2022年一级建造师《管理》考试重点总结.docx

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1、2022 年一级建造师治理考试重点总结P1 建设工程项目治理的目标和任务系统的目标打算了系统的 组织,而组织是目标实现的打算性因素； （先有目标,后有组织） 建设工程项目 全寿命周期 包括 3 个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段） 没有保修阶段 ；项目的实施阶段 包括 5 个阶段：设计前预备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前预备阶段、保修期；一般不单独列招投标阶段；建设工程项目全寿命周期决策阶段实施阶段使用阶段（决策治理）（项目治理）（设施管理）编制项编制可目建议行性研设计前预备阶段设计阶段（初步设计、技施工阶段动用前预备阶保修期书究报告（编制设计任务书）术设计、施工图

2、设计）段项目立项（立项批准）是项目决策的标志；建设工程治理： 涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值； （增值就是少花钱多办事） 工程项目治理： 涉及实施阶段；核心任务：项目目标 掌握（不是治理、论证、规划） （安全、费用、质量、进度、合同、信息；最重要的任务：安全治理；）工程项目实施阶段工作主要任务：是通过治理使项目目标得以实现；（跟工程项目治理一样） 工程项目治理是建设工程治理的一部分； （建设工程治理工程项目治理）项目决策阶段 工作主要任务：是 确定项目的定义 ；（就是争论这个项目做什么）项目实施阶段策划 工作的主要任务：是如何组织项目的建设； （不是如何实现项目的目标）项目决策阶段

3、 工作内容 ：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原就； 确定和落实项目资金（不是到位） ；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标）业主方的项目治理：是该项目治理的核心；建设工程项目治理的 内涵是：自项目开头至项目完成, 通过项目策划和项目掌握 ,以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现； （不是筹划、组织 +治理、和谐；策划 =筹划+预备；筹划=提出方案 +分析）6自项目开头至项目完成：指项目实施阶段项目策划：指目标掌握前一系列筹划和预备工作； （策划 =筹划+预备） “费用目标 ” 是对业主而言； “成本目标 ” 是对施工方而言；建设工程治理涉及

4、参与工程项目各个方面的治理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期治理方；施工方治理分为：施工总承包方、施工总承包治理方、分包方项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有冲突的一面,也有统一的一面,它们是对立统一的关系；进度目标：项目动用的时间目标,即项目交付使用的时间目标；（不是竣工验收时间,有的需经过生产预备期才到动用时间）质量目标：不仅是施工质量、仍有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量目标：记住三大掌握目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方）治理任务：记住三掌握三治理一和谐；另涉及投资、造价

5、目标（业主、设计、工程总承包方） 项目治理依据工作性质和组织特性划分的项目治理：业主方项目治理；设计方项目治理；施工方项目治理；物资供货方项目治理；建设项目总承包方；建设工程项目总承包方 =建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包治理方（前两者包施工、包设计）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目治理工作涉及：实施阶段全过程；（ 业主方虽然仍涉及决策阶段、使用阶段,但这里说的是项目治理；工程治理就是全寿命周期 ）施工方的项目治理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前预备阶段、保修期（没有设计前预备阶段）业主方建设项目治理涉及：实施阶段（建设工程治理工程项目治理）业主

6、方建设工程治理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段） 业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标： 投资目标、 进度目标、质量目标；（不是成本目标,费用目标,由于涉及将来的收益）项目治理任务： 投资掌握 、进度掌握、质量掌握（三掌握） 、安全治理、合同治理、信息治理（三治理）、组织与和谐（一和谐）设计方：服务于 项目的整体利益 和设计方本身利益；目标： 项目总投资目标、 设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接打算项目投资额大小,与投资目标关系亲密）项目治理任务：设 计成本掌握 、设计进度掌握、设计质量掌握、设计安全治理、设计合同治理、设计信息治理、设计组织

7、与和谐（三掌握三治理一和谐）；工程造价掌握（既是投资掌握）供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益,自己得利益也要照料到别人,不能损害别人）项目治理任务：供货成本掌握、供货进度掌握、供货质量掌握、供货安全掌握、供货信息掌握、供货合同掌握、供货组织与和谐建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标： 项目总投资目标 、工程总承包安全治理目标、 工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包治理单位包含设计、施工）治理任务：工程总承包成本掌握、工程总承包进度掌握、工程总

