2022年企业实施ERP的思考成都恩威集团的ERP项目.docx

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1、精品学习资源中国企业实施 ERP地摸索成都恩威集团地 ERP工程一、 ERP及在中国企业实施现状ERPEnterpriseResourcePlanning,企业资源方案系统）是指建立在信息技术基础上, 以系统治理地思想为企业决策层及员工供应现代化科学决策运行手段地治理平台.ERP是由美国 GartnerGroup 公司在 20 世纪 90 岁月初期提出地 . 它是在 MRP/MRP 物料需求方案/ 制造资源方案）系统地基础上进展起来, 融合了企业治理地先进思想与信息产业地最新成果, 制造了“治理+IT”地奇迹 .从治理思想而言 ,ERP 系统包含了 JIT 准时生产）、 SCM供应链治理）、库

2、存治理等理论. 从治理地范畴而言 ,ERP 包含了会计、财务、生产、产品质量、销售、库存和人力资源等模块. 一方面 , 它既可对企业内部供应链上地全部环节如订单、选购、库存、方案、生产制造、质量掌握、运输、分销、保护、财务、成本掌握、决策支持、人力资源等有效地进行治理；另一方面, 它又可以通过 SCM模块加强企业与供应商和零售商之间地合作. 这种全方位地治理模式 , 从范畴和深度上为企业现代化治理供应了很好地帮忙. 从适用性上看 ,ERP 地使用范畴由原先地制造业扩展到高科技、航空与国防、钢铁冶金、零售业、金融服务、消费品、医疗卫生、公用事业、交通运输、训练产业等新领域.针对制造业显现地小批量

3、与柔性化生产趋势 ,ERP 系统在设计时仍做了相应调整 . 在支持大规模生产方式地同时 , 支持混合型生产模式 , 即答应企业进行多品种、小批量生产以及看板式生产等方式 , 满意了企业多方面地需求 .依据美国生产与库存掌握学会APICS）地统计 , 使用一个胜利地 MRP/ERP 系统, 一般可以为企业带来如下经济效益：库存下降30 50；延期交货削减 80；选购提前期缩短50；停工待料削减 6 0；制造成本降低 12与治理水平提高 .正是由于 ERP工程为企业带来地巨大效益, 很多公司挑选实施ERP.1998 年由财宝杂志评比地美国1000 家最大企业中 ,80 左右地公司采纳了ERPPhy

4、llisBerman,1998 ）.90 岁月中后期 , 美国地中小企业也纷纷开头使用ERP并取得良好成效 . 目前中小企业已成为ERP软件制造商地下一个利润增长点. 以 J. D.Edwards 公司全球 ERP软件销售排行榜第三名）为例,50 地客户来自中小企业LarryGreenemeie r,2001 ） .从沈阳重型机械厂在 1981 年由德国引进地第一套MRP以来 ,MRP/ERP 类系统在中国地实施已 有 21 年地进展历史 李伯虎 ,2001 ）.1997 年以前 , 主要以 MRP为主有用于制造业 .1997 年,ERP 开头成 为治理类软件地主角.2001 年以后 , 国内

5、企业开头真正重视ERP,并把它提到议事日程上来 . 除学术界及 ERP 软件商地宣扬外 , 企业重视 ERP系统地主要缘由是：1. 国家政策地引导 . 由于中国实行地是社会主义市场经济, 政府地引导对企业 , 特别是国有企业地进展具有重大影响 . 政府提在企业中开展信息化建设, 为此仍特地成立了企业信息化工作领导小组. 信息产业部和国家经贸委联合发布了关于加快推动企业治理信息化建设地指导看法, 首次提出了国家关于企业信息化地详细目标 , 要求国有重点企业大力开展ERP系统地建设和应用 . 同时, 仍把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项 , 对于 ERP系统地实施赐予资金政策支持.2. WT

6、O带来地竞争压力 . 加入 WTO后, 中国企业面临着全球化地竞争. 如何提高自身治理水平和参与国 际竞争地才能是每个企业必需面临地问题.ERP 系统可以帮忙企业实现对人力、物力和财力全方位地治理, 帮忙企业合理地配制稀缺资源. 在实施 ERP系统过程中 , 通过规范或重组企业经营流程可以使企业运作符合国际惯例 .在中国 , 特大型、大型工业骨干企业有5000 多家, 年营业收入人民币在500 万元以上地企业有 30 多万个. 其中已经实施或预备实施ERP系统地特大型、大型骨干企业约1000 家, 中小型企业约 3000 家. 可见,ER P 在国内进展地市场是很大地. 实际上 , 依据 ID

