《任职资格标准开发与认证培训教材》(共167张).pptx

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1、益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格体系标准开发任职资格体系标准开发 与认证培训教材与认证培训教材二二O一二年六月一二年六月Copyright 2010 Easttimes Consulting Co., Ltd, All Rights Reserved. W W W . EASTTIMES . C O M深

2、圳市益华时代管理咨询有限公司深圳市益华时代管理咨询有限公司益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.林闻资深顾问林闻资深顾问 计算机与经济学双硕士计算机与经济学双硕士多年研发项目管理、人力资源管理和十多年教育培训经验。多年研发项目管理、人力资源管理和十多年教育培训经验。曾任某高曾任某高校讲师、华为市场及研发某部门副总监及兼职培训教师。在华为工作的十校讲师、华为市场及研发某部门副总监及兼职培训教师。在华为工作的十多年内，先后担任

3、系统工程师、业务分析员及部门主管，在业务流程重整多年内，先后担任系统工程师、业务分析员及部门主管，在业务流程重整、研发项目管理、团队人力资源管理等方面积累了丰富的理论或实践经验、研发项目管理、团队人力资源管理等方面积累了丰富的理论或实践经验，参与完成了华为营销及研发部分岗位的人力资源管理体系的设计。，参与完成了华为营销及研发部分岗位的人力资源管理体系的设计。专长：任职资格管理、业务分析与流程重整、绩效考核与激励体系、专长：任职资格管理、业务分析与流程重整、绩效考核与激励体系、招聘考核体系招聘考核体系项目实践：多家公司的绩效考核与薪酬激励体系设计、多家企业任职项目实践：多家公司的绩效考核与薪酬激

4、励体系设计、多家企业任职资格体系设计。资格体系设计。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.蒋斌蒋斌 顾问顾问 心理学硕士心理学硕士 曾为中集集团、深圳水务局、中电普瑞、广州广高高压电器有限公曾为中集集团、深圳水务局、中电普瑞、广州广高高压电器有限公司等大型公司提供人力资源管理专业管理咨询服务。项目经验丰富，曾司等大型公司提供人力资源管理专业管理咨询服务。项目经验丰富，曾组织和参与了中集集团人力资源能力矩阵、深圳国有企业领导人选拔评组织和参与了中集集团人力资源能力矩阵、深圳国有企业领导人选拔评价、广州广高高压电器有限公司绩效管理

5、体系设计和广州国家税务局职价、广州广高高压电器有限公司绩效管理体系设计和广州国家税务局职业生涯管理等项目。业生涯管理等项目。 擅长于人才选拔评价、绩效管理和薪酬体系设计等。擅长于人才选拔评价、绩效管理和薪酬体系设计等。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD. p交流研讨我们的任职资格体系实施中的问题，探讨解决方案交流研讨我们的任职资格体系实施中的问题，探讨解决方案p分享新的职业化建设体系框架，了解我们的优势与不足分享新的职业化建设体系框架，了解我们的优势与不足p分享新的分享新的职业化建设体系的多种应用，寻找可供借鉴的内容职业化建

6、设体系的多种应用，寻找可供借鉴的内容p分享新的分享新的职业化建设体系的构建方法，以取其精华，为我所用职业化建设体系的构建方法，以取其精华，为我所用说明：我先与大家分享的是新的体系结构，针对迈瑞具体问题，在课程后会安排专门的研讨说明：我先与大家分享的是新的体系结构，针对迈瑞具体问题，在课程后会安排专门的研讨益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.本次培训路线图本次培训路线图5：应用：应用与研讨与研讨2：为何：为何实施？实施？3：开发方：开发方法？法？4：认证：认证管理？管理？1：何为：何为任职资任职资格？格？益 华 时 代 管 理

7、 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理体系概述任职资格管理体系概述2 2为何实施任职资格管理体系为何实施任职资格管理体系目目 录录1 1任职资格标准体系开发方法任职资格标准体系开发方法3 3任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格管理的应用任职资格管理的应用研讨与交流研讨与交流4 45 56 67 7任职资格体系构建过程及职业通道开发任职资格体系构建过程及职业通道开发8 8益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理体系概述任职资格