8、承包质量掌握、工程总承包安全掌握、工程总承包合同掌握、工程总承包信息掌握、工程总承包组织与和谐；项目总投资掌握施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标： 施工安全治理目标 ；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标治理任务：施工成本掌握、施工进度掌握、施工质量掌握、施工安全掌握、施工合同掌握、施工信息掌握、施工组织与和谐集成项目全寿命治理由哪几方治理：项目决策阶段的开发治理、实施阶段的项目治理、使用阶段的设施治理项目治理应用信息技术包括：项目治理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台 上进行工程治理（不是局域网、信息共享平台、信息沟通平台）施工方项目治理

9、不能懂得成：施工单位对项目的治理；施工方可以托付项目治理询问公司代理项目治理作为一门学科：第一代（传统项目治理） ；其次代（相互有关联项目治理） ；第三代（组合治理）；第四代（变更治理） ；指定分包单位必需得到施工总承包单位或施工总承包治理单位认可；施工总承包单位或施工总承包治理单位,必需对分包单位负责； （跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系） P16 建设工程项目的组织及 - 组织结构治理模式系统的目标打算了系统的组织,组织是目标能否实现的打算因素；（先有目标,再成立组织） 建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目；各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成,多数不是

10、固定合作关系；影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具掌握项目目标的主要措施：组织措施、治理措施、技术措施、经济措施,其中组织措施最重要；项目治理进行诊断,第一应分析组织方面存在的问题；组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、治理结构图（前三个最重要） 、工作任务分工表、治理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具,可选的） （治理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）组织论包括：组织结构模式（模板、样式） 、组织分工（干啥活） 、工作流程组织（如何干） 组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间

11、指令关系 （组织上级支配下级） ；相对静态 的组织治理；（这是模板、样式,必需的） 组织分工：工作任务分工（具体的） 、治理职能分工（抽象的） ；相对静态 的组织治理；工作流程组织：治理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的 规律关系 （工作程序哪个先后） ；相对动态 的组织治理；（可调整）职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个冲突的指令源；常显现交叉和冲突的指令关系；传统组织结构模式,我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令,逐级下令；每一个部门只有唯独的指令源 ；防止了冲突指令关系；严谨的

12、军事组织系统和国际上建设工程项目组织治理系统常用；特大组织系统中,指令路径过长,运行困难； 不答应越级下达指令 ；（假如说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个,下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源 ；显现冲突时由最高指挥和谐和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式,可以减轻最高指挥的和谐工作量（主为实线, 次为虚线）；较新型,适合大型组织系统；P27 组织分工 - 工作任务分工各方应当编制 各自的项目治理任务分工表； （各方应编制统一的,一个项目编制一个,都是错的）工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分；工作任务分工表目的：明

13、确各项工作由哪个部门或个人负责、协作或参与； 视必要对工作任务分工表进行调整 ；（不是任务不能转变）工作任务分工表编制：第一对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息掌握及和谐治理） 治理任务进 行具体分解,在项目治理任务 分解的基础 上定义项目经理 、主管部门 或主管人员 的工作任务；P30 组织分工 - 治理职能分工治理组成的环节,也是治理的职能：提出问题 筹划（提出解决方案,并进行分析） - 决策 执行（落实条件,组织施工） 检查（不是策划,策划 =筹划+预备；筹划 =提出方案 +分析） 各方应当编制 各自的治理职能分工表；治理职能分工表编制：用表的形式反映 项目经理 、各部

14、门或各岗位的项目治理职能分工；（不是主管部门、主管人员） （没有对工作任务的分解）我国习惯用 岗位责任描述书 描述每个工作部门的工作任务；P34 工作流程组织治理工作流程组织：投资掌握、合同治理、付款、设计变更 ； 信息处理工作流程组织：月进度报告；物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质选购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、选购过程有关） 各方应当编制 各自的工作流程组织；工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的规律关系 ；相对动态的组织关系（可以调整） ；矩形框表示工作； 单箭线表示工作直接的规律关系；菱形框表示 判别条件；P18 项目结构分析 （不是项目结构图分析）

