2022年企业绩效考评与薪酬管理.docx

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1、精品学习资源第6讲 绩效考评与薪酬治理一 、绩效考评在人力资源治理中的位置人员招欢迎下载精品学习资源组织文化企业战略募绩 效 治理 与 考工作分析薪酬治理欢迎下载精品学习资源接班计划生涯规划欢迎下载精品学习资源治理潜能培训计划欢迎下载精品学习资源绩效考评定义：完成企业战略目标最有效的掌握系统；欢迎下载精品学习资源1. 目标设定目标设定的原就 :（ 1）少和焦点（ 2） S.M.A.R.T.： specific明确的 , measurable可衡量 的 ,actionable可 行 动 的 ,realistic务 实 的and time-bound时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修 正

2、2. 每季定期回馈3. 年度考评回忆二、 绩效考评的类型以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特点欢迎下载精品学习资源以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上详细、较为明确的行为表现以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益 工作绩效的类型：员工特性员工行为工作结果工作学问完成任务销售额工作努力听从命令生产水平各类证书报告问题生产质量商业学问爱护设备生产铺张成就欲坚持记录各类事故社会需要遵守制度服 务 的 客 户牢靠性按时出勤数量忠诚、诚恳提交建议客 户 的 满 意制造力领导才能工 作 时 不 吸烟度三、绩效考评体系的建立1.

3、考评指标设计（1） 结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度（2） 考评要素：. 客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志）. 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志）. 主客观要素：才能测验、抽样调查、试验结果等（3） 考评标志分类欢迎下载精品学习资源评语短句式设问提示式方向指示式（4） 考评标度分类数量式等级式量词式2. 权重设计（加权、赋分、计分）1） 加权：用于区分不同项目的重要性与价值导向绩考的倾向性2） 赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等记入额外因素3） 计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等记入偶发因素3. 有效绩效考评系统的标准（ 1）设计指标体系标准

4、的效度（ 2）设计指标体系标准的信度（ 3）无偏差（ 4）有效工作绩效考评系统的标准4影响考评的因素：（ 1）考评者的判定（ 2）与被评者的关系（ 3）考绩标准与方法（ 4）组织条件（ 5）考绩中常见的心理弊端四、绩效考评的方法1. 书面评估法适用于经营部门2. 排列评估法3. 评语法4. 目标治理法适用于阶段性工作，如项目治理、 研发、经营活动5. 标准评分法适用于治理者6. KPI考核与 360度平稳计分法（ 1） KPI考核KPI 即 关 键 绩 效 指 标 （ KPIKeyPerformance Indicator）体系，是绩效治理、目标治理、组织设计乃至 战略治理的依据如何构建 KP

5、I体系第一，明确公司的愿景目标，欢迎下载精品学习资源其次， 要达成公司的愿景， 哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（ KRA KEY ResultArea ）；第三，明确 KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的 KPI ，然后再将公司的KPI 分解到各部门或责任中心；如何应用 KPI体系简洁的公式：目标 =指标 +时间 + 程度（ 2） 360度平稳计分法创造人：哈佛商学院教授罗伯茨. 卡普兰和复兴全球战略集团（治理询问公司）总裁大卫.P. 诺顿；平稳计分法从四个重要方面来观看企业：1） 顾客如何看我们（中意度） 顾客角度2） 我们必需善于什么（流程） 内

6、部角度 3）如何连续制造价值（成长性） 创新于学习角度 4）如何满意股东（财务） 财务角度（ 3）从绩效评测看， 平稳计分法的优点：五、工作绩效考评的应用（1） ）一种员工开发的工具保持与提高员工绩效改进员工绩效确定员工的职业进展和培训需要完善组织决策推动组织进展实现组织目标供应科学依据（2） ）一种治理的工具将员工绩效与奖酬挂钩绩效考评鼓励理论成本预算评估人力资源治理的政策 六、 薪酬治理在人力资源治理的位置欢迎下载精品学习资源七、薪酬策略1. 薪酬的竞争优势 薪酬资源的多寡 薪酬水平与竞争者相比较， 所具有的竞争优势； 领先、 相当、或跟随的策略， 或更复杂的混合关系 Milkovich&

