2022年企业经营管理与战略管理理念.docx

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1、精品学习资源企业进展战略设计与实施要务内容提要 第一部分 导论第一讲 为什么需要战略 - 发觉组织的战略课题1. 什么是战略2. 为什么当前需要特殊关注战略3. 对战略课题分类排队其次部分 经营理念设计与实施其次讲 经营理念 - 指引前进的旗帜1. 为什么探讨经营理念2. 经营理念的主要内容3. 明确经营理念的意义第三讲 设计经营理念1. 经营理念的内容要求2. 反思经营理念的方法3. 设计经营理念的步骤第四讲 实施经营理念1. 经营理念必需深化人心2. 实施经营理念的方法3. 做一个杰出的战略领导人第三部分 产品市场战略设计与实施第五讲 知彼知己 - 产品市场战略的起点1. 知彼知己才能在市

2、场中获胜2. 外部环境分析3. 内部条件分析4. SWOT分析第六讲 产品差别化战略1. 什么是差别化战略2. 差别化战略的基本类型3. 有形产品差别化的途径4. 无形服务差别化的途径第七讲 产品开发战略1. 产品生命周期及其战略要点2. 治理产品生命周期3. 延长产品生命周期的战略欢迎下载精品学习资源第八讲 创新战略1. 技术创新2. 经营创新3. 创新的原就第九讲 品牌战略1. 品牌的特点2. 产品品牌决策3. 企业品牌形象战略4. 企业创名牌战略第十讲 竞争战略1. 竞争者分析2. 竞争战略的类型3. 竞争的行业因素第四部分 公司成长战略设计与实施第十一讲 公司成长战略 - 集合资源优势

3、的举措1. 资源是利润的基础2. 资源的三个构成第十二讲 一体化战略1. 一体化战略的类型2. 一体化战略的挑选标准3. 成功的一体化战略实施方法第十三讲 多元经营战略1. 多元经营的类型和好处2. 多元经营领域的挑选3. 怎样进入新的经营领域第十四讲 稳固与收缩战略1. 稳固战略及其类型2. 稳固战略的挑选3. 收缩战略及其类型4. 收缩战略的挑选第十五讲 国际化经营战略1. 国际化战略的进程2. 进军国际市场的战略设计3. 实施国际化经营的有效策略和政策第十六讲 多业务组合战略欢迎下载精品学习资源1. 业务组合矩阵2. 多业务组合战略制定的影响因素3. 多业务组合战略设计和决策的要点第十七

4、讲 治理将来 - 多阶段进展战略1. 战略经营要关注三个层面2. 三个层面的规划3. 三个层面的领导4. 三个层面的治理第五部分 组织变革战略第十八讲 组织变革战略 - 强身健体的秘方1. 价值由流程制造2. 组织变革的思路3. 组织变革的战略第十九讲 再造核心流程1. 组织中的职能碉堡2. 核心流程图其次十讲 再造组织体系1. 组织结构的类型2. 组织模式的挑选3. 再造组织体系的步骤其次十一讲 再造技术基础1. 组织变革离不开信息技术2. 信息技术应用战略的三个层次其次十二讲 全面实施变革1. 组织变革的过程2. 组织变革的实施者3. 组织变革的陷阱4. 组织变革成败的关键在于人其次十三讲

5、 实行连续改进1. 连续改进战略的五个思路2. 挑选合适的连续改进战略3. 连续改进战略实施的保证第六部分 结语其次十四讲 在动荡的环境中生存1. 结构性战略掌握欢迎下载精品学习资源2. 情形规划与权变方案3. 情报和企业家思维第一部分导论导 论我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，详细说，是探讨怎样设计战略方案，怎样实施战略治理；战略治理是MBA和 MPA，即工商治理硕士和公共治理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代治理者培训项目中的“保留节目 ”；具备战略治理的学问和技能是现代企事业高级领导人治理好自己所负责的组织的基本条件之一；通过我们的课程学习，要达到下面的目标：开阔视野，打开思路；

