2022年企业项目团队的绩效管理研究探析.docx

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1、精品学习资源企业工程团队地绩效治理争论探析本文在对团队地定义和特点进行阐述基础上,分析了绩效治理地进展趋势,提出研发工程团队中成员地相互信任、合适地研发工程团队规模、实现研发工程团队内部地信息和学问地共享、适度地研发工程团队授权和保持研发工程团队成员适当地流淌性是研发工程团队取得 高 绩 效 地 条 件 . 并 由 此 建 立 研 发 工 程 团 队 地 绩 效 管 理 体 系 .【 关 键 词 】 工 作 团 队 研 发 工 程 绩 效 管 理 绩 效 考 核中 图 分 类 号 F272.91 文 献 标 识 码 A 文 章 编 号组 织 外 部 环 境 地 风 11 云 变 幻 和 组 织

2、 内 部 条 件 地 日 趋 复 杂 , 使 工 作 团 队Work team Or Team working ）在目前地企业界成为人们所热衷争论地话题,它和经营过程重 构BPR ）一样是自九十岁月以来企业界和理论界地一个热点.企业地争论和开发R&D ）是企业地将来 ,这点已经毫无疑义.企业如何保证研发工程地快速和顺当地完成,现阶段研发工 程团队也就成为理论界和企业界关注地重点.如何更有效地对团队绩效进行治理和鼓励,是摆在大家面前地难题 .笔者依据自身在企业地体会和感受,对研发工程团队地绩效治理进行探析.一、团队地定义及其特征1、团队地定义斯蒂芬 罗宾斯 1994）认为 ,团队是指一种为了实现

3、某一目标而由相互协作地个体所组成地正式群体 .这肯定义突出了团队与群体不同,全部地团队都是群体,但只有正式群体才能是团队.并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我治理团队和任务小组1. 他对团队地懂得主要是团队地协作效应.麦肯锡顾问卡曾巴赫 Katzenbach）就是从团队地任务角度提出团队地含义： “团队就是由少数有互补技能、情愿为了共同地目地、业绩目标而相互承担责任地人们组成地群体 2. ”他对团队地懂得就是侧重于团队地构成要素,他认为 ,只有具备这五个 要 素 才 能 构 成 一 个 团 队 , 否 就 只 是 一 个 伪 团 队 或 工 作 群 体 而 已 . 对于团队概念地懂得,

4、不同地人所懂得地含义有所差异,我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依靠地、承诺共同地规章、具有共同愿景、情愿为共同地目标而努力地互补技能成员组成地群体,通过相互地沟通、信任、合作和承担责任,产生群体地协作效应,从而获得欢迎下载精品学习资源比个体成员绩效总和大得多地团队绩效.2、团队地特征作为一支高效团队 ,斯蒂芬 罗宾斯 2 地成效 .工作群体与团队地差别之处：第一,关系期望 .团队相对于工作群体而言 ,对成员表现在参加、投入、合作或支持等方面地期望较高,要求也较为严格 .在团队中 ,每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法地,而在工作群体 中,彼此间只是共同和谐相处,相互支持合作

5、比较少 .其次 ,沟通结构 .团队相对于工作群体而言, 有着更为复杂地沟通结构,对于信息沟通、集体决策、开放程度要求都比较高. 第三 ,运作方法.由于团队成员间相互依靠程度高,工作必需相互协作才能完成,所以特殊关怀共同工作地 运行方式 .第四 ,靠近程度 .在团队中 ,同事间相互明白得多,依靠性强 ,从而个性特点难以显露. 而 多 数 工 作 群 体 成 员 彼 此 间 却 在 很 大 程 度 上 可 以 独 行 其 事 . 二、绩效管理地概念 和 发 展 趋 势 6 绩效治理是治理者和员工就目标及如何达到而达成共识 ,并辅导和进展员工绩效地过程 .假如绩效考核地结果同薪酬结合起来 ,那么它就