8、管理体系概述任职资格管理体系的内涵与本质任职资格管理体系的内涵与本质任职资格标准的构成任职资格标准的构成目目 录录1 1三类标准对比，了解形式与内容的不同三类标准对比，了解形式与内容的不同任职资格管理体系的定位与构成任职资格管理体系的定位与构成益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.v 迈瑞现有某个标准迈瑞现有某个标准v SW1.0SW1.0标准标准v XX2.0XX2.0标准标准各类标准对比各类标准对比问题：请用问题：请用10分种时间找出以下三类标准的相同与不同点，包括形式与内容分种时间找出以下三类标准的相同与不同点，包括形式

9、与内容先大致讲解各标准先大致讲解各标准总结大家给出的不同与相同点总结大家给出的不同与相同点益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任任职职资资格格标标准准基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项现从事职位现从事职位专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识行为行为技能技能素质素质品德品德个性特征个性特征 任职资格标准的构成任职资格标准的构成益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理体系的内涵任职资格管理体系的内涵工作能力工作能力u知识知识u经验经验u技

10、能技能工作行为工作行为u业务活动业务活动u业务规范业务规范u工作质量工作质量组组 织织结结 构构业业 务务流流 程程业业 务务模模 式式非财务非财务指指 标标u流程流程u人员人员u文化文化u品牌品牌财务财务指指 标标u利润利润u成本成本战战 略略组组 织织人人 员员新的任职资格管理将员工的新的任职资格管理将员工的行为管理行为管理与员与员工专业知识和工专业知识和 技能同时纳入任职资格管理技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调的范畴，强调”正确做事情正确做事情“益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.实施绩效管理前实施绩效管理前实施绩

11、效管理后实施绩效管理后实施任职资格后实施任职资格后干好干坏都差干好干坏都差不多，何不避不多，何不避重就轻重就轻加码加码我要努力我要努力我要按我要按“任职资任职资格标准格标准”抓紧提高抓紧提高我已竭力，再我已竭力，再多奖励也不行多奖励也不行啊啊OK，没想到，没想到我的能力提我的能力提高了高了绩效管理解决绩效管理解决“努力努力”问题，任职资格管理解决能力问题。问题，任职资格管理解决能力问题。任职资格管理体系的核心就是能力建设。任职资格管理体系的核心就是能力建设。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业人力资源体系设计模型企业人力

12、资源体系设计模型组织责任体系组织责任体系组织能力体系组织能力体系绩效管理人才规划培训开发薪酬管理业务单元业务单元职位评估职位评估职位设置职位设置组织结构组织结构职位分析职位分析企业企业战略目标战略目标组织竞争力组织竞争力职能业力化管理匹配匹配企业文化和价值理念企业文化和价值理念任职资格体任职资格体系的位置系的位置益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.标准体系标准体系评价体系评价体系应用体系应用体系测测评评认认证证知识知识经验经验成果成果技能技能行为行为业务业务/行为分析行为分析级别角色定义级别角色定义开发资格标准开发资格标准人

13、员招聘人员招聘 员工培训员工培训薪酬管理薪酬管理人才选拔人才选拔梯队建设梯队建设任职资格管理体系构成任职资格管理体系构成 制定、修制定、修订订 任职资格标任职资格标准准 职业化任职业化任职职 资格评价资格评价 结果运结果运用用 改进提改进提高高益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理体系概述任职资格管理体系概述2 2为何实施任职资格管理体系为何实施任职资格管理体系目目 录录1 1任职资格标准体系开发方法任职资格标准体系开发方法3 3任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格管理的应用任职

14、资格管理的应用研讨与交流研讨与交流4 45 56 67 7任职资格体系构建过程及职业通道开发任职资格体系构建过程及职业通道开发8 8益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.为何实施任职资格管理体系为何实施任职资格管理体系如何推进职业化建设如何推进职业化建设何为职业化建设何为职业化建设目目 录录2 2企业成长的烦恼企业成长的烦恼-职业化建设的缺位职业化建设的缺位任职资格管理体系与其它体系的区别任职资格管理体系与其它体系的区别任职资格管理的作用任职资格管理的作用益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CON