6、系统把握进行战略设计与实施的各种方法；提高分析战略问题的才能；在学习的同时，尝试摸索和解决本组织的战略问题；所以，我们建议：进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来学习；联系实际地学习，带着问题学习，力争通过学习发觉本组织的战略课题，找到完成这些课题的思路和线索；进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大家共同学习、争论课上所讲的内容和课后的案例分析与练习；有了这几点，我们就可以形成一种气氛，一个学习场；由此，你将获中意想不到的收成；别忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书，就是你把握战略设计与实施方法的媒介；第 1 讲为什么需要战略 发觉组织的战略课题【本讲重点】战

7、略是关系到组织长期存在和连续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4 个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不行不察也；孙子计篇欢迎下载精品学习资源什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划；引申到治理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动；【案例】海尔制定了 10 年内进入世界 500 强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造；这就是一套系统的战略；这些都是在

8、全球竞争条件下的谋划和行动，表达了：方向性立足家电，向相关高技术延长，向世界进展； 长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性；所以，战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略；性质即方向性、长远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范畴；谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施；请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发觉一只猴子；猴子爬到一棵大树上不下来；狮子就围着大树转圈，不走；于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿始终向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有；狮子想了一想，向东走去；

9、过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去；猴子说，我告知你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了；你肯定看出来了，这是对战略的一种调侃；它反映了一种现象； 一些战略理论家和战略治理的书籍说得很好，什么核心才能、 超速进展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用；我们说战略是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的；从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500 强或本行业、本地区10 强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念；假如一

10、个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，仍需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的方法；实行急就治标，缓就治本，标本兼治；欢迎下载精品学习资源这些战略课题都是实实在在的现实问题；这门课程在兼顾战略治理理论体系完整性的同时， 也侧重战略学问的现实性：以问题为主线； 强调可操作性；留意可借鉴性；一是以问题为主线；探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和进展的24 个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析；二是强调可操作性，留意战略的实施；三是留意可借鉴性；在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略治理理论与方法的应用；另外，需要强调的是，战略治理不仅适用于

11、企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和进展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等；所以，我们今后的争论中，依据上下文的便利，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的；对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、连续的回报；对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值；领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推动战略性进展的进程，使组织获得连续生存和进展的资格、实力；所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必需具备的行

12、为特点；为什么当前需要特殊关注战略20 年前，很少有人关注战略；改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富；那时的企业的确不需要战略；但是，现在形势不同了，生意好像越来越不那么好做了；更多的企业开头熟悉到战略治理的重要性；处处都可以听到人们谈论全球化、学问经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题；战略好像也慢慢成了时尚、时髦名词；这当然是件好事；为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的熟悉，我们这里做一点结构化的分析；任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供应方、需求方和市场；供应方：

13、是指供应各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户；市场方：是指供需各方活动的场所、空间；这三个方面，是每个企业都要面对的、争论的；其中隐含着全部的重大战略课题；不断加剧的竞争我们先来看作为供应方的企业；【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业；目前， 它在世界各地的产品年销售额近200 亿美元； 它的品牌遍布全球主要国家；其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能；欢迎下载精品学习资源1998年，在公司新产品呈现会上，伊莱克斯正式宣布：从现在起，我们开头向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5% 的海

14、尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为猛烈的市场；当今世界全部大家电公司都已在中国投资建厂；从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上仍是在经营治理方面都取得了特别大的成功；如何能在猛烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进体会；原先这是一场老虎学猫的嬉戏！应当说，这不过是一个更大背景的缩影；在改革开放的前 20 年左右的时间里， 中国企业与跨国公司的竞争经受了第一个回合； 到 2000 年底，外资企业对华投资总额已达 4000 亿美元，企业总数 40 多万家，财宝 500 强中的 60%在中国进展了业务；而中国企业在一开头被打