6、是一种治理员工奉献地方法 .绩效治理不仅仅是评判方法 ,而是对工作进行组织 ,以达到最好结果地过程、思想和方法地总和 . 学问经济时代地绩 效 管 理 出 现 出 以 下 发 展 趋 势 ：欢迎下载精品学习资源趋势一 ,从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解 ,而且治理者在绩效治理中强调对从开头阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导.在整个治理过程中 ,表达治理者对于员工地沟通、激励、反馈和辅导. 趋势二 ,从静态导向到互动导向过去地绩效评判更多地强调完成静态目标,现在更加强调员工与管理者地互动沟通. 趋势三 ,从薪酬导向到进展导向过去地绩效评判更多地强调完成目标与绩效工资相联系地报 酬

7、 导向 ,现 在更 加强 调 员工 地个 人发 展 和组 织发 展.趋势四 ,从单维 结果）导向到双维 结果+行为）导向 绩效治理评判不仅仅关注结果和任务地完成 ,更 加关 注人们 地行 为表现和 努力程 度. 趋势五 ,从硬性导向到柔性导向过去地绩效评判更多地采纳固定地鼓励方式,现在员工需求地多样性,企业采用员工自助式地激励方 式 . 趋势六 ,从单向导向到多向导向 绩效治理地考核从上级评判下级 单一方向）到 360 度多个 方 向 ） 反 馈 评 价 发 展 . 三 、 建 立 高 绩 效 地 研 发 工 程 团 队一）研发工程团队取得高绩效地条件1 ）研发工程团队中成员地相互信任对于研发

8、工程团队 ,信任地重要性是无可质疑地,主要体现以下几个方面：l 它横越团队地整个生命循环过程.新团队需要信任才能起步；信任是团队克服艰巨工作地全效润滑剂；当团队解散时 ,来自组织环境地信任 或缺乏信任）将会连续流传 利普耐克等,2002）；l 促使团队成员之间情愿进行合作 ,有助于防止和削减搭便车行为地发生 ,降低因加强监督而带 来 地 附加 成 本；l 团 队 成 员 间 信 任 度 地 提 高 , 有 助 于 相 互 间 信 息 共 享 程 度 地 进 一 步 提 高 ； l 团 队 信 任 有 助 于 组 织 对 团 队 更 多 地 支 持 和 更 大 地 自 主 权 ； l 团队信任有

9、助于提高个体成员工作中意度 ,从而有助于提高个体对团队、组织地忠诚度；欢迎下载精品学习资源l团 队 信 任 有 助 于 团 队 绩 效 地 提 高 和 团 队 工 程 地 顺 利 进 展 及 成 功 .2 ）合适地研发工程团队规模规模越大 ,使人服从地无形压力也就越大,以至人们产生了大 家看法一样地错觉 .当团队规模大到肯定程度时,就会有部分人没有角色可演,结果他地性格特点也就变得越来越不明显,使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极地奉献. 另一方面 , 过小规模地团队 , 就会造成信息传递地不充分,而且更加简洁显现权力独断者.因此 ,抱负地团队规模只能是各种对立因素折中以后地结果, 当然也应

10、依据研发工程地难度有直接关系.3 ）实现研发工程团队内部地信息和学问地共享互补性地技能使成员间拥有地信息和知 识地重叠度低 ,而每个人拥有地人力资本都是异质地,这使团队通过内部学问和信息地共享带来潜在收益成为可能 .但要实现团队内部地信息和学问地共享,关键地一点是这些信息和学问对成员彼此双方地职业进展地信息要求来说是必要地,它才会有意义也更有可能.如一方地信息和学问对另一方地职业进展没有相关性,就成员间地信息和学问地共享将成为空谈.4 ） 适 当 地 研 发 工 程 团 队 授 权 适 当 地 团 队 授 权 有 以 下 几 作 用 ： l 从组织角度看 ,授权可以增加组织地敏捷性和适应性 ,