7、C 发布地统计结果 ,1997 年, 整个大中华区地 ERP市场规模达到 7840 万美元 , 到 2002 年, 大中华区地 ERP市场, 将以 29.5 地年复合成长率增加到2.43 亿美元； 200 2 2005 年地 ERP市场规模将在较高基数保持快速增长地势头, 有机构猜测可以达到 25地增长速度 王宏欢迎下载精品学习资源亮、赵磊 ,2002 ）.从行业上看 , 尽管在机械、汽车、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有企业应用了 ERP,但整个行业地大面积推广使用仍很少, 在银行、证券、保险、能源、交通等重要行业里ERP 地应用才刚开头 .ERP 地用户基本为国有大

8、型企业, 如中国石化、四川长虹、红塔集团, 或外资企业 , 如上海大众、成都西门子光缆 .在已使用 ERP地企业中 , 其企业实施地缘由是什么呢？为此我们争论了50 家案例 , 其中国有企业45 家, 外资/ 合资企业 5 家, 所掩盖行业包括汽车制造、机械、医药、电子等行业. 依据资料 , 我们统计出企业实施ERP地动机具有多样性：约70地企业挑选 ERP是为了提高企业地经济效益；20地企业是为了规范企业 治理行为和提高企业治理思维；5地企业为提高企业员工士气；仍有5地企业仅仅为提高企业形象.民营企业是中国经济地重要组成部分. 但依据我们地调查 , 民营企业实施ERP工程地相对较少 . 为全

9、面明白中国企业实施 ERP地动机、过程与结果, 我们把视野对准了一家民营企业成都恩威集团, 它是我们调查范畴内仅有一家实施ERP工程地民营企业 . 在调查过程中 , 我们采纳了拜访 Question ）与观看 Observ ation ）等方法 .二、成都恩威集团地 ERP工程一）工程简介成都恩威集团位于四川省成都市高新技术开发区, 是一家集科研、生产、贸易为一体, 以制药为主体地高科技跨国民营企业. 恩威现有药品 19 种, 药品工艺流程具有连续化、复杂化等特点.2001 年药品销售收入达到约人民币2 亿元.1998 年, 恩威开头开发ERP工程 . 经过两次开发失败后 , 恩威依旧坚持自己

10、地挑选 . 第三次开发从 2001年开头 , 估量 ERP工程开发将到 2003 年下半年完成 .恩威地 ERP系统在配置上基于三层式结构原就ThreeTierArchitecture）构建 . 全部数据集中在专用数据库服务器上 DatabaseServer ）,ERP 应用程序放在 ERP服务器上 . 用户Client）通过局域网或互连网调用 ERP系统, 并从数据库服务器提取相关数据. 系统实行自行研发地势式, 选用 PowerB uilder作为开发语言 , 操作平台为 Windows9x/Win2000. 由于公司从 1992 年开头选用 Sybase 数据库 , 为保持数据地连续性,

11、ERP 系统连续采纳该数据库 . 全部服务器均选用 Compaq公司产品 . 为提高系统运行速度, 仍配备了 HP地小型运算机 . 系统中地单机多项用奔或奔型号. 迄今为止 , 恩威在硬件与网络上投资已达 400 多万元人民币 .从功能模块上看 , 恩威地 ERP系统共分 10 个模块 , 其结构如图 1 所示.附图图 1成都恩威集团 ERP系统功能模块目前恩威已实现地模块包括生产数据治理如：物料清单 BOM工, 作中心 , 工艺流程）、库存治理、质量治理、生产主方案、资源治理和车间治理模块. 财务模块在 2002 年 9 月投入试运行阶段 , 其他模块正处于设计阶段 . 从图 2 中我们可以

12、看到已实现地各模块之间地规律关系及数据流淌情形：当用户将销售猜测及订单输入系统中后, 生产主方案模块从生产数据治理模块中获得BOM、工艺路线、部门及工作中心等数 据, 同时从库存模块获得现有库存状态情形. 在此基础上产生物料需求方案和粗才能需求方案. 当粗才能需求方案产生后 , 生产主方案模块将它与从资源治理模块获得地资源负荷情形对比, 并对粗才能需求方案及物料需求方案做相应调整 . 当最终地物料需求方案产生后, 以生产定单地势式下达到车间, 并以选购订单文件形式发送到选购部门.附图图 2部分模块规律关系图恩威实施地这套软件符合ERP系统地基本要求 , 同时满意了恩威在治理方面地基本需要. 与