15、懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势位置；但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠快速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和特长，外国公司没法比；像联想，为了推动联想家用电脑，一年内在全国600 个城市搞联展， 2 年内建了 600 家联想 1+1 家用电脑专卖店；同类的外国品牌的确没有这样的大手笔；而在新世纪来临之时，其次回合的竞争静静登场了；在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球体会、技术优势，再加上对中国市场的深化明白以及利用中国加入 WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成；家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映

16、了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜；现在，尽管海尔、TCL 等企业都已进入手机市场，但是影响很小；这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上；所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争；详细表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能防止外国同行的竞争；汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运；欢迎下载精品学习资源大不再是优势，往日的资产，可能是今日的负债；过去，中国企业总爱骄傲地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大；现在，这些都可能是进展的包袱；本土性资源不再是优势；跨国公司都在实施本土化方略；【自检】你仍能想到哪些方面的竞

17、争？总之， 以往靠单项成果、 某一方面优势就可能立足，今后， 真正的赢家非得是全能冠军不行；这意味着对商战中的选手的综合素养要求高了；【自检】竞争方面包蕴如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进方案；战略课题怎样提高综合竞争力？公司情形综合竞争力： 高中低 竞争优势列表： 1.2.3.你认为公司新的增长点在于：1.2.3.改进方案怎样培育新的竞争优势？怎样在更为开放的市场中查找新的增长点？变化成为常态我们再看市场方面；猛烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰；不妨看一看产业界的历史数据；【案例】上个世纪 80 岁月初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组织了一项关于企业寿命的争

18、论；争论的结果令人震动！该争论发觉， 财宝排名500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半；别忘了它们是世界500强啊！我们很多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入 500 强也不是有永恒的保险；其实，就世界范畴而言，新成立的企业中有40% 存活不到 10年就夭折了；欢迎下载精品学习资源此外，也有调查显示： 1912年的世界 100 强企业，经过 80 多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49 家；仍旧独立生存着，但是不再是100强企业的，有 31家；余下的，到 1995年仍为世界百强的，只有20 家；凭什么生存？唯恐是适应竞争环境变化的

19、才能；这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那些能对变化作出快速反应的”；所以，我们说，新世纪中国企业面临的其次个挑战是：变化成为常态；这表现在：顾客需求和竞争方式在不断变；变化无所不在；市场中对衣、食、住、行的需求和供应年年在变；变化的步伐在加速；产品和服务的寿命周期大大缩短；英特尔的芯片更新速度越来越快；意想不到的变化增多；二年前谁会预料到呼机市场会快速萧条？总之，这意味着商战中的选手的应变才能提高了；商战的赢家必需是一个高明的快棋手；【自检】变化蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进方案；课题怎样提高企业的适应才能、松

20、软性？企业怎样提高运作的速度？公司状况适应力、松软性： 强中弱运作速度： 快中慢对将来的把握：高瞻远瞩、精确准时事到临头、奋起直追 力不从心、望洋兴叹改进方案企 业怎 样把握难以猜测 的未来？顾客至上【案例】（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看；售货员：请等一会儿；顾客迟疑一下，走到另一个柜台；售货员一脸茫然；看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了；欢迎下载精品学习资源其实，这是当今市场经济的一个普遍特点；买方市场的显现给顾客带来了最大限度的利益；对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝；所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上；商

21、场上的选手与顾客的关系更清晰了；过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸；现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了；现在是顾客打算：想买什么； 你说什么好没有用，得他说、 他认可 - 顾客越来越难以被说服， 更不用说哄骗；想什么时候买；促销的卖点越来越难找了；想买的产品 / 服务的样式；顾客越来越要求个性化产品和服务；采纳什么方式购买；顾客可以在网上买，可以贷款买，也可以租；儿童玩具的租赁在北京等地做得很火就是这个道理；总之， 卖方市场不再存在， 假如你侍侯不好你的顾客，他就要转向别人能侍侯好他的人；残酷的现实证明，一个负责任的领导人必需对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的