15、SULTING CO., LTD.企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼企业的职业化难题企业的职业化难题“管理独木桥管理独木桥”知识管理缺位知识管理缺位绩效考核绩效考核“鸡肋鸡肋”“一阵风一阵风”培训培训工业化起步晚，企业职业化程度低等因素是造成了我国企业的以上先天不足工业化起步晚，企业职业化程度低等因素是造成了我国企业的以上先天不足益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.v 只有只有“官道官道”，优秀的专业员工没有职业发展空间，造成人才流失；，优秀的专业员工没有职业发展空间，造成人才流失；v 相同的错误重复发生

16、，成功的经验没有总结，个人的优秀无法保证相同的错误重复发生，成功的经验没有总结，个人的优秀无法保证组织的组织的优秀优秀；v 各级管理者角色错位，企业内人人救火，忙而无效；各级管理者角色错位，企业内人人救火，忙而无效；v 员工能力与企业要求不匹配，人才员工能力与企业要求不匹配，人才梯队建设迷失方向；梯队建设迷失方向；v 组织的目标总是打折扣，执行力总是比较差。组织的目标总是打折扣，执行力总是比较差。不少企业面临不少企业面临企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业的职业化难题

17、企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼YJL家居用品公司是一家专业从事家纺产品研发、生产及销售的知名企业，家居用品公司是一家专业从事家纺产品研发、生产及销售的知名企业，96年成立至今一直保持年成立至今一直保持年均年均50%的高速增长率，的高速增长率，YJL定位于中高端需求，先后获中国名牌、中国品牌定位于中高端需求，先后获中国名牌、中国品牌500强等荣誉称号，强等荣誉称号，在加大品牌推广的同时，在加大品牌推广的同时，YJL公司也注重内部运营管理的规范化建设。经过多年的努力与积累，公公司也注重内部运营管理的规范化建设。经过多年的努力与积累，公司在制度与流程方面的建设颇有建树，特别在绩效考核方面，司

18、在制度与流程方面的建设颇有建树，特别在绩效考核方面，YJL是较早导入绩效考核体系的公司是较早导入绩效考核体系的公司之一，且一直在不懈推行，并尝试不断完善相关的制度与流程，甚至多次请咨询公司帮助其完善。之一，且一直在不懈推行，并尝试不断完善相关的制度与流程，甚至多次请咨询公司帮助其完善。正是在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，正是在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，YJL公司却仍然面临许多公司却仍然面临许多“成长的烦恼成长的烦恼”：1、公司的组织臃肿、公司的组织臃肿 随着公司高速发展，公司组织结构一直在不断扩张，人员在不断增加，尽管人力资源部严格执行随着公司高速发展，公司

19、组织结构一直在不断扩张，人员在不断增加，尽管人力资源部严格执行定岗定编计划，但各部门仍会提出许多临时人员招聘需求，且理由都很充分定岗定编计划，但各部门仍会提出许多临时人员招聘需求，且理由都很充分-快速发展的业务亟需增加快速发展的业务亟需增加相关的人员。此外，在管理职位稀缺的情况下，为使一些优秀人才获得认可和享受更高的待遇，公司相关的人员。此外，在管理职位稀缺的情况下，为使一些优秀人才获得认可和享受更高的待遇，公司迫不得已设立了许多副职和助理岗位，这导致了公司的组织规模越来越庞大，臃肿的组织机构成为迫不得已设立了许多副职和助理岗位，这导致了公司的组织规模越来越庞大，臃肿的组织机构成为困扰公司的一

20、大难题。困扰公司的一大难题。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼2、员工职业发展难题：、员工职业发展难题：管理职位的稀缺性，一方面导致大量副职与助理岗位的产生，另一方面也对员工的晋升带来阻碍。管理职位的稀缺性，一方面导致大量副职与助理岗位的产生，另一方面也对员工的晋升带来阻碍。“官本位官本位”现象比较普遍。由于公司晋升通道单一，所有员工获得自我发展的途径唯有向管理职位晋升，现象比较普遍。由于公司晋升通道单一，所有员工获得自我发展的途径唯有向管理职位晋升，导致千军万马过导致