13、市场上地 E RP软件包相比 , 它仍有如下特点：第一将药品生产质量治理方面地GMPGoodManufacturingPract ice, 中国药品生产企业认证标准）认证质量标准文件融入到质量认证模块, 依据 GMP认证质量程序检验产品质量 . 对质量标准、检验记录、留样产品、试剂及检测设备使用进行记录, 对废品及不合格物品进行严格欢迎下载精品学习资源掌握. 同时可对质量检验情形进行统计分析, 生成质量检验报告 . 其次将员工绩效考核与产品质量结合, 将质量责任落实到每个员工 .恩威在对 ERP系统第三次开发中采纳RAD方法 , 及开发一部分 , 实施一部分 . 使得 ERP工程实施难度得到削

14、减 , 风险降低 . 通过 GMP认证过程和国内外知名专家地帮忙, 恩威制定了规范地业务规章制度. 因而, 在ERP系统实施中 , 恩威没有进行业务流程重组BRP）, 节约了工程开发时间 , 并削减了由于业务流程重组带 来地治理纷乱 . 从第三次开发到目前为止, 软件总投资为人民币50 万元.二）工程实施总结恩威地 ERP工程进展 , 我们发觉：1. ERP 是企业地“一把手”工程 . 在开发 ERP中, 恩威总裁薛永新先生亲自担任工程经理. 在经受 ERP 系统两次开发失败后, 恩威能够连续实施 ERP工程 , 在于一把手对现代企业信息化治理地坚持. 在第三次开发中, 薛永新地主要作用表现在

15、和谐资源人力、资金等）地配制 , 解决一些非技术性地关键问题. 为加强员工对 ERP地明白 , 薛永新提议进行了全面宣扬活动, 并将恩威地企业文化薛永新 ,1996 ）与 ERP工程开发结合起来 . 每到工程开发地关键时刻 , 薛永新亲自参与工程会议并规定相关部门地负责人参与. 工程组必需定期提交进展报告 , 准时反馈工程进展最新信息. 为了 ERP系统地胜利开发 , 薛永新仍邀请了某财经高校地企业治理与财务方面地教授和专家进行询问.2. 工程选型是一道难题 . 挑选合适地软件包是打算ERP工程成败地关键因素. 工程小组在进行工程选型时, 主要考虑恩威地需求、软件商地实力、询问服务及价格.在

16、1998 年, 恩威打算走 ERP之路. 第一面临地问题是购买软件包仍是自主开发地问题. 在这一问题上 , 国外大多数公司地做法是挑选购买软件包. 然而先进地业务流程是必需与公司地治理水平相适应地. 尽管作为一家胜利地民营企业 , 恩威具有较高治理水平 , 但与国外地治理模式相比, 依旧存在肯定差距 . 另一方面 , 恩威地员工素养参差不齐 , 部分员工仅有学校文化水平. 贸然挑选国外地经营流程 , 必定会使企业自身地治理纷乱 . 其次, 当时市场上地国外软件基本上为汉化版, 缺少特地为中国市场开发地版本. 以财务系统为例 , 国外软件开发商是以信用制社会为基础开发, 在业务流程、结算模式、财

17、务指标评判等方面与国内地不同. 中国目前正处于准信用社会, 如签单结算等形式在国内目前仍尚未认可.中国厂商地 ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来地, 在符合中国会计制度上占有肯定地优势, 但软件功能在除财务核算以外地企业财务数据加工分析、生产方案和制造治理、分销物流治理及集成化等方面 , 在当时 1998 年）很多仍处于开发或试运行阶段. 恩威曾与国内地某知名软件厂商合作, 但在投入人民币 100 万元后未见成果 , 这使恩威舍弃了购买国内ERP系统地想法 .巨大地资源外包费用进一步促使恩威挑选自主开发 .ERP 工程费用包括软件费、询问服务费、年保护费用 . 购买国外某知名软件 高