15、项目结构图组织结构图合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图组织结构图项目的全部工作任务各部门之间组织关系（指令关系）项目组成部分工作部门直线单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线项目结构图：是一个 组织工具 （不是技术工具）,通过树状图的方式对一个项目结构进行 逐层分解,以反映组成该项目的全部 工作任务 （工作对象） 之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接 （工作任务没有指令关系）组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的 组织关系（指令关系） ；矩形框表示工作部门,上级工作部门

16、对下级工作部门的指令治理用 单向箭线 表示；（不是双向箭线）合同结构图：两个单位之间有合同关系,接受双向箭杆 表示；项目结构分解 没有统一 的模式,结合项目特点进行分解； （是业主方的任务,应从业主角度动身, 而不是施工方 ）项目结构编码依据项目结构图编制； 项目结构图和项目结构的编码 是编制其他编码的基础；P38 建设工程项目策划建设工程项目策划：通过调查争论和收集材料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的 决策和实施 ；（不是筹划和掌握；策划 =决策+实施；筹划 =提出方案 +分析）；进行组织、治理、经济、技术等方面的科学 分析和论证 ；旨在为项目建设的 决策和实施增值 ；（不是建设

17、和使用增值,仍没有到这个阶段）工程项目策划实质：是 学问治理 的过程；是一个 开放性的工作过程,需要整合多方专家的学问；建设工程项目 决策阶段 策划的主要任务： 定义项目开发和建设的 任务和意义 ；（做什么）（定义就是严格的确定）建设工程项目 实施阶段 策划的主要任务：确定 如何组织 该项目的 开发和建设 ；（怎么做） 编码体系：决策阶段是 分析编码体系；实施阶段是 建立编码体系；P40 建设工程项目托付模式项目治理询问公司工作服务性质属于 工程询问（工程顾问）服务；国际上业主方项目治理方式 3 种 ：业主方自行治理；托付询问公司承担全部业务；托付询问公司与业主方共同进项目治理,业主方人员在询

18、问公司委派的项目经理领导下工作；P41 设计任务托付模式国际上,建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后,业主方通过竞赛成果再打算设计任务的托付；设计竞赛与设计任务的托付没有直接联系；我国,业主方主要通过 设计招标 方式挑选设计方案和设计单位；设计任务托付 2 种模式：托付一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再托付其他设计单位协作设计；不托付设计总负责单位,而平行托付多个设计单位进行设计；P41 建设工程项目总承包托付模式6工程总承包受业主托付,依据合同商定对工程建设项目的勘察、设计、选购、施工、试运行等实行全过程或如干阶段的承包；工程

19、总承包企业依据合同商定对工程项目质量、进度、造价向业主负责；分包单位依据分包合同商定对 总承包单位负责； 不需向业主负责 ；（可以是工程总承包单位、工程总承包治理单位项目总承包单位、项目总承包治理单位、施工总承包单位、施工总承包治理 单位）工程总承包单位 =项目总承包单位施工总承包单位施工总承包治理单位项目总承包治理单位=工程总承包治理单位 国内 建设项目工程总承包 2 种方式：设计单位 +施工总承包单位；设计单位 +选购单位 +施工总承包单位 （EPC）；（国外）建设项目工程总承包 4 种方式：具用设计和施工才能的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务,而设计

20、任务由施工单位托付其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务,而施工任务由设计单位托付其他施工单位承担；（总之,要有施工和设计才能才能工程总承包）建设项目工程总承包的基本动身点：借鉴工业生产组织的体会,实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化） ,以克服由于设计与施工的分别致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不和谐而影响建设进度；建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙,其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包） 过程组织集成 ,促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设 增值；（不关是项目建设削减投资）业主方自行编制或托付顾问工程师编制项目建设纲要 或设计纲要

21、 ,它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书 的依据；民用建筑项目工程总承包的招标多数接受项目功能描述 的方式,而不接受项目 构造描述 的方式；（设计图纸没出之前,用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后,用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）P43 施工任务托付模式施工总承包 3 种模式：业主方托付一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位 , 施工总承包单位视需要再托付其他施工单位作为分包单位协作施工；（包治理,包干活；施工总承包单位）业主方托付一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包治理

