2022年下册项目人力资源管理重点总结 .docx

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1、名师整理优秀资源一、项目人力资源治理的定义和描述1、定义 ：项目的人力资源治理就是有效地发挥每一个参加项目人员作用的过程；它包括组织和治理项目团队所需的全部过程；2、主要过程 ：1） 人力资源方案编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系,并形成文档；也包括项目人员配备治理方案；2） 组建项目团队 ：猎取项目所需要的人力资源；3） 项目团队建设 ：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；4） 治理项目团队 ：跟踪个人和团队的绩效、供应反馈、 解决问题并和谐各种变更以提高项目绩效；二、 人力资源方案编制 （该过程的结果应当在项目全过程中进行常常性的复查,以保证它的连续适应性,假如最初的人力资源方案不再有

2、效,应当立刻修正；）1、输入 ：1） 活动资源估量；2） 环境和组织因素；3） 组织过程资产；4） 项目治理方案；2、工具和技术 ：1）组织结构图和职位描述：（ 1）层次结构图：该技术的最终产物是 OBS（组织分解结构） ,该图将项目执行组织进行逐层分解（可以以部门、单位或团队为分解对象） ,项目的活动和工作包被安排在每一个分解单元（如部门）下面；下图描述了项目的工作定义和安排过程（注： RFP 即建议征求需求说明书, 这里需要记住每一个步骤及其产物） ：注：仍有一个简单混淆的概念： RBS （资源分解结构） ,它是按项目所用资源类别（如人力资源、材料、设备等）划分的资源层级结构；（ 2）矩阵

3、图：可以在 OBS 的基础上连续开发责任安排矩阵（ RAM ）,该矩阵为项目工作和负责完成工作的人员之间建立一个映射关系； 它仍可以用于定义角色和职责之间的关系；（ 3）文本格式：具体描述团队成员职责的文字表示形式；2）人力资源模板 ；名师整理优秀资源3） 人际网络 ；4） 组织理论 ；3、输出 ：1） 角色和责任安排；2） 项目的组织结构图；3） 人员配备治理方案；三、组建项目团队1、主要工作内容 ：项目经理从各种来源物色团队成员,与有关负责人谈判,将符合要求的人编入项目团队,将方案编制阶段确定的角色连同责任安排给各个成员并明确他们之间的协作、汇报和从属关系；2、输入 ：1） 角色和责任安排

4、；2） 项目的组织结构图；3） 人员配备治理方案；4） 环境和组织因素；5） 组织的过程资产；3、工具和技术 ：1） 事先分派；2） 谈判： 与职能经理、 人力资源经理或者其他项目的治理班子进行谈判以猎取项目成员；3） 外部选购；4） 虚拟团队；4、输出 ：1） 项目人员安排；2） 资源日历；3） 资源可用性；4） 人员配备治理方案（更新） ；5、其他留意之处：项目团队组建是一个动态过程,即随着项目的进展,对人员的需求是动态变化的；四、 项目团队建设1、项目团队建设的目标 ：1） 提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的才能；2） 提高项目团队成员之间的信任感和凝结力,以通过更好的

5、团队合作提高工作效率；2、团队建设的四个阶段 ：1） 形成期 ：团队中的个体成员转变为团队成员,开头形成共同目标；团队往往沉迷在对将来的美好期望中；2） 震荡期 ：团队成员开头执行安排的任务,一般会遇到超出预想的困难,期望被现实打破,个体之间开头争执,相互指责,并且开头怀疑项目经理的才能；3） 正规期 ：经过一段时期的磨合,团队成员之间相互熟识和明白,冲突基本解决, 项目经理能够确立正确的关系；4） 表现期 ：随着相互之间的协作默契和对项目经理的信任,成员积极工作, 努力实现目标；3、勉励理论 ：1）马斯洛需求层次理论 ：（ 1）马斯洛需求层次： 生理 -安全 - 社会 - 自尊 - 自我实现

6、 ；（ 2）前四种需求是基本需求,自我实现的需求是最高层次的需求；2）赫兹伯格勉励理论 ：人的勉励因素有两种：（ 1）保健卫生 ：包括薪酬福利、 工作环境及老板对员工的看法,不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性,而增强保健卫生因素却不肯定能够勉励员 工；（ 2）勉励需求 ：积极的勉励行为会使员工努力地工作,以达到公司的目标和员工自我实现的满意感和责任感；3） McGregors X 理论 ：（ 1） 观点：全部员工是懒散的、消极的、不愿为公司付出劳动的；（ 2）相应的措施： 软措施：赐予员工嘉奖、勉励和指导等； 硬措施：给员工予以惩处和严密的治理,给员工很强的压力强迫其努力工作；（ 3）

7、适用场合：项目开头阶段；4） McGregors Y 理论 ：（ 1） 观点：员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量；（ 2）相应的措施： 在项目过程中赐予员工宽松的工作环境,并供应其进展自我的空间,呈现自己的才华,给他以胜利的感觉；（ 3）适用场合：项目执行等阶段；4、输入 ：1） 项目人员安排；2） 人员配备治理方案；5、工具和技术 ：1） 一般治理技能；2） 培训；3） 团队建设活动；4） 基本原就；5） 同地办公（集中） ；6） 认可和嘉奖；6、输出 ：团队绩效评估；7、信息系统项目团队建设和进展的如干建议：1） 对团队成员要有耐心、友好,认为他们是最好的；2） “

8、对事不对人” ,把解决问题放在首要位置,而不是去处理人员的责任；3） 召开常常性、有效的会议；4） 把项目团队建设活动规划到项目方案中去,来帮忙项目团队成员和其他项目干系人更好地相互明白,使项目团队建设活动变得更好玩而不是强制性的；5） 训练和培育项目团队成员,勉励他们相互帮忙、熟识并供应培训以帮忙个人和项目团队成为一个更有效的整体；6） 认可个人和团队的成果；7） 尽早地进行项目团队的建设,在整个项目生命周期中进行连续的项目团队建设；五、 治理项目团队1、“治理项目团队”同“项目团队建设”的区分：前者靠跟踪个人和团队绩效并供应反馈、解决问题、处理冲突和和谐变更来提高项目绩效；后者靠提高个人和

9、团队的素养和才能来提高项目绩效；2、输入 ：1） 项目人员安排；2） 角色和职责；3） 项目的组织结构图；4） 人员配备治理方案；5） 绩效报告；6） 团队绩效评估；7） 组织过程资产；3、工具和技术 ：1） 观看对话；2） 项目绩效评估；3） 冲突治理 ：主要方法有：（ 1）问题解决 ：双方一起积极的定义问题、搜集问题的信息、 开发并分析解决方案,直到最终挑选一个最合适的方法来解决问题；它是冲突治理中最有效的解决方法；（ 2）妥协：双方协商并查找一种能够使冲突双方都有一些程度的中意,双方没有任何一方完全中意,是一种都做一些让步的解决方法；该方法是问题解决方法外比较好的一种冲突解决方法；（ 3）求同存异 ：双方都关注他们一样同意的观点,而防止不同的观点；该方法要求保持一种友好的气氛,但是不能从根本上解决冲突；也就是先让大家冷静下来,先把工作做完；（ 4） 撤退 ：先把眼前的问题隔起来,等以后再解决；（ 5）强迫 ：专心于一方的观点,而不管另一方的观点,最终导致一赢一败；该方法不举荐采纳,由于它往往会引起其他冲突的发生；4） 问题日志；4、输出 ：1） 人员配备治理方案（更新） ；2） 变更恳求；3） 组织过程资产（更新） ；