2022年企业招聘工作流程.docx

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1、精品学习资源企业聘请流程目录1 引言 02 第 1 章预备面试 12.11.1明确目标 12.21.2确定岗位要求 42.31.3打算聘请方式 52.41.4建立应聘信息处理系统92.51.5评估简历 102.61.6评估应聘者 112.71.7确定面试人选 132.81.8支配面试 142.91.9落实面试地点 162.101.10确定面试策略 172.111.11预备面试问题 182.121.12训练倾听技巧 202.131.13面试者的预备工作 21 3 第 2 章进行面试 233.12.1开头面试 233.22.2综合评判应聘者 243.32.3掌握面试 273.42.4解读应聘者的形

2、体语言293.52.5进行测试 323.62.6终止面试 354 第 3 章分析面试结果 364.13.1记录面试印象 364.23.2缩减最终面试人选 374.33.3支配后续面试 394.43.4检测应聘者对工作的适应才能 404.53.5确定最终人选 414.63.6正确对待未录用的应聘者 43 5 自我才能测试 451引 言无论面试是你工作的重要组成部分，仍是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周密的考虑和方案， 复杂而又耗时； 聘请技巧将帮忙你防止聘请过程中很多不必要的问题，并供应切实可行的建议，让你布满自信，胜利把握预备面试、面试，以及分析面试结果的技巧； 另外本书仍穿插有 101

3、就提示， 最终有一套自我评估测试卷， 让你在每次面试之后， 分析自己是否有所进步； 对这些内容进行反复实践， 信任你的面试技巧定会逐步得到提高；欢迎下载精品学习资源2 第 1 章 预备面试面试一般不超过一小时，但其影响可能会连续数年；要想找到最合适人选，就需事先进行充分预备；2.1 1.1 明确目标面试是人们沟通信息的正式渠道； 面试者必需清晰这种沟通的目的，以确保时间用在介绍或获得相关信息上；小提示 1：面试之前明白全部空缺岗位的要求；小提示 2：宁愿查找新人，而不从现有人员中选择；小提示 3：想象一下空缺岗位的抱负人选；1.1.1 界定目的作为经管者， 一个最重要的工作职责就是聘请新雇员；

4、与候选人面对面的沟通是检验他们的才能经受，为单位和空缺岗位物色合适人选的正确时机；做面试预备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清晰，这 样被面试者就会知道这份工作是否适合他们； 由于你代表公司形象， 能不能吸引优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的预备；小提示 4：空缺岗位显现时，与你的团队一起审查全部的工作岗位描述；1.1.2 评估空缺岗位要聘请到合适的人选，必需 明白空缺岗位要求的个人才能和经受 ；第一参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如 工作已有变动， 是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新要求；

5、以前的要求与目前工作是否相称？假如是， 新雇员是否需要具备类似的综合才能；1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系面试者需要明白空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置， 在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等；千万不要遗忘单位的组织结构总是有回旋余地的；比如， 新技术的应用会使资格较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么；欢迎下载精品学习资源1.1.4 搜集信息与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工争论空缺工作岗位的要求；这不仅可以重新注视全部工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新熟识；面试者： 面试者可以从该岗位现有雇员

6、及其团队那里获得重要信息，一般说来面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级小提示 5：每当一个空缺岗位显现时，都要重视注视它是否有存在的必要；小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化；1.1.5 定位每当一个新的空缺显现， 都要分析它在整个单位的作用； 花些时间看看是不是需要做一些调整，使该岗位更能发挥效用；第一应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满意；设想一下该工作需要的学问水平和技能，看是否可能通过本次聘请为单位注入新学问、新技能？仍要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其他部门亲密联系

7、？1.1.6 要点并非全部空缺岗位都需要填补；在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是临时的；前雇员是能够供应岗位要求的正确信息源；空缺的显现为重新界定工作职责供应了机会；现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去；可以让现有雇员分担空缺岗位职责；有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效；1.1.7 重新界定工作职责一个图书经管员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作始终表现很好， 但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范畴，使整个单位从中受益；欢迎下载精品学习资源案例：三十年来， 大世界科技公司的图书馆始终由塞尔马经管；然而近年图书经管工作的变化使她闷闷不乐； 尽管她是个