7、 Newman, 19872、薪酬的内部结构 薪酬资源的安排 薪酬层级、各职级是否采纳不同的职务评判系统以及其间的分数转换 Remick, 19843、薪酬要素的组合 薪酬资源的安排 要素的种类组合与比例， 底薪、 奖金、 生活成本调整方案、股票挑选权等 Lawler, 1981; Heneman, 19854、薪酬增加的基础 薪酬资源的安排 a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础Kerr, 1985b) 增加的频率、每一次增加的数量Salter, 19735、薪酬在整体人力资源策略中的角色 薪酬资源的多寡 a 主导性、对等性或附属性6、薪酬的治理形状a 员工的参加程度、总公司的集权程度

8、Brown薪酬策略的打算因素（ 1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别（ 2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；欢迎下载精品学习资源公司获利性；劳动成本占总本；员工训练、技能、体会（年资）（ 3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查成熟阶段资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平爱护市场平薪酬策略与企业成长阶段的关系企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略快速进展阶段刺激创业高额基本薪以投资促进展资，中高等奖金与津贴， 中等福利正常进展 至嘉奖治理技巧平均的基本薪保持利润无进展和衰退着重于成本控较低的基本薪收成利润阶段制资，与成本控并向别处投

9、资制相结合的奖金，标准的福利水八、薪酬体系设计四要素基于技能薪酬.组织基于鼓励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬.学习理论的观点： 组织如期望员工不断学习新技能，就应对员工学习行为赐予适当的正增强，以提高员工学习行为的显现意愿与频度； 面对快速变化的市场， 企业必需增加员工学习新技能的动机， 形成变革的驱动力； 在员工普遍具备更多技能后， 员工的弹性与适应性将提高，变革的制约将削减；基于绩效薪酬.组织基于鼓励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬欢迎下载精品学习资源.Vroom 期望理论 : 员工工作动机的强弱， 是取决于个体的期望程度；唯有将代理人的薪酬，设计成为

10、绩效的函数，使 代理人与托付人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，实行对托付人有力的行动基于保健薪酬.组织基予外部公正性考量， 以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬.Herzberg: 薪酬只能排除不满意，而不能提高员工的满意感.组织赐予内部公正性考量，为基准所设计的薪酬以公司内各项职务的相对价值.各项职务的相对价值与薪酬相符合，防止员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），排除员工自内部比较所产生的薪酬不满意认知九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素基于职务薪酬任务产出变异性.任务在进行时可能会遭受到的例外大事Perrow,1967.如工作的任务产出变异性较低，表示此类工

11、作无论由谁来做？如何去做？均不会对产出结果造成太大的差异.当任务产出变异性较高时， 公司比较适合实行较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；反之， 公司比较适合实行较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬任务价值分析性. 问题分析性是指： 任务所面对的例外状况， 是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时， 能否经由系统性与规律性的分析来获得解答；.任务价值： 静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即员工对组织的实值奉献；.当任务价值分析性较高时， 显示组织能够进行系统性的分析，来衡量工作的职务价值或员工的实质奉献，故比较适合采纳较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬

12、；但是当任务价值分析性较低时， 就表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准， 并缺乏职务评判结果与绩效评估资料欢迎下载精品学习资源可以运用， 将只能直接采纳外界标准或员工技能做为薪酬的基准， 而在薪酬设计上将比较相宜采纳基于保健薪酬与基于技能薪酬；基于技能薪资基于绩效薪资支持理论： 学习理论组织变革理论支持理论： 期望理论、 代理理论核薪基础：训练、体会、专业技术核薪基础：工作绩效任务产出变异性重要的人事功能：训练、训练、发重要的人事功能：绩效评估展公司焦点：行销导向基于保健薪资支持理论：公正理论（外部公正）核薪基础：物价、生活水准、市场薪资重要的人事功能：薪资调查基于职务薪资支持理论：公正理论（内部公正）核薪基础：职务的相对价值 重要的人事功能： 职务分析、职务评判低高任 务 价 值 分 析 性薪酬设计两构面情境模式高360 薪酬：经济性薪酬：固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补贴；保险福利；带薪休假；利润共享；持股非经济性薪酬：工作认可； 挑战性工作； 工作环境； 工作氛围；进展、晋升机会；才能提高；职业安全欢迎下载