21、千军万马过“管理独木桥管理独木桥”的现象。虽然公司设置了一些副职和助理岗位，但这仅是一种治标不治本的现象。虽然公司设置了一些副职和助理岗位，但这仅是一种治标不治本的方法，员工晋升通道单一的问题一直悬而未决。的方法，员工晋升通道单一的问题一直悬而未决。3、员工工作效率的下降、员工工作效率的下降经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务专才，这些人在个人能力、工作方式、业务经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务专才，这些人在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出很大的差异性，其工作效率也大相径庭。此外，公司没有系统化的对相关成功经验行为等方面表现出很大的差异性，其工作效率也大相径

22、庭。此外，公司没有系统化的对相关成功经验进行总结并形成工作模板，以供后来者参考，这不但增加了后来者的工作难度，而且使每个员工上岗进行总结并形成工作模板，以供后来者参考，这不但增加了后来者的工作难度，而且使每个员工上岗都必须自己摸索经验，工作效率非常低下。都必须自己摸索经验，工作效率非常低下。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼4、单一的绩效考核的不足：、单一的绩效考核的不足：多年来，在公司高层力推下，绩效考核体系都是衡量公司发展与员工业绩的主要尺度，并经过多年多年来，在公

23、司高层力推下，绩效考核体系都是衡量公司发展与员工业绩的主要尺度，并经过多年的实践与完善，绩效考核体系基本得到员工的认可。但是，绩效考核偏重于结果而忽略过程的评价的实践与完善，绩效考核体系基本得到员工的认可。但是，绩效考核偏重于结果而忽略过程的评价体系还是受到一定的挑战，给员工的感受是，绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。体系还是受到一定的挑战，给员工的感受是，绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。5、培训的目的性不强、培训的目的性不强一直以来，公司强调培训是提升员工技能、提高员工工作效率的有效途径，因而公司在培训方面的一直以来，公司强调培训是提升员工技能、提高员工工作效率的有

24、效途径，因而公司在培训方面的投入是不遗余力的，然而，与多数企业一样，培训的目的性不强也成为困扰公司的问题之一，虽然投入是不遗余力的，然而，与多数企业一样，培训的目的性不强也成为困扰公司的问题之一，虽然人力资源部也通过规范化培训过程、大力培养培训讲师，并引进外部培训机构向员工提供尽可能多人力资源部也通过规范化培训过程、大力培养培训讲师，并引进外部培训机构向员工提供尽可能多样化的培训课程，但培训却似乎成为一阵风样化的培训课程，但培训却似乎成为一阵风-目前流行什么，公司就提供相关的培训，培训结束后，目前流行什么，公司就提供相关的培训，培训结束后，学员的业绩与能力提升并不明显，多数员工还反映培训不能结

25、合岗位的工作需求与个人的爱好。学员的业绩与能力提升并不明显，多数员工还反映培训不能结合岗位的工作需求与个人的爱好。耗费了大量资源的培训，却反而成为公司的耗费了大量资源的培训，却反而成为公司的“烦恼烦恼”。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼1、“管理独木桥管理独木桥“的危害的危害缺乏职业化的岗位管理体系规划是造成企业缺乏职业化的岗位管理体系规划是造成企业”管理独木桥管理独木桥“的主要原因的主要原因，这种现象对企业的危害是巨，这种现象对企业的危害是巨大的，一般的，企业管理岗

26、位资源是稀缺的，企业为解决大的，一般的，企业管理岗位资源是稀缺的，企业为解决”管理独木桥管理独木桥“问题，留住优秀员工，往往问题，留住优秀员工，往往会增设大量副职与岗位助理，由此造成机构的膨胀，同时，由于管理岗位对知识、技能和经验也有会增设大量副职与岗位助理，由此造成机构的膨胀，同时，由于管理岗位对知识、技能和经验也有特殊要求，而在自己专业领域表现优异的员工不一定是好的管理者。最后的结果往往是：特殊要求，而在自己专业领域表现优异的员工不一定是好的管理者。最后的结果往往是：企业少了一个优秀的专业人才，却多了一个无能的管理者企业少了一个优秀的专业人才，却多了一个无能的管理者2、知识管理缺位的危害、