8、娴熟的打字员， 但她适应不了电脑和日益加速的现代生活节奏； 她感到自己该退休了； 与塞尔马不同， 电脑修理部门的凯文是个徘徊满志的年轻人， 他对该工作岗位提出了申请； 他认为公司需要的是一个熟知电脑的“学问型经管员” 而非一般的图书经管员； 在这一岗位工作的人不仅应为公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息供应便利， 而且仍要将公司各部门信息汇总， 使公司全部雇员都可以看到；凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份工作；小提示 7：在适当的时候供应敏捷的工作时间；1.1.8 考虑岗位现状当一个岗位显现空缺，是否需要招人填补值得谨慎考虑；假如这一岗位的部分职 责，由于结构上的调整而变得余外时，

9、可以考虑聘用临时工； 假如该工作需要不同技能，可以让几个人分担， 或者保留一个情愿做临时工的雇员；假如这一工作只在特定时期需要， 可以使用自由职业者或短期合同工； 出于财务方面的考虑， 你可以尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员；1.1.9 制造分担工作的环境一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情形下雇员之间需要定期交接工作； 将肯定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的方式；1.1.10 为岗位重新定位新工种修正以往工种的缘由提高或降低工作级别欢迎下载精品学习资源高级雇员虽然工资高， 但工作更有成效；资格较浅的雇员可以

10、处理一些日常事务；临时工雇员可以与经管者商定在一段时间里一周工作几天；分担工作两个雇员齐心协力共同完成主管指定的任务；预算紧急迫使重新评估工资费用，使一些高级或初级职业余外；工作重心的转移要求不同水准的员工；辞职的雇员反映工作枯燥， 不需要一个专职雇员；有些工作职责变得余外或已被其他员工分担；对公司重要的雇员不能全职工作，但期望连续为公司兼职工作；公司内部找不到一个具有全部该岗位所需技能的欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源自由职业者自由职业者或短期合同工皆无固定工作，雇佣他们的费用最低；2.2 1.2 确定岗位要求员工；将要发生的结构重组意味着某些工作可能要调整或变得可有可无；工作只在肯

11、定时期需要，无需全职雇员；欢迎下载精品学习资源一旦清晰岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化；该工作需要的技能、经受和对个人的具体要求都应排列其中；小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难；小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平；1.2.1 界定职责工作岗位描述要精确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到中意的人选，防止误会的发生；岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内；描述主要职责时，将期望新雇员 取得的成果具体化； 描述日常工作时， 尽量使用诸如 “联络” 或“进展” 之类的动词， 这样新雇员就会清晰自己需要做什么；1.2.2 确保工作岗位描述精

12、确让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量勉励他们讲工作中的不利因素；将岗位描述修改后再与这些雇员一同争论，征求他们的看法；1.2.3 检查岗位描述工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔；上下级关系；总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计爱护商店的声誉”；主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款；欢迎下载精品学习资源1.2.4 确定对人员的要求一旦清晰抱负人选所具备的条件， 就可以将工作的要求具体化； 把工作分成不同的几块，逐一考虑；（ 训练和证书 ， 经受、培训和技术才能，主要性格特点、特别才能如驾驶，智力和情感因素 ）1.2.5

13、 自我提问 工作头衔是否正确？工作重心最近是否有所变动？该岗位是否需要特地技艺？ 该岗位的薪水价位？医疗保险、养老金等社会福利如何？带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？工作是否需要大量加班？工作是否需要大量出差？小提示 10：让工作头衔具有扇动性，这样可吸引人们前来应聘；1.2.6 确定工作需要的技能将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、训练程度、经受 和性格进行分析； 这就是工作岗位的要求； 这部分宜尽量精确， 说明优先考虑的因素的同时， 也要将最低的要求写清晰， 这样可以帮忙你遴选应聘者； 对应聘者的要求须切合实际，像“懂统计学者优先” 的字样大可不必显现；由

14、于你最终会发觉全部应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行特地培训；2.3 1.3 打算聘请方式小提示 11： 只面试真正合适的候选人，以防止铺张时间；拟定好岗位说明之后，选择聘请方法就需提上议事日程了；聘请方法多种多样， 可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司；不论你采纳哪种方法， 最少都需要一次面试；1.3.1 内部聘请欢迎下载精品学习资源聘请的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺；很多公司都勉励这种做法，有些公司仍在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位；面试内部应聘者要简洁得多， 由于他们已经熟识公司情形及其工作氛围；但不要遗忘他们最初被招进来