22、战略发展问题进行深化的摸索，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施；【自检】顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进方案；课题公司状况改进方案怎样开发顾客中意的产品？ 顾客对产品的中意度：特别中意中意 一般不太中意 很不中意欢迎下载精品学习资源怎样实现、甚至超越顾客中意，制造忠诚的顾客？怎样供应能够满意个性化需求的产品？能超越顾客中意、 “制造”需求 能实现顾客中意、赢得信任难以满意顾客需求、 无法赢得顾客 产品个性化程度：能满意各种顾客的各种需求 能满意大部分顾客的多种需求 能满意一般顾客的一般需求 只能满意少量顾客的一般需求欢迎下载精品学习资源现在你是否对自己的公司有一

23、个更深刻的熟悉了呢？请连续关注我们的战略设计争论；对战略课题分类排队为了应对上述形势，我们必需对组织的进展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行；这个过程就是战略治理的过程，它应包括如下四个方面的课题：课题内容欢迎下载精品学习资源从大方向上看：怎样设置组织的整体进展目标、把握组织的进展方向；这是经营理念的设计与实施问题；总体经营目标、理念：何为经营理念怎样设计经营理念怎样实施经营理念欢迎下载精品学习资源从产出角度看：产品市场战略：欢迎下载精品学习资源在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去；这是产品市场战略的设计与实施问题；从经营范畴看：怎样实现企业资源的积存和增长；

24、这是企业成长战略的设计与实施问题；从组织自身运作看：怎样实现高效益、高效率运作；这是组织变革战略的设计与实施问题；战略分析差别化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略企业成长战略：一体化战略多元经营战略稳固和撤退战略国际化经营战略多业务组合战略多阶段成长战略的设计与实施组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造连续改进的战略设计与实施欢迎下载精品学习资源在最终一讲，我们将争论战略形势的掌握；应当说，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：战略课题的四个方面 总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】第一，指出战略就是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性

25、谋划和行动；组织的最高领导人对战略负有特殊的责任；其次，争论了每一个组织都面临着猛烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战； 第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略；【心得体会】欢迎下载精品学习资源其次部分经营理念：指引前进的旗帜第 2 讲 经营理念 指引前进的旗帜【本讲重点】经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的根本指导思想为什么探讨经营理念中国传统上把经营称为生意；所以，有人把生意说明为生活的意义；也就是：【治理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；孙子计篇经营理念是对经营活动的目标

26、、目的、原就等形而上问题的摸索和界定；所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题；它跟组织的方向性、长远性、全局性进展有什么关系呢？我们看一个例子；【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，特别红火，共有5 家分店，每天门庭如市；有人建议他多开几家，办成连锁店；他忙摇头说，“不行能、不行能；我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间； ”很明显，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展；为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去；这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题；它与战略企业的长远性进展很有关系，而且关系亲密，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题；为了更深地熟悉经营理念和它的战略意义

27、，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有肯定影响的例子；【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商；现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业；经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司基本法 ；这是继 40 年前的鞍钢宪法之后，又一个名称洪亮的企业基本治理欢迎下载精品学习资源思想和政策大纲； 老同志袁宝华说： 华为有了基本法， 就做到了从心所欲而不逾矩；（这个评判很高，什么意思？后面再讲；）华为基本法共 6 章， 103 条，近 2 万字；其基础和核心是经营理念；例如，其中的第一条规定： “华为的追求是

28、在电子信息领域实现顾客的抱负，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业；”这说的是企业的使命和愿景；华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因；20 世纪 90 岁月中后期，经过10 年艰苦创业的华为公司出现了大进展的势头；用公司任总的话说，回忆过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识进展起来的；展望将来十年，公司要实现可连续进展，要使各项工作与国际接轨，就必需淡化企业家的个人颜色，强化职业化治理；但是这种“职业化治理”从一开头就卡了壳；公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大争论，却发觉在一些基本观念上不能

29、统一思想；为了适应大进展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资安排方案，结果发觉缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准， 却发觉新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本依据；最终的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据；这样就有了后来的华为基本法；华为的情形具有相当的代表性；很多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶进展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发觉原先的一套不管用了；假如不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境域；所以说，经营理念确定不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装饰门面的工作；