27、知识管理缺位的危害事物的发展是在积累中螺旋上升的，而企业同样是在日常的点点滴滴的积累中不断进步与发展的，事物的发展是在积累中螺旋上升的，而企业同样是在日常的点点滴滴的积累中不断进步与发展的，企业在此过程中摸索出来的成功经验或失败教训是一笔宝贵的财富，然而，企业却企业在此过程中摸索出来的成功经验或失败教训是一笔宝贵的财富，然而，企业却忽视了对这些经验忽视了对这些经验或教训进行系统化的总结，或教训进行系统化的总结，造成经验的严重浪费，每一项工作都要重新开始，工作效率难于提高。造成经验的严重浪费，每一项工作都要重新开始，工作效率难于提高。 模板化是企业将良好经验成功复制的有效手段，但模板化的前提是企

28、业建立了职业化的工作标准模板化是企业将良好经验成功复制的有效手段，但模板化的前提是企业建立了职业化的工作标准与行为标准。与行为标准。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.企业的职业化难题企业的职业化难题-成长的烦恼成长的烦恼3、绩效考核、绩效考核“鸡肋鸡肋“绩效考核的精髓是通过衡量、评估最终的产出决定被考核人的工作成效，是一种完全以结果为导向绩效考核的精髓是通过衡量、评估最终的产出决定被考核人的工作成效，是一种完全以结果为导向的评价模式，而这恰恰是绩效考核体系为人所诟病的先天不足，这种以成果论英雄的评价方式极其的评价模式，而这

29、恰恰是绩效考核体系为人所诟病的先天不足，这种以成果论英雄的评价方式极其容易导致员工形成急功近利的心态，以及为达成绩效目标而不择手段的工作作风。容易导致员工形成急功近利的心态，以及为达成绩效目标而不择手段的工作作风。 缺少对员工工作过程的关注，员工的工作行为与工作过程的正确评价也就无从谈起，而仅缺少对员工工作过程的关注，员工的工作行为与工作过程的正确评价也就无从谈起，而仅关注绩效关注绩效考核的结果评价，忽视对职业化过程的评价考核的结果评价，忽视对职业化过程的评价，其最终的结果是，企业在推行绩效考核体系多年后，发，其最终的结果是，企业在推行绩效考核体系多年后，发现除了给企业带来对考核结果的争吵外，

30、绩效考核体系对提升员工职业化水平的作用几乎为零。现除了给企业带来对考核结果的争吵外，绩效考核体系对提升员工职业化水平的作用几乎为零。4、”一阵风一阵风”培训培训培训活动未能体现出员工职业发展的需要，更多的是被外部培训市场牵着鼻子走，培训更像培训活动未能体现出员工职业发展的需要，更多的是被外部培训市场牵着鼻子走，培训更像“一阵风一阵风”。实际上，不同专业类型、不同发展阶段的员工有不同的知识、技能、行为标准要求，当培训活动未能实际上，不同专业类型、不同发展阶段的员工有不同的知识、技能、行为标准要求，当培训活动未能体现出不同职族职类、不同层级的不同需求时，即使培训活动非常丰富，企业对培训的投入非常巨

31、大，体现出不同职族职类、不同层级的不同需求时，即使培训活动非常丰富，企业对培训的投入非常巨大，最终期所能产生的效果是非常有限的。最终期所能产生的效果是非常有限的。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.问题的根源问题的根源-职业化建设的缺位职业化建设的缺位员工职业化问题员工职业化问题1、员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌、员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌2、员工角色缺位、员工角色缺位3、员工素质高，工作繁忙而效率不高、员工素质高，工作繁忙而效率不高4、没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做、没有时间一次把事情做