15、是做不同工作的， 他们适合现在的工作吗？另外内部聘请并不能降低总费用；假如内部的人一旦来填补这一岗位，他们原先的岗位也需要填补；1.3.2 要点聘请广告一旦显现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来；猎头公司从聘请到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇员工资越高，他们索取的费用也越高；回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅由于哪位应聘者的简历写得好就轻易给他面试机会；小提示 12：假如你在别的地方有抱负人选，勉励他们申请；1.3.3 刊登广告广告的载体和内容打算了申请者的类型、 数量以及能否招到合适的人选； 对于要求特别技能的聘请广告应登在行业出版物上， 一般的可以登在全国发行的报刊

16、上； 很多报纸在不同时间特地登出不同职业类型的广告； 广告费用通常都很昂贵， 但吸引的应聘者较多； 假如资金短缺， 又没有充裕的时间去应对上百份简历的话， 可以考虑将广告登在小范畴发生的报纸上；必需确定广告显现的次数；1.3.4 设计广告广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量；广告既要醒目又要行文清晰流畅， 版面大小视费用和内容而定； 对岗位要求的技能和经受尽量描述得具体， 以杜绝不合适的应聘者；标明申请终止日期；小提示 13： 要确保广告内容被校对过；1.3.5 吸引最优秀的人才突出工作的迷人之处， 由于能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事； 例如聘请市场部经理的广告：聘请市场部经理欢迎下

17、载精品学习资源詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲聘请一市场部经理， 他将领导一个三人小组，直接向总经理汇报；市场经理将负责胜利地组织策划针对工程的促销， 严格依照预算许可运作， 制定全方位的市场战略方案； 应聘者须具备本科学历， 至少五年的相关工作体会， 富有团队精神，能够承担工作压力，精力充足；我们奉行“机会面前人人公平”的原就；请将简历和应聘信寄：安的兰爱298 好战姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜. 塞穆普森收；该广告标题醒目，职位相关信息清晰，明确提出相关要求，强调公司公平雇佣政策；1.3.6 刊登广告需要留意的法律问题各国对聘请广告的限制不尽相同； 不过大多数国家

18、都禁止在广告上显现诽谤性文字和有关性别、 种族或年龄方面的鄙视性文字；在广告行文中防止使用诸如“他”之类的性别鄙视语言； 这方面的措辞须谨慎才好， 否就可能会将不同性别、 种族和特定年龄段的潜在应聘者拒之门外； 如有疑问， 可请教律师； 全国广告规范部门是经管广告、接受投诉的权威机构， 该部门也能够就哪些内容可以在广告上显现供应询问；大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告， 但因特网上的广告也开头受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文；小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同记住；1.3.7 借助举荐渠道借助熟人帮你填补空缺总是

19、有利有弊；有利的一面是应聘者是你信任的举荐的， 这说明他们的确具备了一些相关技能和体会， 同时可能已通过中间人明白了你单位的情形；不利的一面是应聘者为熟人举荐， 即使不合适也难以拒绝； 假如一位同事对某应聘者的技能和才能进行了客观的评估之后再做举荐，如你认为不合适， 必要想好如何去拒绝他；小提示 15： 如遇同事举荐的亲戚参与应聘，应客观对待；1.3.8 充分利用当地资源核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的工程；这些工程通常在当地举办， 来关注失业人员和雇主的具体需求； 当地高校也聘请专家处理毕业生需求信息； 当对经受要求不高的空缺岗位显现时， 可与上述两种单位联

20、系；欢迎下载精品学习资源1.3.9 建立聘请联络网将聘请过程中联系过的个人、 聘请代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来， 以便日后聘请之用；建立起一个人才信息库以备将来之需，不断将信息库更新；小提示 16： 将每一聘请步骤的进展情形记录下来供日后参考；1.3.10 利用聘请代理机构通过代理机构聘请， 可以省却大量的诸如选择简历、 回复应聘者之类的耗费时间的书面工作，特别是在应聘者众多的情形下； 代理费用依据聘请职位的高低上下浮动， 代理机构会供应几个优秀人选供你做最终定夺； 准备借助代理机构时， 肯定要确保它能够满意你的特定要求；比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来查找合适人选；1.3