22、单位,业主方另托付其他施工单位为分包单位进行施工；（只包治理,不包干活；施工总承包治理单位）7业主方不托付施工总承包单位,也不托付施工总承包治理单位,而平行托付多个施工单位进行施工；（平行承发包,业主自己治理,别人干活）施工总承包：业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位,施工总承包单位可依据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人； 施工总承包治理单位：不参与具体工程的施工；如要承担部分工程施工,可以参与该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务； （这样施工总承包单位不是占优势？）施工总承包特点：投资掌握方面,业主以 整个项目完整施工图纸 作为

23、招标依据；以 施工图设计 为投标报价的基础； 开工前就有较明确的合同价,有 利于业主的总投资掌握 ；进度掌握方面,要等施工图纸全部完成,开工日期不行能太早,建筑周期会较长,最大的缺点；质量掌握方面,质量好坏取决于 施工总承包单位 的治理水平和技术水平（不能说接受施工总承包对质量不利或有利）合同治理方面,业主只需要进行 一次招标,有利于合同治理；组织与和谐方面,业主只负责对施工总承包单位的治理及组织和谐,比平行发包工作量大大削减；施工总承包治理特点：施工总承包治理单位一般不参与具体工程施工,如想承担工程任务,可以参与该部分工程投标通过竞争 取得任务；投资掌握方面, 一部分施工图纸完成 ,业主对该

24、部分进行招标；以 施工图为投标报价的依据（不是施工图设计,全部设计仍没有出来） ；对施工总承包治理 单位招标时,只需要确认施工总承包治理费,而不确定工程总造价,可能成为对业主掌握总投资的风险；多少情形下,业主方与分包方直接签约,可能增加业主方的风险；进度掌握方面, 不需要等待施工图设计完成后 再进行施工总承包治理单位的招标,分包合同招标也可以提前,有利于提前开工,有利于缩短建设周期；质量掌握方面,分包人的质量掌握由施工总承包治理单位进行；分包工程任务符合质量掌握的“ 他人掌握 ”原就；减轻业主方治理工作量；（他人掌握,后工序分包人会认真检查前工序分包人,以保证后工序施工质量）合同治理方面,全部

25、分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责,业主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工总承包治理单位或由业主直接支付,前者有利于施工总包治理单位对分包人的治理；组织与和谐方面,大大减轻业主方的工作量,这也是接受施工总承包治理模式的基本动身点；施工总承包治理与施工总承包模式的比较8工作开展程序不同：施工总承包模式,先进行建设项目的设计,待施工图设计终止后再进行施工总承包招标投标,然后再施工；施工总承包治理模式,施工总承包治理单位招标可以不依靠完整的施工图,当完成一部分施工图就可对其进行招标,很多程度缩短建设周期；合同关系不同：施工总承包治理模式,业主可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包 治

26、理单位与分包签订合同；施工总承包模式,只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同；分包单位的挑选和认可不同：接受施工总承包治理模式,业主与分包单位直接签订分包合同, 每一个分包人的挑选和合同签订都经过施工总承包治理单位的认可；接受施工总承包模式,分包单位由施工总承包单位挑选,业主方认可；对分包单位的付款不同：接受施工总承包治理模式,对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包治理单位支付,也可以由业主直接支付,由业主直接支付,需要经过施工总承包治理单位认可；接受施工总承包模式,各个分包单位的工程款,一般由施工总承包单位支付；对分包单位的治理和服务 相同：施工总承包治理单位和施工总承包单位一样,既要

27、负责对现场施工的总体治理和和谐,也要负责向分包人供应相应的协作施工服务；施工总承包治理的合同价格不同：施工总承包治理合同中一般只确定施工总承包治理费（通常 按建筑安装工程造价的百分比计取） ,而不需要确定建筑安装工程造价；分包合同一般接受单价合同和总价合同；施工总承包治理模式与施工总承包模式相比,合同价方面的优点 ：合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标,确定该部分合同价）所用分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主节省投资有利；分包合同价对业主是透亮的；P47 物资选购模式工程建设物质（材料、设备、构配件）选购3 种模式：业主自行选购；承包商选购；与承包商