32、好，却有足够的时间一做再做组织职业化问题组织职业化问题1、职业发展通道单一，员工、职业发展通道单一，员工“官本位官本位”思想普遍思想普遍2、成功经验未及时模板化并在组织内实现共享、成功经验未及时模板化并在组织内实现共享3、组织培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展、组织培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展4、对员工的评价过于偏重结果，忽视过程评价、对员工的评价过于偏重结果，忽视过程评价益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.中国企业职业化中国企业职业化根源探究根源探究行为习惯行为习惯人力人力市场市场企业发企业发展历程展

33、历程文化与价值观文化与价值观益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.为什么中国企业职业化程度低市场化时间太短甲部门主管员工轻松投入乙部门主管员工紧张严肃 公司发展太快，各级管理者凭经验和感觉进行管理，差异太大，从企业发展历程看，中国企业的员工未受过工业化洗礼，缺乏基本的职业意识益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.为什么中国企业职业化程度低人力市场职业人员需求市 场普通职工毕业学生下岗职工 外部劳动力市场不规范，无法快速提供职业化人才，职业经理人尤其缺乏。从人力

34、资源开发看，中国人偏重知识与考试，缺乏技能与素质培养益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.为什么中国企业职业化程度低行为习惯q 从行为习惯看，中国人看重内容，缺乏对程序与方法的兴趣从行为习惯看，中国人看重内容，缺乏对程序与方法的兴趣 同等教育背景，同等工作经验同等工作绩效 同等工作经验？！同等教育背景国外著名大学的教学法国外著名大学的教学法益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.为什么中国企业职业化程度低中国文化q 从文化与价值观看，中国人崇尚从文化与价值观看，

35、中国人崇尚“为官为官”，缺乏对技术的尊，缺乏对技术的尊重重益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.在任职资格体系中，职业化是指掌握了一定的知识与技能，具备了良好的职业素质，并能按照既定的在任职资格体系中，职业化是指掌握了一定的知识与技能，具备了良好的职业素质，并能按照既定的工作标准开展工作的行为。也称工作标准开展工作的行为。也称职业化关键三要素职业化关键三要素何为职业化何为职业化职业化职业化工作行为规范工作行为规范职业素质职业素质知识与技能知识与技能职业化能力：职业化能力： 一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力；一是指能在现

36、实工作环境中有完成任务的能力； 二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.各类职业化观点各类职业化观点观点一观点一：一是外在的，职业化有很多外在的表现，比如着装、形象、礼仪礼节等；二一是外在的，职业化有很多外在的表现，比如着装、形象、礼仪礼节等；二是职业化的意识、职场道德、敬业程度，包括在关键时刻，比如工作和生活发生冲突是职业化的意识、职场道德、敬业程度，包括在关键时刻，比如工作和生活发生冲突时如何平衡等。时如何平衡等。观点二观点二：职业的态度和职

37、业能力。职场中有两大类人，第一类是因为不喜欢所以没有职业的态度和职业能力。职场中有两大类人，第一类是因为不喜欢所以没有把事情做好，第二类是知道应该做但不知道怎么去做好。这两种现象都是职业化素质把事情做好，第二类是知道应该做但不知道怎么去做好。这两种现象都是职业化素质问题。问题。观点三观点三：认为职业化可以从两个角度去理解。一个是职业生涯的角度，即从事这个行认为职业化可以从两个角度去理解。一个是职业生涯的角度，即从事这个行业、这份工作，是作为终生事业来对待。这也是一个专业化的问题。业、这份工作，是作为终生事业来对待。这也是一个专业化的问题。但分工专业化并不必然导致职业化，这就是第二个问题但分工专

38、业化并不必然导致职业化，这就是第二个问题职业有没有壁垒和标准。职业有没有壁垒和标准。例如要当医生，需要相当长的时间进行学习，在国外还有多年的实习期，然后才能进例如要当医生，需要相当长的时间进行学习，在国外还有多年的实习期，然后才能进入这个职业。职业不同，标准也不同。于是认证就随着职业化的要求产生了。所以入这个职业。职业不同，标准也不同。于是认证就随着职业化的要求产生了。所以“职业化职业化”这个概念是与专业化分工以及职业阶梯、壁垒联系在一起的。这个概念是与专业化分工以及职业阶梯、壁垒联系在一起的。 如律师、注册会计师益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULT

