为机械系统的一部份，构成了所谓的工业组织与

33、治理的特质；多年来，人们经常自喻为组织中的一颗螺丝钉 - 或许是一颗不行或缺的螺丝钉-但它到底只是配角，而非主角；在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分工下的产物，他所负责的，一般是整体任务下的某一部份的功能，例如制造、广告、会计、争论之类，或是一个完整程序中的某一步骤， 例如上述功能程序中的某一特定活动；因此， 在组织中一个人的工作乃由所谓的职位（ position ）所界定；他只能在这一特定范畴内，依特定规定或程序运作，这样整个组织才能有条不紊地顺当进行，不致牵一发而动全身，造成纷乱；在这种组织结构中， 人们可以建立例行的程序，并依此程序使一切活动重复而有效地运行， 而工作者也可

34、以获得娴熟和稳固的成效；问题在于， 这种组织只适合稳固不变的外界环欢迎下载精品学习资源境，一旦外界环境千变万化而快速时，上述结构将显得僵固不灵； 即使组织中成员有所警觉， 亟思有所变动，也会有动弹不得和难以着力之感；进入学问经济时代，工作者必需能有所创新.无论是在工作方法上或工作本身的创新；这种创新都必需有较开放的空间和较自主的位置；他绝不是上述机械系统中的一颗螺丝钉，只能遵照分工原就所订定的详细内容和程序而行动；反之，他必需被赐予一个完整的任务，由他自行发挥其创新才能；甚至这任务本身是什么， 也可能由工作者自己去开发和界定；如此工作者才会有机会和空间以有效发挥其做为学问工作者的创新才能和价值

35、所在；所谓将工作仍给工作者，在上述意义下，这一工作者可能指一个人，但在更多数场 合，可能指一个团队（team ）也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队；在一快速多变的环境中， 这种建立在团队上的组织，才能发挥敏捷适应外界环境和把握机会的才能；策略和治理是难以分别的多年以来，策略 strategy ）和治理（ management）对于企业经营者而言，好象是两个 不同的世界； 他们各有自己的嬉戏规章和摸索模式；人们往往直觉地认为， 策略讲求敏捷和弹性， 必需协作外界和竞争环境而调整；治理讲求稳固和秩序， 目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊；或且说，策略是对外的，治理是对内的；基于上述认知

36、， 因此协作金字塔型的组织，人们将策略归于所谓高阶决策层的任务，而将治理归于中阶与基层主管的责任；同时， 有关策略的规划， 由于所涉及的较多专业与分析性工作， 乃交由一个强有力的幕僚部门担任，由其供应高阶主管建议， 并和谐各组织部门依照前者之裁决仔细执行；在甚多情形下， 这种策略的执行工作， 和治理的执行工作好像是两欢迎下载精品学习资源条并行线， 甚至是冲突和相互排挤的；使得执行单位既要贯彻上面交待的策略任务，又要做好平常的例行治理，颇感负担加重，甚至左右犯难；但是， 随着外界环境快速变动和复杂化后，上述模式被发觉是不切实际的；在一个组织内之执行单位，不行能一方面协作高层所期望者，随外界环境而

37、敏捷调整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的组织分工和工作程序执行；事实上策略和治理必需亲密协作或合而为一；更详细地说，治理必需融入策略中，成为贯彻和落实策略的手段，而不能为了所谓的治理而置策略于不顾；更进一步说， 为使策略和治理有效而亲密协作，不宜将组织垂直划分为负责策略和负责 执行的不同层级； 或将其水平划分为企划和执行的不同功能；反之， 应协作一组织的弹性化和自主化之需要， 尽可能将策略责任在组织中下降至较低之组织层次：即使是基层主管也应获有较大的策略自主权力，使他能够依据所面临的巿场和竞争状况灵敏地调整其因应之道，而非只能依规定办事，或只能听命于上级；同样地， 在相当大程度内， 也不

38、行能由总公司企划部门将策略全盘而详尽地拟订， 经核定后交由直线部门执行； 一方面， 企划部门不行能事前预知执行中所发生的一切状况； 另一方面， 也不宜剥夺执行单位的自主裁量权力； 所谓扁平化或自主团队式的组织之设计， 事实上，即为明白决多年来策略和治理各行其是的困境；为什么策略必需要有妄想心的导引企业或其它非营利机构， 为了协作外界环境、 服务对象及竞争情势之变化， 不能一味埋首苦干或只管投入资源， 而必需在这些努力之前先行挑选其努力的方向以求所投下之资源能够产生正确之成效；这也就是一般所谓之作业效率与策略布局间之协作问题；欢迎下载精品学习资源有关策略之拟订与挑选，一般所熟识者，即透过所谓之S