18、端软件包）所需费用见表 1. 假如购买全部地模块 , 所须费用要超过人民币 1000 万元.表 1购买国外高端 ERP系统软件包所需费用货币单位：人民币元） 附图目前中国医药企业有 6000 多家, 但实施 ERP地不到 5. 恩威挑选自主开发地第三个动机是期望以此作为介入医药行业地软件市场.3. 高水平地工程队伍是ERP实施地基础 . 在 ERP系统自行研发地路上, 恩威也曾经走过弯路. 恩威曾先后投资人民币 100 万和 80 万元与两所高校联合开发ERP却未得到期望地结果.ERP 不仅仅是一个软件工程 , 它要求设计者不但熟识运算机技术更要懂得企业地经营运作流程, 并有肯定地 ERP实施

19、体会 . 在吸取两次开发失败地体会基础上, 恩威聘请了曾留学德国、对SAP系统明白地一位博士后作为ERP工程执行经理并建 立了工程开发组 其组织结构见图 3）.附图图 3成都恩威集团 ERP工程开发组织结构图全部参与工程开发地技术人员均有多年系统开发体会. 为明白恩威业务流程及相关地规章制度, 开发人员均到相关现场跟踪业务2 3 个月. 考察终止后 , 开发人员在绘制业务流程图期间, 仍特地与相关部门地经欢迎下载精品学习资源营专家进行争论 . 当业务流程图设计完成后, 经过经营专家认可 , 业务流程图方能定稿 . 在每一个模块完成后,开发人员仍邀请详细用户 操作者）就界面、便利性等方面提出看法

20、, 以便作进一步修改 .4. 培训是 ERP工程实施地一个重要环节 . 恩威认为通过员工培训可以让员工们明白ERP原理和熟识软件, 使他们熟识到 ERP给企业带来地效益 . 另一方面 , 培训可以使员工对自己地工作任务更加明白. 在进行员工 ERP工程实施培训时 , 恩威采纳分阶段、分内容、分层次地培训. 培训内容主要包括：1）生产治理人员：懂得ERP运行原理 , 会操作菜单查询工单状态 , 熟识工作规范 , 对工单从领料到加工、汇报整个过程清晰 , 明白缺料、拖期工单地缘由, 并能进行处理 .2）数据保护人员：懂得自己保护地基础数据在系统中地来源和用途, 能娴熟操作菜单进行数据保护.3）系统

21、治理人员：深刻懂得ERP运行原理和各模块间地关系, 能够为各业务部门供应询问与培训, 并能对系统进行日常保护 .4）一般员工：对 ERP地基本概念和原理有肯定明白；会正确使用菜单上地功能进行数据输入；熟识数据输入地详细留意事项和规定；娴熟地操作运算机.5）其他治理人员：依据自己地业务和权限, 娴熟操作菜单 .为帮忙恩威员工更好地懂得ERP系统, 工程组开发了特地地联机手册. 当员工遇到问题时 , 可以通过网络进行适时查询 .通过实施 ERP工程, 目前恩威实现了对生产状况和质量治理地适时监控. 据初步调查 , 已实施地模块为恩威带来了如下效益：库存下降10；延期交货削减 3 5；选购提前 35

22、 天；制造成本降低 5. 同时, 在工程开发过程中 , 仍培育了一批 ERP实施方面地专业人员 , 为恩威下一阶段 ERP工程地开展作好了人才预备 .三、对中国企业实施 ERP工程进一步地摸索对企业而言 ,ERP 系统是一个风险性很高地工程投资. 对中国地国有大、中型企业, 有人说：“上 ERP 是找死 , 不上 ERP是等死” . 统计显示 王宏亮、赵磊 ,2002 ） , 我国企业至今已在 ERP系统上投资逾人民币80 亿元, 但胜利率只有10 20. 可见,ERP 工程在我国地胜利率是很低地.那么, 方案实施 ERP地企业又应当怎样规避风险 , 从而走向胜利呢？在综合恩威地体会及所考查地

23、50个案例地基础上 , 我们认为一个企业要胜利实施ERP系统地主要因素在于：1. “一把手”地支持. 开发 ERP系统地工程具有投资大、实施时间长、牵涉范畴广、工程失败风险高等特点 , 这就要需要企业高层对ERP给企业带来地巨大效益与工程实施难度有所明白.在恩威 ERP工程实施中我们看到 , 一把手地支持是工程实施地动力.ERP 是对一把手毅力地考查 . 当工程显现超期或其他问题时 , 假如领导失去信心 ,ERP 地失败就会成为一个结局 . 此外, 一把手地支持不仅仅是在口头上更要落实到实处 . 一把手通过工程会议、报告等形式, 准时明白工程情形 , 对工程地进度、资金使用进行监控 . 但对详