30、好的经营理念是一个很好的招牌，这没错， 但是它不仅仅是招牌； 更精确地说， 它的本质不是招牌， 是战略；这正是我们之所以要花时间争论战略课程的缘由；在这个问题终止之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所警告人们的一句名言与大家共勉：一个民族想要站在科学的最高峰， 就一刻也不能没有理论思维；一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应当遗忘经营理念这个关于经营治理的理论欢迎下载精品学习资源思维；经营理念的主要内容这里，我们把经营理念概括为三个组成部分：名称含义举例（详细内容见下文）战略愿景组织期望制造的生动的将来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们欢乐核心价

31、值观调整组织内外关系、保证进展方向的准就山西票号的法规【自检】请回答下面几个问题：A. 请指出近三年来你的主要竞争对手所实行的三次主要行动：（1） （2） （3） B. 请指出近三年来你针对你的竞争对手所实行的三次主要行动：（1） （2） （3） C. 请指出在将来两年你准备向竞争对手攻击所实行的两项主要行动：（1） （2） D. 请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威逼：（1） （2） 通过上述问题，请你摸索：你所实行的和准备实行的行动是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，缘由何在呢？对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路， 假如你的组

32、织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效；请从这个角度通盘摸索上面的问题；战略愿景战略愿景也被称为前景、长期目标；是支撑企业长期进展的远景目标；它是组织期望制造将来的景象；【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景；1981年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO ；他在第一次面对华尔街的欢迎下载精品学习资源金融分析家时， 没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题， 而是描述了将来商战的赢家；他说：“我们要能够洞悉到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的

33、位置无论是在精干、高效，仍是成本掌握、全球化经营方面；不这样做，80岁月的公司将不再会显现在人们面前；我们必需做到数一数二，由于，假如我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题；”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景；在此后的20 年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮 ”，变成最具活力的企业 “会跳舞的大象 ”；因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标；是统御各项详细经营目标和活动的总目标；愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的其次个组成

34、部分是组织使命；假如说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一；组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的；企业要回答为谁、做什么这样一些问题；是一个企业的市场经营中的总定位；宋江上梁山， 给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求； 一面“替天行道” 的旗帜， 指明白梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准就，凝结不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士；【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情；这时有人分别问他们做什么；问到第一个人时，他说： “我在砸石头” ；问到其次个人时，他说：“我在挣钱糊口” ；问到第三个人时， 他说：

35、“我在建造教堂” ；【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？第一个人很实在；是否其次个人很有用；欢迎下载精品学习资源第三个人认为工作很有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了“顾客导向”其次个人肯定很贫困；对于第三个人来说，第一是思路开阔了，除了砸石头，他仍会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激扬的斗志；所以，组织使命立意有高、有低；特殊的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路；【治理名言】使命是一个组织存在的理由， 是一

36、个组织与别的组织区分开来的内在标志；明确的使命会使组织更成功；德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的抱负麦肯锡治理询问帮忙别的组织更成功沃尔玛大型零售让一般百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术奉献迪斯尼各种消遣产品和消遣服务让人们欢乐医疗机构治病供应健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境域；核心价值观核心价值观也被称为经营哲学；它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准就，是组织的“做人”总原就；【自检】下表是一个价值观原就调查表，请在右栏做出你的挑选；价值观原就调查表情形挑选欢迎下载精品学习资源一个不满的顾客要求对某个

37、产品全部退 款；该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持说它不好用；你会倾向于：你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：强硬，把顾客打发走退款，承担缺失并信任会带来更多的忠实的顾客雇佣一个公司外有专长但没有体会的人提拔一个有体会忠诚的雇员，为之供应技术培训欢迎下载精品学习资源你必需裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏体会但精力充足的高校生在公司干了 20 年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧欢迎下载精品学习资源你发觉你的一个供应商始终在给你供应优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：装不知道，反正不是我的责任主动订正这种做法不仅订正，而且赔偿多收的钱欢迎下载精品学习资源你有一个富于制造力