21、.11 选择聘请方法方法需要考虑的因素欢迎下载精品学习资源内部聘请第一雇主会考虑内部是否有合适人选；刊登广告在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者；借助举荐渠道伴侣和同事均可举荐合适人选应聘；利用当地资源当地政府部门和高校是两个可以利用的人才库；利用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选；已经明白公司当前的状况和工作方式；可以征求主管对他们的看法；需要建立起处理应聘信的系统；广告费可能会特别昂贵；同事和熟人可能有很好的信息源；难以拒绝不合适的人选；初级工作不要求经受， 高校应届毕业生即可胜任；与政府机构打交道可能要做大量书面工作；代理机构有大量人选， 可以将不合适的筛除；利用代理机构需支付

22、费用；欢迎下载精品学习资源2.4 1.4 建立应聘信息处理系统打算聘请方法之后， 就需要建立起一个有效的反馈系统， 以便准时有效地处理应聘信息，防止不必要的耽搁；小提示 17： 选择简历时设定最低要求；小提示 18： 设专人解答通过电话应聘的人；1.4.1 选择处理方法选择处理应聘信的方法时， 需要考虑诸多因素；譬如，是否要处理大量的申请表？ 是否需要应聘者供应工作实例， 以评判他们的才能？信息核实工作在面试前仍是面试后进行？除简历之外， 如需应聘者供应求职信， 应在广告中写明； 一个有效的处理系统一开头就可以将应聘者分为 “面试”，“尚可面试”，“拒绝” 三类；小提示 19： 为加快处理过程

23、，可能使用统一格式的信件回复全部应聘者；1.4.2 执行处理将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者预备回信，尽快寄出；对优秀的人选进行评估；拟定最终面试名单；制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参与考试应向应聘者提前说明；1.4.3 授权他人处理应聘信息授权他人处理应聘信息是可行的， 但你应向他全面简述该过程的具体要求， 他必需：熟识工作岗位描述及工作最低要求；组织才能强，能够淡定应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务；有较强的电话沟通技巧；能够向应聘者供应公司背景信息；欢迎下载精品学习资源1.4.4 如何处理大量的应聘信息如在聘请广

24、告刊登之后收天大量的应聘信， 第一应选择出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最终面试人选；设定最低要求，半不合适的应聘者排除；这些要求一般包括训练背景、专业资格、相关工作经受的最低年限等；1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图打算处理电话应聘和书面应聘人选确保电话接线员和信件收发员得到通登记受到应聘新的日期如雨对应聘者表示感谢，可拟定一封将应聘者分为“拒绝” ，“尚可面试”和“面试”将规范的回复信发支配面试时间， 每个面试至少要一个小时与预备一同面试的同事核实，看他们能否将面试日期和时间通知应聘者如必要，可商定另外的时间最终定下面试日期、 时间和人选通知参与面试的同2.5 1.5 评

25、估简历大部分人在写作简历时是诚恳的， 但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面， 夸大自己的成果；认真研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者预备一些问题；小提示 20： 标出简历中感爱好的地方，面试时询问应聘者；小提示 21： 假定简历中有些信息是不行信的；1.5.1 分析简历结构欢迎下载精品学习资源简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通才能；结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页；通常应聘煮了强调自己近期的工作，书写训练背景和工作 经受时往往实行从现在到过去的时间排列方式；相关经受常被突出表述； 其实，书写简历并没有肯定规格，只要通顺易懂即可；小提示 22： 留意简历中前后冲突之处；小提示

26、 23： 问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象；1.5.2 阅读信息对简历的结构分析完毕之后， 下一步就要看应聘者的专业资格和经受是否与空缺岗位相关并符合要求； 应聘者是否把握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体明白应聘者职业进展的速度和方向吗？1.5.3 留心简历中的空白时间和前后冲突之处简历中显现空白时间和经受之间的前后冲突可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者妄想掩盖某些事实的有意之举； 所以，必需认真查看应聘者接受训练和工作的时间，留意其中的排列次序； 是否有空白时间段？例如， 一个工作终止到另一个工作开头中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他说明