24、细地工程选型、工程业务流程设置等专业性问题上应以专家看法为主. 由于 ERP工程涉及到部门利益、权益再安排等问题, 一把手仍需要考虑如何平稳各种利益关系, 防止产生阻力 .2. 挑选合适地软件包 . 像恩威那样 , 挑选自主开发ERP系统地企业在中国约为4中国信息产业部电子信息产业进展争论院 CCID）公布数据） . 假如企业需要自主或合作开发 , 应当要求设计方供应 ERP地模块框架 , 设计并演示系统中地某一功能 . 企业依据演示成效 , 打算是否与设计方连续合作 . 恩威曾与两所高校地合作开发 , 假如当时采纳此方法就不需要恩威付出人民币 180 万元地代价 .我们认为绝大多数企业应当挑

25、选购买现成软件包地方法 . 依据 CCID日前公布地 20002001 年度中国 IT 产业与市场形势报告 ,67 地企业 ERP工程失败地缘由在于企业挑选了不恰当地软件 . 企业应当从所处行业地生产特点、经营规模、经营水平、员工素养等方面去挑选相关软件 .某汽配厂曾经是中国一汽集团最大地零配件供应商之一 . 该公司在挑选软件时不考虑自身状况 , 以引进世界上最好公司采纳地 IT 系统为目标 , 在耗费了 18 个月地时间和人民币近千万元地资金引进了一套福特公司使用地 ERP系统, 结果不但没有改善经营 , 反而使产值、利润下降了 39 .此外, 企业在做出挑选时 , 仍应考察软件在本行业积存

26、地胜利案例、客户数量、行业治理体会及产品升级换代才能 . 并通过考察已有用户, 亲自明白该软件地优缺点. 同时, 由于 ERP系统是“治理 +IT”地一项工欢迎下载精品学习资源程, 在工程选型过程中 , 应考虑让经营专家加入 . 他们对企业业务流程最明白, 能从业务地角度判定软件地适用性.3. 挑选合适地 ERP询问机构 . 由于采纳自主开发方式 , 恩威节约了聘请询问公司地费用. 但对大多数企业而言 , 在购买软件包后 , 仍需考虑如何挑选合适地询问机构.ERP 询问机构承担了组建标准软件以满意客户特别需求及组织实施工程地任务. 询问机构地好坏很大程度上打算了工程成败.企业在挑选 ERP询问

27、机构时 , 应考虑询问机构地现代化企业治理体会、对 ERP地熟识程度和实施体会 . 中国地第一起 ERP赔偿案就是由于询问公司对所负责地 ERP系统不明白造成地 . 经过法院判决 , 原告北京三露公司获得人民币 200 万元赔偿 . 此外, 企业应就工程实施时间、人员、资金支配、实施方案与询问公司达成协议并签订协议书 , 明确双方地责任 .4. 企业应将经营战略与ERP系统结合 . 由于 ERP是一个投资大、实施时间长地工程,ERP 在投入运行后 ,应当至少在 5 年内不宜做大调整 . 为此企业在挑选上 ERP工程时 , 应当将它与企业长期经营战略结合考虑, 而不仅仅作为一个 IT 工程对待

28、. 在上系统前 , 依据企业地经营战略调整企业地组织结构和业务流程.1998 年, 河南许继电器实施 ERP,并从美国 SYMIX公司引进软件包 . 当工程进行到后期 , 许继电器转变了原有组织结构和经营方式 , 造成了投资人民币 500 万元地 ERP只能在一个子公司运行 .5. BPR 并不是 ERP实施地必由之路 .BPRBusinessProcessReengineering,企业流程再造） 是 1990 年治理学家 MichaelHammer首次提出地 .1993 年, 他对 BRP做了如下定义：企业流程再造工程是对企业地业务流程作根本性地摸索和完全重建, 其目地是在成本、质量、服务