39、WOT 分析：包括（ 1）外界环境之机会与危机， （ 2 ）内部才能之优势或弱点两方面；有关SWOT 分析，一般人都耳熟能详，不必在此赘述；事实上，应用SWOT 分析，有其先决条件；其主要者，在于外界环境方面，到底那些方面的机会或危机值得予以重视与分析？在于内部才能方面，是否沿续或维护原先之领域？ 在今后开放而多变的环境中，只是凭借SWOT 的分析架构，企业将会有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感；人们或认为， 在这情形下， 不妨坚守现有核心才能或专长以为凭借或基础，将可削减不确定之成份；问题在于，将来世界所显示的，又将与过去有极大的不同；譬如全球化的进展，世界上各地区之产业将发生重大重组

40、或洗牌成效，例如人们认为， 世界各地之制造业今后将移向中国大陆； 再者， 原有产业间之界线趋向模糊化，除了电子产业和众多其它产业发生融合现象外， 奈米科学的进展将对于现有各种科技带来崭新的应用领域；在这些典范转移下，创新不是沿续过去的轨迹进展， 也不是在相同领域内开发新产品或新技术，而是想象出目前尚不存在的产品、技术、产业和经营模式；所谓渐进主义（incrementalism）的作法已经走到了终点；因此， 将来的策略应努力跳脱眼前状态和短期利益的拘谨；在这意义下， 策略不仅代表一种抱负，也代表一种颠覆的本质，以求转变或破坏现有的产业界限和嬉戏规章；在过去一段时间内，我们所看到的很多胜利企业，如

41、IKEA 、Dell 、Swatch和台积电等，几乎都实行了这类策略脱颖而出；欢迎下载精品学习资源特殊要强调的是， 只有这种妄想心才能带给人们以惊喜、热忱和胆识； 在将来的世界中， 这些才是策略获致胜利的最重要因素；组织不改 创新无望人类之需要治理， 乃由于所面临的各种问题或各种任务必需经由合作途径方能有效解决或达成；至于实行怎样的合成方式，就可有不同的挑选；一般而言，所做挑选乃表现于所谓的组织结构上； 由于在此的一项基本前提是：对于一项特定任务而言， 人们的参加及其参加方式与行为乃深受组织结构的影响与支配；换言之， 脱离人们所归属的组织而争论个人的投入与行为，基本上，是不切实际的；以工业社会

42、中的企业而言，其组织设计之主要目的， 在求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生产或作业效率；因此， 所采途径为经由细密分工使各工作者所担负的工作单纯化，然后发觉正确之工作程序与方法，严格要求他们遵照实行；在这状态下，工作者自然可以明确地和娴熟地将所担负的工作做好；协作这种构想， 因此在组织中设置有专家幕僚从事工作分析，供应正确之分工与工作方 法；又有各层级主管负责指挥与监督以解决因分工所带来的沟通和和谐问题；同时， 为了因应外界环境的可能变动， 乃经由猜测与规划以求有秩序地将转变纳入原有分工与操作系统内而不至影响原有的效率；至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚身上；这种

43、组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因应或预应转变；然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根本转变；一方面，环境条件的改 变本身往往表现为非连续性的，难以事先予以牢靠地猜测；另一方面，转变的深度和广 度，属于所谓的典范转移（paradigm shift），使得原有的摸索和分析架构失效；例如欢迎下载精品学习资源往昔构成分析架构的国家、产业、 科技以及组织间所存在的界限都逐步消逝或模糊化；在这情形下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于所谓定位或经营模式的转变和创新，甚至是颠覆；在这种重大变革下， 原有的组织设计明显是无能为力的；沿续原有组织典范下所做的改 进和努力也是无济于事的；由

44、于创新组织本身所追求的，不是稳固和效率， 而是转变和弹性；不幸地是，这种特性正是传统组织中所妄想予以排除和掌握的；企业如何兼顾规模与弹性的要求？自从工业革命以来， 企业之生产力以及竞争优势，常被认为和其规模大小存在有亲密关系，所谓追求 规模经济 已成为企业经营之基本法就之一；规模经济所能制造的种种利益， 包括：降低成本， 支持大规模之行销与品牌活动，特殊对于日益增加之产品与技术研发投资， 供应一必要之条件，有关规模经济之利益，一般多已知详，不必在此赘述；问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量人员和巨大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程序，因此，所付出之时间和成本代价极为可观，这种代价之高低， 反而成为打算企业在和竞争优势之主要因素；关键在于外界环境之快速转变，已达到韩弟教 授所称之 非理性（unreasonable）和杜拉克（ Drucker ）所称之不连续（ discontinuous） 时代之状况， 在这种状况下， 过去那种 谋定而后动 或鉴往而知来 所经营理念和方法， 例如，猜测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹性反应，事后反应也不足够，而要把握先机的制造才能，特殊值得强调的是，创新并非指技术研发和学问本身，而是指取得和应用学问和技术能将其转变为市场价值的才能；欢迎下载精品学习资源经营一现代企业， 一方面有赖适当之