27、？工作时间与受教时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以预备一些问题面试时问应聘者；1.5.4 分析应聘者经受打算是否面试一位应聘者之前，第一要看其工作经受是否符合要求；1.5.5 核对表1. 留心简历中的空白时间段；2. 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历；3. 每项工作平均所用时间是多少；4. 应聘者工作变动是否合情合理；5. 应聘者简历结构是否合理；2.6 1.6 评估应聘者对应聘者进行评估，应将工作要求规范分为“基本类”和“优先考虑类”；仍要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能；欢迎下载精品学习资源小提示 24： 申请表为每个应聘者供应了同等的竞赛场地；小提示 25：

28、 对两可之间的应聘者可征求同事看法1.6.1 设定规范在打算面试哪些应聘者之前，将工作要求规范分为“基本类”和“优先考虑类”；例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备电脑操作才能？你是否情愿为其他方面皆优秀的应聘者供应电脑培训机会？能够满意全部规范的抱负人选会特别之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地；面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前， 你应当设定好工作要求的 “基本类” 和“优先考虑类”规范；规范举例训练：你对应聘者所受训练水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要争论生学历？工作经受：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？电脑应力才

29、能：是否必需具备基本电脑操作技能，是否要求全部应聘者熟识你公司所用的软件？如不熟识，公司能否供应培训？沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通才能丰富的谈判体会？ 出差：是否要求定期长时间出差；1.6.2 征求同事看法对是否赐予应聘者面试机会徘徊不决时， 不要轻易拒绝，可以征求你同事的看法， 他们可以是你信任的人， 也可以是将要同该新雇员一同工作的人； 别人的看法比较客观，可能会帮忙你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人； 另外你的同事可以为这种应聘者供应其他工作机会；1.6.3 与同事谈论应聘者对是否面试某些应聘者徘徊不决时， 可听取同事的看法， 他们可能会指出你忽视的应聘者具备的一

30、些优势；小提示 26： 给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼；1.6.4 拒绝应聘者欢迎下载精品学习资源拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻；每一个应聘者都为此付出大量时间和 精力；尽快给被拒绝的应聘者回信， 感谢他们的申请， 并说明虽然这次他们申请没有胜利，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知；1.6.5 分析申请表申请表有助于对应聘者的评估， 由于它将全部的人都放在同一起跑线上； 每个应聘者都要回答同样的问题； 将应聘者供应的信息与你设定的规范进行比较，即可找出面试人选；把申请表上的信息建成信息库， 并将应聘者申请的工作和把握的技七分门别类储存， 以备将来之需； 这样为某些

31、空缺岗位查找具备某些特定技能的人选就简洁多了；2.7 1.7 确定面试人选对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定；合适的人选通常为数不多，选择起来比较简洁；但假如合适人选较多，最终面试人选的名单就难以确定；小提示 27： 在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适；小提示 28： 考虑一下是否需要笔试，以剔除不合适的应聘者；1.7.1 借助对比表确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表；在一张白张中间划两道线，将白纸一分为三；将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘者的技能和经受写在白纸的另一边； 然后在应聘者的条件与要求一样的地方打勾， 打勾多的应聘者即可

32、列入面试名单；1.7.2 核实细节打电话给应聘者核实细节时，第一问他们讲话是否便利；核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做；可以与他们的母校联系核实他们所受训练情形， 此事肯定要让应聘者知道； 另外你可以打应聘者的办公室电话，要确保他们讲话便利，没有老板或同事能够听到谈话内容；1.7.3 要点有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度；与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大；假如合适的话，问应聘者是否情愿到别处工作；欢迎下载精品学习资源假如不能立刻联系应聘者的证明人，暂且信任他们；幽默当然有用，但应聘者在面试时应保持庄重；记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应；1.7.