28、商定某些物资为指定供货商；依据合同商定,建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位选购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商；物资选购程序：明确要求和责任编制选购方案进行市场调查,建立名录招标确定单位签订合同P48 项目治理规划内容和编制方法建设工程项目治理规划： 是指导项目治理工作的 纲领性文件,涉及 项目整个实施阶段 ,属于业主方项目治理的范畴；可以由业主编制；如接受建设工程总承包模式,业主可托付建设工程总承包单位编制；（工程总承包治理模式,仍是由业主编制）；其它参与方也要编制各方的项目治理9规划,如设计方项目治理规划；对项目治理的目标、依

29、据、内容、组织、资源、方法、程序和掌握措施进行确定；包含两部分：项目治理规划大纲和项目治理实施规划；建设工程项目治理规划内容涉及的深度和范畴,没有统一 的规定,应视项目特点而定；应随情形变化而进行 动态调整 ；项目治理规划大纲： 由组织的治理层或组织托付的项目治理单位编制（业主方编制,规划性层次内容）项目治理实施规划： 由项目经理组织编制,用于指导施工； （施工企业项目经理编制,方案性层次内容）项目治理规划大纲 内容项目治理实施规划 内容13项目概况项目范畴治理 规划项目治理目标规划项目治理组织规划项目成本治理规划项目进度治理规划项目质量治理规划项目职业健康安全与环境治理规划项目选购与资源治理

30、规划项目信息治理规划项目沟通治理规划项目收尾治理规划项目概况项目现场平面布置图项目目标掌握措施 技术经济指标总体工作方案组织方案技术方案进度方案质量方案成本方案职业健康安全与环境治理方案信息治理方案合同治理方案资源需求治理方案沟通治理方案收尾治理方案都是规划性层次的内容都是方案性层次的内容,项目治理规划大纲 - 编制依据项目治理实施规划 - 编制依据可行性争论报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（留意）项目治理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件相关市场信息与环境信息同类项目的相关资料项目治理规划大纲 编制工作程序项目治理实施规划 编制工作程序明确项目目标分析项

31、目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项目治理组织模式、结构和职责明确项目治理内容编制项目目标方案和资源方案汇总整理,报送审批明白项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟识相关法规和文件组织编制履行报批手续P52 施工组织设计内容和编制方法施工组织设计内容：工程概况：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任务,合理支配施工次序,确定主要工程的施工方案； 施工进度方案：接受方案形式,使工期、质量、进度,通过运算和调整达到优化配置,反映正确施工方案施工平面图：施工方案及施工进度方案在空间上的全面支配主要技术经济指标：衡量组织施工的水平,进行全面评判；大型房屋建筑工程标准一般指：(1) 25 层以上的

32、房屋建筑工程； 2 高度100m及以上的构筑物或建筑物工程； 3 单体建筑面积 3 万m2及以上的房屋建筑工程；4单跨跨度 30m及以上的房屋建筑工程； 5 建筑面积 10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程； 6 单项建安合同额 1亿元及以上的房屋建筑工程；施工组织设计依据编制的广度、深度和作用不同分为：施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案（分部、分项及专项工程） （没有单项工程,单项工程指能独立发挥作用,单位工程指不能独立发挥作用）施工组织总设计： 以如干个单位工程组成群体工程 或特大型项目 为主要对象的施工组织设计,对整个项目施工过程起 统筹规划 、重点掌握 作用；单位工程施工组织

33、设计： 以单位（子单位）工程为主要对象的施工组织设计,对单位（子单位）工程施工过程起 指导和制约作用；施工方案： 以分部（分项）工程或专项工程为主要对象的施工技术和施工方案,对其施工过程起具体指导 作用施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程概况总体施工部署 施工总进度方案总体施工预备与 主要资源配置方案主要施工方法 施工总平面图布置都带个总字；全部都有工程概况工程概况施工部署施工进度方案施工预备与资源配置方案主要施工方案施工现场平面图布置单位组织设计与施工方案相同 的：工程概况、施工进度方案、施工预备与资源配置方案工程概况施工支配施工进度方案施