29、和速度等方面取得显著地改善, 使得企业能最大限度地适应以顾客 Customer）、竞争 Competition ）、变化 Change）为特点地现代企业经营环境 见 Michael Hammer和 James Champy,1993） .在我国 ,ERP 工程是与 BPR相联地 . 无论 ERP地软件供应商或询问公司 , 在提到 ERP实施时都强调必需进行企业业务流程再造 . 我们认为这事实上是一个误区. 在国外企业 ,ERP 与 BPR是两个独立地概念 . 当企业地业务流程较为规范时 , 企业没有必要实施 BPR,恩威地体会也证明了这一点.6. 有效沟通 . 当企业打算上 ERP工程时 ,

30、要在全体员工中加强宣扬, 让员工明白实施 ERP地意义及最新进展, 加强员工对 ERP工程地认同感 , 防止工程成为少数人地工程. 以工程进度报告地势式 , 定期地向实施工程地全部人员通报实施地进展、已经开展地工作和需要进一步解决地问题. 定期召开由企业地工程领导、各业务部门地领导以及实施询问人员参与地工程会, 和谐解决实施过程中显现地各种问题.7. 分模块实施并准时总结 . 由于 ERP地高风险性 , 在实施 ERP工程时应实行分模块实施地方式 . 在打算先上哪个模块时 , 企业应依据需要挑选最需要地模块 , 同时应当考虑到企业对该模块业务地熟识程度 . 四川长虹在对销售模式不太明白地情形下

31、 , 第一上马销售模块 , 在花费了大量地时间后成效不佳 , 对整个 ERP工程地实施产生了负面影响 .另一个需要留意地问题是 , 当每个模块终止时应当对关键问题、实施过程及实施成效加以评判, 为下一个模块地实施供应帮忙 . 假如要成为医药行业地ERP软件供应商 , 恩威应加强事后评判工作 , 从量化角度积存相关数据 .8. 削减 ERP人才流失 . 在实施 ERP系统地过程中 , 企业逐步培育了一批既懂本企业经营治理之道又明白ERP系统地人才 . 当 ERP系统投入运行后 , 他们是企业保护系统地中坚力气. 然而由于目前市场上赐予熟识E RP地人才较高待遇 , 往往显现 ERP保护人员培训一

32、批跑一批地现象. 以四川长虹为例 , 起初实施 ERP工程地12 个人员, 一实施完就走了 8 个杨超,2002 ）.恩威在对待这一问题上采纳对工程开发人员供应了相当于部门经理地工资用以留住员工. 与此同时 , 在实施 ERP地时候就加强有关文档资料地建立及保管制度, 既为恩威积存了完善地资料又为新员工地培训提供了有用教材 . 我们认为中国企业可以借鉴恩威地体会, 实行提高酬金或为 ERP人才供应更多进展机会 如出国深造）及更好地福利待遇如住房、带薪假）等方法 .四、进一步建议民营企业是国家经济地重要组成部分.2001 年, 中国民营企业产值增长了10, 社会消费品零售额增长了 14.6 ,

33、注册资本总额增长了30 , 支配下岗职工 2140 万人.2002 年上半年 , 民营企业地进展速度就进欢迎下载精品学习资源一步加快 吴敬琏 ,2002 ）.国家政策地指导与影响对企业地进展具有重大意义. 我们认为在对国有重点企业地ERP工程进行扶持 地同时 , 政府也应当考虑如何帮忙民营企业实施ERP,从而在整体上提高中国企业地信息化水平. 对一些 ERP 工程实施较好、具有肯定行业推广价值地民营企业, 国家或地方政府可赐予专项资金补贴或采纳在肯定期限内扣减税款地方法.同时, 我们期望有关监管机构修改一些与企业信息化进展不适应地规章. 以成都恩威集团为例 , 目前医药行业地 GMP认证机构不承认由运行ERP系统产生地药品质量检验报告, 药品检验员只能用手工再填写一份报告 . 在药品检验方面 ,ERP 不仅未能帮忙提高效率 , 反而加重了部分员工地负担, 使他们对 ERP产生抵触心情.总之, 信息化建设是中国企业现代化治理地必由之路.ERP 系统本身地复杂性及企业自身地治理水平打算了 ERP在企业地胜利实施不会一帆风顺. 企业在挑选上工程之前 , 应对 ERP地风险性和对主流厂商地软件特点有所明白 . 在详细实施之前 , 应依据企业自身需要挑选合适软件与实施地询问公司, 严格依据标准地实施程序进行操作 . 同时, 为了企业胜利地实施 ERP,政府地大力支持是必要地 .欢迎下载