38、的优秀雇员，但他总容忍这种行为；欢迎下载精品学习资源是轻视公司的原就，常常给工作造成混乱；你会：找出扭转局势的方法解雇这个雇员一个雇员进退两难： 为了在最终期限完成一项重要方案，他必需加班，但这样就不能为孩子过生日； 你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？自愿加班参与孩子生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必需设法降低成本；你会 :在做公司人员酬劳方案时，你会支持：在发觉你公司的某项产品与其说明不符，你会做出怎样的反应？依据对经营的重要性， 把右面的内容排序削减用于顾客服务方面的开支削减当前对新产品的投资不管这个季度目标，认为必需坚持长期行为主要以嘉奖个人努力为基础的物质嘉奖能够促进达到小

39、组目标的酬劳体系立刻告知顾客这一点在告知顾客之前，明白一下这个问题不声不响地改正错误，认为假如顾客发觉问题，他们早就会找你了最大利润使顾客中意制造工作机会促进新技术进展制造出高品质产品击败竞争对手保持长期进展掩盖市场价值观问题的确不是一个简洁的问题；它从多方面影响你的组织的决策与行动，决不是一个可以忽视的问题；这里没有对与不对的标准答案，但假如你认真琢磨，你会逐步悟出其中有些原就更适合你，而不适合别人；依此类推，确定会有对你的组织最为重要的信条，而对其他组织就不是；【案例】旧时中国企业在经营中就特别重视企业的伦理观、价值观的作用；受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财” 、“先义后利” 、“

40、诚信为本”等都是企业重视的观念；它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系；例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬；它们的一个典型特点是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系；如大德通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放纵”，以此提倡和衷共济精神；实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长期经营企业所不行缺少的；在现代社会，追求杰出、敬重个性、顾客至上等理念又成为不少企业的核心价值观的组成部分；因欢迎下载精品学习资源此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离

41、方向的“做人”总原就，是企业完成使命和实现愿景的保证；愿景、使命、价值观之间是有联系的；第一，前面一个都是以后面一个为指导的，要表达后一个的精神；这可以用下图来描述：正由于有这样的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系；正是由于有这样的关系，所以，有些企业把它们混在一块陈述；另外，对于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来说明：这个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳固不变的，也是阳的互补物；阳的部分就是生动的战略愿景，是组织期望实现、期望制造的东西，是会变化的；例如经过10 年，华为的原先的愿景 “成为世界级领先企业 ”已经通过努力成为现

42、实，需要制定新的愿景；但是，华为的使命追求 “在电子信息领域实现顾客的抱负”很可能并不过时；这里要留意两个方面：我们这里所说的不变是一个相对的概念，特殊是相对于愿景来说的；在很多情形下，组织使命和核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有变；例如，大卫帕卡德在1956-1972 年对 “惠普之道 ”的描述有六个不同的版本；但是，全部的版本都在阐述同样的道理，只是时代不同，使用的词汇有所区分罢了；那么，经营理念是组织文化吗？不应把经营理念等同于组织文化；应当说，经营理念界乎经营导向和文化导向两者之间；明确经营理念的意义意义经营理念为组织的进展确立了大目标、大方向；详解三个概念分别指明白追求

43、什么？凭什么追求？怎样追求？欢迎下载精品学习资源经营理念是各项详细经营工作的前提和依据；经营理念有助于扩大经营视野， 提高思想层次；经营理念有助于调整组织内外关系；经营理念也是说明态度、 树立形象的手段；有了这个大方向， 就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了详细战略方案挑选和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、治理结构、组织变革的前提；试想，假如迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不肯定会有后来的迪斯尼乐园；能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感；从而得到员工、公众和市场的认同；它仍指明白组织应当实行的负责任的行动，这也是维护企业的生存、连续增长和赢利的基本要求； 前面谈到山西票号用核心价值观调整内部关系的例子，这里仍有一个关于外部关系的例子；90 岁月末， 微波炉生产企业格兰仕预备出让一部分国内市场，以便集中精力向国外进展； 这时另一家同行