34、工预备与资源配置方案施工方法及工艺要求具体的：支配、方法、工艺施工组织编制原就：坚持科学的施工程序和合理的施工次序,接受流水施工 和网络方案 方法编制；施工组织设计由项目负责人,主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计或规模较大的分部分项工程及专项工程由重点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案由施工单位技术负责人或技审批术负责人授权的技术人员施工单位技术部门组织相关专家批准评审,施工单位技术负责人施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人

35、审批总承包单位 项目技术负责人核预备案达到肯定规模危急性较大的分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案 ,并附具 安全验收结果,经施工单位技术负责人 、总监理工程师 签字后实施；涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案,施工单位应当组织专家论证、审查；施工组织总设计的编制程序：以下次序不行逆转：拟定 施工方案 后才可以编制 施工总进度方案 ；编制施工总进度方案 后才可编制资源配置方案 ；次序可交叉进行：确定施工总体部署和拟定施工方案P54 施工组织设计的编制方法施工组织设计的编制原就 1 符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境爱护、造价等方面的要求；(2) 极开发、使

36、用新技术和新工艺,推广应用新材料和新设备； 3 坚持科学的施工程序和合理的施工次序,接受流水施工和网络方案等方法,科学配置资源,合理布置现场,实行季节性施工措施,实现均衡施工,达到合理的经济技术指标； 4 实行技术和治理措施,推广建筑节能和绿色施工； 5 与质量、环境和职业健康安全三个治理体系有效结合；施工组织设计的编制依据 1 与工程建设有关的法律、法规和文件； 2 国家现行有关标准和技术经济指标； 3 工程所在地区行政主管部门的批准文件,建设单位对施工的要求； 4 工程施工合同和招标投标文件； 5 工程设计文件； 6 工程施工范畴内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件； 7 与工

37、程有关的资源供应情形； 8 施工企业的生产才能、机具设备状况、技术水公平；施工组织设计的编制和审批 1 施工组织设计应由项目负责人主持编制,可依据需要分阶段编制和审批； 2 施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施 工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案应由项目技术负责人审 批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审,施工单位技术负责人批准；对以下达到肯定规模的危急性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：131 基坑支护与降水工程；2 土

38、方开挖工程；3 模板工程；4 起重吊装工程；5 脚手架工程；6 拆除爆破工程；7 国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危急性较大的工程；以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案,施工单位仍应当组织专家进行论证、审查；除上述建设工程安全生产治理条例中规定的分部 分项）工程外,施工单位仍应依据项目特点和地方政府部门有关规定,对具有肯定规模的重点、难点分部（分项）工程进行相关论证； 3 由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案,应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时,应由总承包单位项目技术负责人核预备案； 4 规

39、模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批；施工组织设计的动态治理 1 项目施工过程中,发生以下情形之一时,施工组织设计应及肘进行修改或补充；1 工程设计有重大修改说明：当工程设计图纸发生重大修改时,如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等,需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改,视变化情形对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸的微小修改或更正,施工组织设计就不需调整；2 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止说明：当有关法律、法规、规范和标准开头实施或发生变更,并涉及工程的实施、检査

40、或验收时, 施工组织设计需要进行修改或补充；3) 主要施工方法有重大调整说明：由于主客观条件的变化,施工方法有重大变更,原先的施工组织设计已不能正确地指导施工, 需要对施工组织设计进行修改或补充；4) 主要施工资源配置有重大调整说明：当施工资源的配置有重大变更,并且影响到施工方法的变化或对施工进度、质量、安全、环境、造价等造成潜在的重大影响,需对施工组织设计进行修改或补充；5) 施工环境有重大转变14 1 说明：当施工环境发生重大转变,如施工延期造成季节性施工方法变化,施工场地变化造成现场布置和施工方式转变等,致使原先的施工组织设计已不能正确地指导施工；需对施工组织设计进行修改或补充； 2 经