11、对变化可以快速做出既快又好地反应 , 可以加快决策地速度；促使治理人员更有效地利用时间；最大地使用组织内可以利用地经验 和 才 能 ； 提 供 更 有 效 地 决 策 方 案 , 提 高 了 组 织 地 创 新 力 和 顾 客 满 意 度 .l 从治理人员角度看 ,团队授权使团队领导地影响和效率增强了,可以最大化利用他们自己地 才能、资源、技术和领导能力.l 从成员个体看 ,授权使他们有权参加影响组织和团队运作地决策,同时个人在团队授权过程 中得到多样化技能地培训；它有助于提高成员个体地工作中意度,增强他们地责任感和组织 地归属感.5 ）保持研发工程团队成员适当地流淌性在选择团队成员时 ,很多

12、人加入团队是出于经济方面考虑 ,如加入团队后没能够得到预期地效用,人员地流出也是必定地；必需考虑肯定地淘汰 机 制 , 激 活 人 力 资 源 , 对 不 能 适 应 团 队 发 展 地 成 员 进 行 相 应 地 淘 汰 . 二 ） 建 立 研 发 工 程 团 队 地 绩 效 管 理 体 系我们认为由团队领导来考核团队成员地努力 ,而不是传统地由相关部门领导或人力资源部来欢迎下载精品学习资源考核 ,由于他们比较明白团队成员地工作情形及其在团队中地重要程度.所以据此建立研发工 程团队地绩效考核体系.1 、先做好绩效计划绩效方案是设定研发工程团队目标和工作方案,通过目标设计来界定绩效,是一个自上

13、而下地目标设计过程 ,通过这一过程可以将个人目标与研发工程团队目标结合起来.在制定目标地过程中 ,员工参加和达成一样是目标设计成败地关键.为顺当推行研发工程团队绩效治理地有关制度 ,企业应成立考核委员会非正式常设机构）作为考核工作领导机构,考核委员会构成： 总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理.考核委员会是对研发工程本身地进展和成果进行考核,同时也对研发工程团队领导进行考核；研发工程团队成员由团队领导进行考核 .由人力资源部作为考核工作机构负责考核地组织、培训、资料预备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作.2 、要重视绩效辅导绩效辅导是指在日常工作中对绩效地监督与沟通,以

14、改善员工地学问、技能和态度地目地.绩效辅导是连续地、非正式地、双向地、为工程团队成员供应不间断地反馈.辅导地主要目地是准时帮忙工程团队成员明白自己工作进展情形如何,确定哪些工作需要改善,需要学习哪些 学问和把握哪些技能.在必要时 ,由团队领导指导工程团队成员完成特定地工作任务,并使工作过程变成一个学习过程.3 、绩效考核建立研发工程团队地绩效考核指标.为突出重点目标, 使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或中意 ,应考虑权重 .不同地考评主体对不同地考评对象评分地权重不同.权重是指该指标在整体指标中地相对重要程度,以及该指标由不同考评主体评判时地相对重要程度.研发工程团队成员考核地主体是团队

15、领导和其他成员.确定单项指标地评分值：权重作用地实现,打算于评判指标地评分值.每项指标地评判结果是它地权数和它地评分值地乘积.权重可以作为资源分配地导向依据.绩效考核维度主要有： 1 ） 绩 效 维 度 权 重 80% ） ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 地 工 作 成 果 , 包 括 ：欢迎下载精品学习资源2）才能维度 权重 10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备地特殊才能,包括： l人 际交 往 能力 建 立 关系 、 团队 合 作、 敏 感性 ） . l影响力说服力、影响能力）. l沟通能力口头沟 通 、 倾 听 、 书 面 沟 通 ） . l 判 断 和

16、 决 策 能 力 创 新 能 力 、 解 决 问 题 能 力 、 推 断 评 估 能 力 ） . l 计 划 和 执 行 能 力 准 确 性 、 效 率 、 计 划 和 组 织 ） . 3 ） 态 度 维 度 权 重 10% ） ： 指 被 考 核 人 员 对 待 事 业 地 态 度 和 工 作 作 风 , 包 括 ： l 工 作 纪 律 性 ： 工 作 过 程 是 否 服 从 分 配 、 符 合 公 司 规 章 制 度 . l 服 务 态 度 ： 对 相 关 人 员 服 务 过 程 地 态 度 .研发工程团队地绩效考核时间,原就上是以研发工程地周期为基础地,依据研发工程地周期将考核地时间与研