39、ING CO., LTD.观点四观点四：职业经理人的最低标准只有两条：一是生存能力，他不仅在一个企业做得好，职业经理人的最低标准只有两条：一是生存能力，他不仅在一个企业做得好，更要在若干个不同企业都能做好事情。二是做成事的能力，不仅能够做事，重要的是更要在若干个不同企业都能做好事情。二是做成事的能力，不仅能够做事，重要的是要有业绩。给你一个企业，你能否经营得好，这是最根本的。要有业绩。给你一个企业，你能否经营得好，这是最根本的。 最高标准有几条：首先要有负责的精神，对服务的企业、投资人、合作共事的员工最高标准有几条：首先要有负责的精神，对服务的企业、投资人、合作共事的员工、客户，包括对自己，都

40、要有负责的精神；、客户，包括对自己，都要有负责的精神； 其次要有胸怀和境界，因为要与各种各样的人打交道、与各个方面打交道，如果其次要有胸怀和境界，因为要与各种各样的人打交道、与各个方面打交道，如果没有足够的胸怀和境界很难成为真正的职业经理人；没有足够的胸怀和境界很难成为真正的职业经理人； 再次要理性，一个职业经理人没有权利因为情绪高低、个人好恶而影响企业的经营再次要理性，一个职业经理人没有权利因为情绪高低、个人好恶而影响企业的经营管理工作，他必须始终理性。管理工作，他必须始终理性。 最后是懂得按规则办事，就是在法律范围内按照董事会的规则、公司的规则办事最后是懂得按规则办事，就是在法律范围内按照

41、董事会的规则、公司的规则办事。 职业化至少两个问题：职业化精神、职业化的素质和能力职业化至少两个问题：职业化精神、职业化的素质和能力 各类职业化观点各类职业化观点益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.如何实现职业化？如何实现职业化？任职资格管理体系建设如何实现职业化如何实现职业化职业化建设职业化建设益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理体系是企业推进职业化建设的有效途径任职资格管理体系是企业推进职业化建设的有效途径l管理独木桥管理独木桥l成功经验未

42、模板化成功经验未模板化l过于注重结果评价过于注重结果评价而忽视过程评价而忽视过程评价l培训活动缺乏针对性培训活动缺乏针对性l多晋升通道多晋升通道l成功经验实现共享成功经验实现共享l同时注重对过程和结同时注重对过程和结果的评价果的评价l有针对性的培训活动有针对性的培训活动任职任职资格资格管理管理益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.1、任职资格体系建立了多重职业发展通道、任职资格体系建立了多重职业发展通道任职资格体系提供一套系统而完整的职业发展路标，指引员工明确职业发展方向，帮助其提高职业任职资格体系提供一套系统而完整的职业发展

43、路标，指引员工明确职业发展方向，帮助其提高职业技能，并以相应机制认可并回报其工作成果。员工只要在专业方面发展提高了，同样可以得到认可，技能，并以相应机制认可并回报其工作成果。员工只要在专业方面发展提高了，同样可以得到认可，并得到与管理职位相当的待遇。任职资格体系通过提供多重职业发展通道及不同晋升渠道的激励机并得到与管理职位相当的待遇。任职资格体系通过提供多重职业发展通道及不同晋升渠道的激励机制，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业化的人才梯队。制，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业化的人才梯队。2、任职资格体系帮助企业实现成功经验共

44、享、任职资格体系帮助企业实现成功经验共享任职资格体系标准的开发过程，实际上就是对企业成功经验或失败教训进行全面总结与提炼的过程。任职资格体系标准的开发过程，实际上就是对企业成功经验或失败教训进行全面总结与提炼的过程。在此过程中，企业把员工的成功经验变成公司的财富，从而在企业内部实现经验的贡献，提高工作在此过程中，企业把员工的成功经验变成公司的财富，从而在企业内部实现经验的贡献，提高工作效率，规范工作过程，加速企业与员工个人经验的复制和人才的克隆。效率，规范工作过程，加速企业与员工个人经验的复制和人才的克隆。任职资格体系帮助企业解决职业化难题任职资格体系帮助企业解决职业化难题益 华 时 代 管