41、修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施； 3 项目施工前应进行施工组织设计逐级交底,项目施工过程中,应对施工组织设计的执行情形进行检查、分析并适时调整；P56 建设工程项目目标动态掌握项目治理最基本的方法论：项目目标 动态掌握项目目标动态掌握程序：第一步动态掌握预备：将项目的 目标进行分解 ,以确定用于目标掌握的 方案值；其次步动态跟踪掌握： 收集项目目标的 实际值；定期进项项目目标的 方案值和实际值比较 ；通过比较,如有偏差,就实行纠偏措施进行纠偏；第三步：如有必要,就进行项目目标的调整,再回到第一步；项目目标动态掌握纠偏措施：组织措施、技术措施、治理措施（包括合同措施） 、经济措施组织措

42、施：（与人、分工、流程有关）调整项目组织结构、调整任务分工、调整治理职能分工、调整工作流程组织、调整项目治理班子人员治理措施：（与治理方法、手段有关）调整进度治理的方法和手段、转变施工治理、强化合同治理（使用信息技术属于治理措施）技术措施：（直接与设计技术、施工技术有关）调整设计 、转变施工方案、 改进施工方法、转变施工机具、 转变施工用材料经济措施：（与资金有关）落实加快工程施工进度所需的资金例：修改合同治理流程（重点词不是合同,是流程,属于组织措施）；更换不同软件编制施工进 度方案（使用信息技术属于治理措施,非直接与设计技术、施工技术有关）；改进施工方法（不 是有方法就是治理措施,它直接与

43、施工技术有关） ；转变施工方案（主要直接与施工技术有关） ； 调整进度治理（治理范畴,组织与技术都不沾边）项目目标动态掌握的核心：项目实施过程中定期进行项目目标方案值与实际值的比较 ,当发觉项目目标偏离时实行 纠偏措施；为防止项目目标偏离的发生,仍应重视事前主动掌握 ,并对影响因素实行有效预防措施；主动掌握：（ 事前预防措施 ）事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,实行有效预防措施；动态掌握：（ 发觉偏离,纠偏措施 ）定期进行项目目标的方案值和实际值比较,发觉目标偏离接受纠偏措施；进度方案值与实际值比较应当是定量的数据比较,比较成果是 进度跟踪 和掌握报告 ；15项目投资目标的分解：通过

44、编制项目的投资规划 ,分析和论证投资目标实现的 可能性,并对项目投资目标进行 分解；投资掌握包括设计过程的投资掌握和施工过程的投资掌握,前者更为重要；18（前面作为后面的）方案值（后面作为前面的）实际值设计过程中 投资的（估算、概算、预算之间的比较）施工过程中 投资的（掌握价、投标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间的比较）工程概算投资规划工程预算工程概算工程合同价工程概算工程合同价工程预算工程款支付工程概算工程款支付工程预算工程款支付工程合同价看清晰问的是设计过程比较仍是施工过程比较：设计过程中投资比较：投资规划工程概算价工程预算价（只能在设计过程中的三项之间比较,不能显现施工过程内容的比

45、较,才是设计过程投资比较）施工过程投资比较：工程合同价工程款支付工程决算价（施工过程可以与设计过程的内容进行比较,只要显现一项施工过程的内容,都算是施工过程投资比较）前面作为后面的方案值,后面作为前面的实际值：投资规划工程概算价工程预算价工程合同价工程款支付工程决算价其他次序： 投资估算价（投资规划）工程设计概算价工程施工图预算价招标掌握价投标报价工程签约合同价工程款支付工程竣工结算价工程竣工决算价项目投资纠偏措施：实行限额设计的方法、调整投资掌握的方法和手段、接受价值工程的方法、制定节省投资的嘉奖措施、调整或修改设计、优化施工方法（转变施工方法,不算投资方面的纠偏）假如必要调整目标,（项目投资目标不合理或原定项目投资目标无法实现）例：项目已无法实现目标,我们应立刻实行纠偏措施（目标无法实现,纠偏措施已经没有意义, 应当调整目标）P59 施工企业项目经理工作性质、任务、责任大中型工程项目,需取得建造师注册证书的人员担任,是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主打算；项目经理：指受企业法定代表人托付,对工程项目施工过程全面负责的项目治理者,是建设施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 ；要坚持落实 项目经理责任制 ；（不是法人代表人,而是法人代表的代表人；法人不是自然人,是组织）建造师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名称,不是技术岗位,是治理岗