33、4 确定面试名单最终定下的面试名单不行太长， 否就面试时你对各人的印象会张冠李戴； 这其中当然要包括你最看好的人选，他们在技能和体会方面是最适合工作要求的；面试名单中仍应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出才能的候选人；另外，对于某些空缺岗位， 你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者；假如工作要求将发生根本变化， 那么最合适的人就不行能是最熟识这份工作的人，由于工作的方方面面都需要改革；2.8 1.8 支配面试短时间内面试全部列入候选人名单的应聘者可能会比较困难；由于很多应聘者都需要请假或专程出差参与面试，所以支配面试时间应尽量敏捷；小提示 29： 有时需要在业余时间进行面试；小提

34、示 30： 为了让应聘者放松，面试时预备些饮料；1.8.1 规划面试支配面试之前需要明确整个面试所需时间； 空缺岗位的高低打算了所需面试的次数：比较低的职位， 一次面试可能就足以做出打算， 而高级的职位可能需要两次面试；如需考虑， 肯定要作好支配， 并留有充裕的时间； 将面试的具体要求以及到达面试地点的交通线路以书面形式通知应聘者；1.8.2 选择面试者有些情形下， 最好能请相关部门的同事一起参与面试； 有些公司全部面试都需要有人事部的人参与； 假如空缺岗位比较高或面试者体会不足， 这就更有必要； 假如某个职位要向多人负责， 要保证这些人都参与对这一职位新雇员的面试；假如你的上级情愿，请他一同

35、参与， 特别是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时；如这一职位雇员在工作上需与另一部门亲密协作，请该部门派出一名代表参与面试；1.8.3 要点有同事一起参与面试，你可以多一份对应聘者的珍贵看法；欢迎下载精品学习资源感觉敏捷的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的看法；留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转； 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短；不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，由于他们是请假来参与面试的，时间太长，可能不太便利；1.8.4 确定面试者面试者需要考虑的因素欢迎下载精品学习资源经理新雇员的另一个上级；同事与新雇员工作亲密相关的部门选派的代表

36、；上级你的上级，聘请决策人；新雇员的全部上级都应参与面试，以免将来有的上级对新招雇员不中意；通常经理的面试体会丰富，他会建议使用一些有效的面试技巧，同时也会供应有价值的参考看法；工作中与其他部门协作的部分所需要素应当由该部门的代表来评估；该同事无权做最终打算，也无权与应聘者谈论工作待遇；如你面试体会不足，你的上级就期望也参与面试；应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言权；一雇员被正式录用之前需要你的上级面试；欢迎下载精品学习资源小提示 31：防止面试被人打断；小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑；1.8.5 支配面试时间支配好备用面试日期和时间， 以防应聘者不能依据你指

37、定的时间参与面试；支配充裕的面试间隔时间， 由于让应聘者相遇是很尴尬的事情；这会使他们紧急， 不能正常发挥；如面试间隔时间支配得充裕， 与一些应聘者谈得时间长一点也没关系， 假如应聘者迟到你也可以将原先的面试时间稍稍后延；面试间隔时间如充裕， 你仍可以有足够的时间具体登记对每个应聘者的印象， 应聘者多的情形下， 如没有具体记录， 面试一终止， 你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，辨论不清；在面试前要做一短暂的休息，养足精神；欢迎下载精品学习资源2.9 1.9 落实面试地点面试地点选择要谨慎， 由于面试地点的适当与否直接影响面试结果； 面试是要选择正确人选， 但假如应聘者对面试地点感觉不舒服

38、， 就不能很好发挥， 面试最终的结果也就不会尽如人意；小提示 33： 在面试房间的门上贴出“请勿打搅”字样；1.9.1 选择面试地点第一确定面试在哪里进行， 在你工作的地方仍是别的地方； 假如在你工作的地方， 是在办公室仍是会议室？假如想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室；面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒服，光线不行太耀眼；1.9.2 留意面试地点的氛围面试时，尽量防止分散留意力，努力让被面试者感到放松；这种面试氛围可以帮忙被面试者充分地发挥自己的水平；被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威逼旁边的电脑屏幕会分散被面试者的留意力 中间打进来的电话会使面试中断小提示 34： 向应聘

39、者说明你期望他坐在哪里；小提示 35： 为面试地点供应明确的指示牌；1.9.3 支配座位面试的座位支配有几种不同的方式； 面对面的坐比较正式， 而肩并肩坐会制造一种更随便、更合作的气氛；假如面试是面对面的，中间最好放一张桌子，由于应聘者的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱；除非你有意支配， 否就不要让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不悠闲；正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式；非正式面试：围着一张大圆桌面试制造一种随和的氛围；在办公室面试： 在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般实行这种方式；欢迎下载精品学习资源小组面试： 让应聘者隔着长方形桌子