45、理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格体系帮助企业解决职业化难题任职资格体系帮助企业解决职业化难题3、任职资格体系促进对过程的评价、任职资格体系促进对过程的评价任职资格体系运用职业化工作标准，强调对工作过程的关注，强化对员工业务行为过程的评价，并任职资格体系运用职业化工作标准，强调对工作过程的关注，强化对员工业务行为过程的评价，并形成与绩效考核评价并进、结果评估与过程评价并重的价值评价模式，推动企业实现可持续发展。形成与绩效考核评价并进、结果评估与过程评价并重的价值评价模式，推动企业实现可持续发展。4、任职资格体系使培训活动符合员工职业发

46、展的需要、任职资格体系使培训活动符合员工职业发展的需要任职资格标准开发过程也是梳理不同类员工需要具备哪些知识、技能与行为的过程，同时，任职资任职资格标准开发过程也是梳理不同类员工需要具备哪些知识、技能与行为的过程，同时，任职资格通过明确不同职类的资格标准，将员工的工作行为与资格标准对比，发现员工工作过程的不足，格通过明确不同职类的资格标准，将员工的工作行为与资格标准对比，发现员工工作过程的不足，有针对性的建立并实施分层分类的培训体系，对员工进行系统的、有针对性的培训有针对性的建立并实施分层分类的培训体系，对员工进行系统的、有针对性的培训益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTI

47、MES CONSULTING CO., LTD.何为任职资格何为任职资格 提到提到“任职资格任职资格”，很多人首先想到的是岗位说明书的，很多人首先想到的是岗位说明书的“任职要求任职要求”的内容，在许多的内容，在许多人看来，任职资格就是某个特定岗位的任职要求，是员工招聘或异动的条件。人看来，任职资格就是某个特定岗位的任职要求，是员工招聘或异动的条件。 实际上这是对任职资格的误解。在任职资格管理系统中，任职资格包含更为丰富的实际上这是对任职资格的误解。在任职资格管理系统中，任职资格包含更为丰富的内涵，它是指在特定的工作领域内，员工从事相应工作所需的知识与技能、素质与内涵，它是指在特定的工作领域内，

48、员工从事相应工作所需的知识与技能、素质与行为等综合能力的证明。行为等综合能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效决定个人绩效的内部关键所在。益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.标准体系标准体系评价体系评价体系应用体系应用体系测测评评认认证证知识知识经验经验成果成果技能技能行为行为业务业务/行为分析行为分析级别角色定义级别角色定义开发资格标准开发资格标准人员招聘人员招聘 员工培训员工

49、培训薪酬管理薪酬管理人才选拔人才选拔梯队建设梯队建设任职资格管理体系构成任职资格管理体系构成 制定、修制定、修订订 任职资格标任职资格标准准 职业化任职业化任职职 资格评价资格评价 结果运结果运用用 改进提改进提高高益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任职资格管理的核心：能力与行为任职资格管理的核心：能力与行为工作能力工作能力u知识知识u经验经验u技能技能工作行为工作行为u业务活动业务活动u业务规范业务规范u工作质量工作质量组组 织织结结 构构业业 务务流流 程程业业 务务模模 式式非财务非财务指指 标标u流程流程u人员人员

50、u文化文化u品牌品牌财务财务指指 标标u利润利润u成本成本战战 略略组组 织织人人 员员新的任职资格管理将员工的新的任职资格管理将员工的行为管理行为管理与员与员工专业知识和工专业知识和 技能同时纳入任职资格管理技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调的范畴，强调”正确做事情正确做事情“益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO., LTD.任任职职资资格格标标准准基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项现从事职位现从事职位专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识行为行为技能技能素质素质品德品德个性特征个性特征 任职资格标准的构成任职资格标准的构