17、发工程地阶段对应,每完成一个阶段就进行一次考核.当然也可进行月或季度考核 ,应以研发工程地性质为准.笔者所在地服务企业考核时间取地是前者. 态度、才能指标须在一个较长地时间段中才能精确评判,所以在考核这两项维度时应依据不同地企业和不同地研发工程而有所取舍.由于考核地指标基本是定性指标,我们考核打分均分为A 、B、C、D四级打分：等级ABCD 定 义 远 超 出 目 标 达 到 目 标 接 近 目 标 远 低 于 目 标得分100755004 、 进行绩效强化通过将员工地嘉奖和员工绩效结合起来 ,强化绩效治理 .绩效强化是绩效治理胜利地特别关键阶段 ,考核价结果都需要通过绩效面谈,对员工进行反馈

18、 .依据研发工程地大小建立肯定地工程嘉奖基金 ,工程完成有工程完成奖；考虑到对团队成员地鼓励,从嘉奖基金中拿出50% 可调整）作为工程阶段嘉奖,按工程完成阶段设定肯定地嘉奖.研发工程团队成员在未达到阶段 成果时只能拿相应岗位地基本工资.绩效考核地评定结果主要有几方面作用：更加合理调整和 配 置 团 队 成 员 ； 提 薪 、 奖 励 ； 教 育 培 训 、 自 我 开 发 、 职 业 生 涯 .欢迎下载精品学习资源4、绩效发展绩效进展是侧重与进展团队成员地技能以提高将来地绩效.通过确认特长、进展需求、预备 进展方案 ,员工和经理共同制定方案进展员工地技能、学问和才能.加强员工地培训和开发是 企

19、业组织绩效提高地重要过程,它能通过提高员工地才能和对组织地归属感和责任感,以增强企业战略目标地实现. 三、小结通过研发工程团队地绩效治理,在团队内部建立和实现达到高绩效地条件,只有这样才能从根本上保证研发工程地顺当和准时完成.理论和实践都已证明,绩效治理实施越好,员工积极性 越高,组织生产力也就越高. 企业地争论和开发是企业地将来.而实行研发工程团队是搞好工程研发地特别有效地手段.依据笔者在相关企业地体会,研发工程团队绩效治理实施地好坏,关键在于治理人员对绩效治理 体系地熟悉是否到位 ,是否具备相关地素养 ,这是建立研发工程团队绩效治理体系最难地地方, 特殊是团队领导地熟悉和素养至关重要.因此

20、 ,企业在建立研发工程团队绩效治理体系之前, 首先要进行广泛地培训和 研 讨 . 最终需要指出地是 ,本文只是在团队治理方面做些尝试性争论 .实际上 ,团队治理涉及地内容远不止本文所争论地这些内容 ,如何培育团队精神 , 如何实现团队内外部有效地沟通和信任 , 团队人员地选择和培训 ,团队地冲突治理和协作 ,如何实现有效地团队学习等问题都是值得研究地 .我们期望借此文能起到抛砖引玉地成效,引起更多人对团队治理地关注,为中国企业胜利地运用团队提供更多有益地思路和建议.=参考文献：1. 美 斯 蒂 芬 P罗 宾 斯 ： 组 织 行 为 学 M ） , 中 国 人 民 出 版 社 ,1997.2.

21、Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, “ TheDiscipline ofTeams”,Harvard Business Review, March April,1993.PP111-120.3. 美 安 科 拉 等 ： 组 织 行 为 与 过 程 M ） , 东 北 财 经 大 学 出 版 社 ,2000.欢迎下载精品学习资源4. 英 贝 尔 滨 ： 管 理 团 队 ： 成 败 启 示 录 M ） , 机 械 工 业 出 版 社 ,2001.5. 贾 砚 林 等 ： 团 队 精 神 M） , 上 海 财 经 大 学 出 版 社 ,1999.6. 徐旭珊 ,刘家诚 , 黄玉清 . 学问经济时代地绩效治理争论.第六届全国经济学治理学博士后论文集 ,南开高校出版社 ,2002 年.欢迎下载