40、与面试小组相对比较庄重，这种面试支配比较正式；1.9.4 “要”与“不要”要将窗帘拉上，防止强光；不要让应聘者看到你的面试记录或文档内容；面试过程中要将电话线断开；不要在墙上悬挂分散留意力的东西；欢迎下载精品学习资源要确保面试房间通风良好，室温相宜；2.10 1.10 确定面试策略不要供应点心，由于那样你和应聘者既吃不好，也谈不好；欢迎下载精品学习资源面试之前必需将面试风格确定下来； 你是想通过面试获得需要信息， 仍是想给应聘者一些压力；这在很大程度上取决于你聘请岗位的种类；小提示 36： 在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同；小提示 37： 将被面试者的具体信息供应应全部面试者；1

41、.10.1 明确面试目标牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略；假如应聘者在专业技能方面 已满意要求， 留意考察他们的交际才能； 当然你也可以显得很咄咄逼人， 这样可考查应聘者在重压环境下的反应；1.10.2 预备面试策略面试风格如何预备欢迎下载精品学习资源获得信息式面试主要目的在于获得相关信息， 应聘者的性格如何并不重要；情境面试主要目的在于考查应聘者处理主要工作职责的才能；咄咄逼人式面试借助此种面试方式可以看出应预备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答；预备一些诸如“假如你将怎么办？” 的开放型问题， 让应聘者具体描述如何应对的方法；可以对应聘者简历中的经受和职业进展中的疑点进行质问

42、或旁敲侧击；欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源聘者在工作压力下的反应；检验技能式面试此类面试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的一样；可以对应聘者进行现场测试， 譬如让应聘者将某东西卖给你的同事， 就可以看出他的销售技巧如何， 又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件；欢迎下载精品学习资源小提示 38：如团队协作在工作中占重要位置，可以为应聘者设计一些小组练习；小提示 39： 依据你的面试策略选择面试内容；1.10.3 面试框架你采纳的面试策略打算了面试所掩盖的内容；一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中

43、脱节之处的问与答；明白应聘者的性格和做事方式；应聘者询问工作具体情形、待遇等；你尺可以依据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如， 你可以增加一个技能测试；假如你想采纳咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略；1.10.4 小组面试小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者；交叉性提问可以从应聘者那里获得更多信息； 小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力；面试最终结果由全部面试者争论后打算； 尽量不要让哪一个面试者主导面试； 选择小组面试成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，由于这些雇员将与录用的新雇员一同工作；小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法；确定

44、小组面试成员扮演的角色： 小组面试成员可以问不同的问题， 两个面试者也可以一个比较友好，一个咄咄逼人； （一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较友好；）2.11 1.11 预备面试问题相明白关于应聘者的信息， 就要以适当的方式问应聘者适当的问题； 为获得具体信息，需要认真设计问题；用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题；小提示 40： 为了让应聘者放松，面试开头阶段宜问简洁的问题；欢迎下载精品学习资源小提示 41： 对不同的应聘者应问不同的问题；1.11.1 如何发问对问题的措辞不同， 应聘者的答案也就各异； 开放型问题在面试中最能帮忙面试者获得相关信息； 由于开放型问题勉励应聘者自由悠

45、闲地交谈与摸索，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观看他们的沟通技巧，获得具体信息；开放型问题一般以 “什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头；如 “你一开头是如何对热带阔叶树感爱好的？” 就是一个开放型问题； 开放型问题也可以一开头讲你自己的情形， 然后问应聘者一个问题；如“我曾去过悉尼植物园，你去过哪一个？”封闭型问题的答案是对问题简洁的确定或否定，无需应聘者进行深化的回答； 使用封闭型问题可以核实一些不清晰的地方如 “11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型问题用来核实应聘者简历中的一些细节；小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题；1.11.2 以下是面试中常常问应聘者的问题你为什么此时要换工作？你认为你的优势是什么？你与以前上级的关系如何？迄今为止你职业进展中有何闪光点？ 职业进展