2022年公司绩效管理制度.docx

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1、精品学习资源1 、目的：1.1 客观、公正地评判员工的工作绩效，确定和表达员工的价值，挖掘员工的潜力，实现人力资源的开发和增值，提高员工的中意程度和将来的成就感；1.2 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效供应一个评判工具，真正实现奖优罚劣的鼓励作用；1.3 帮忙部门建立一个有效的沟通平台，促进各部门、各级人员的沟通和沟通， 增强公司凝结力；1.4 促进员工与团队的共同进展，提高员工素养和个人绩效，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力；1.5 为员工的酬劳、晋升、调配、培训、鼓励、辞退和职业生涯治理等工作供应科学的依据；2 、范畴：本制度的适用对象为公司全体员工；3 、

2、权责：3.1 行政部：行政部负责制定和修改公司统一的绩效治理制度，监督各部门绩效治理工作的进行，供应必要的询问和培训，聚集、建档和分析绩效治理的有关资料，对部门的绩效改进和绩效考评结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策；欢迎下载精品学习资源3.2 各部门：确定各级绩效治理关系，制订绩效方案和员工绩效改进方案，运用绩效结果进行肯定范畴内的人事决策，组织部门内各级考评的进行；部门经理负责监督和掌握本部门内各级绩效治理工作的良好运行；4 、定义：4.1 绩效：指具有肯定素养的员工环绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现；4.2 绩效治理：绩效治理是指上级与员工之间在目

3、标与如何实现目标上所达成共识的过程， 是指上级与员工之间就工作职责和工作绩效问题连续进行的沟通过程，以及增强员工胜利地达到目标的治理方法，促进员工取得优异绩效的治理过程；它通常包括绩效方案、连续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考评、绩效诊断和提高等环节；4.3 绩效考评： 为了实现绩效治理的目的， 以客观的事实为依据， 用系统的方法、原理，对员工的工作业绩、 才能和工作态度进行有组织的观看、 分析、测量、评判的过程；4.4 KPI ：即关键绩效指标 ,是 Key Performance Indicators 的英文简写， 是反映个体或组织关键业绩奉献的评判依据和量化指标，与才能指标、态

4、度指标共同构成个人绩效考评指标体系； 关键绩效指标主要有四种类型： 数量、质量、成本和时限；5 、治理程序：欢迎下载精品学习资源5.1 确定关键绩效指标5.1.1 各部门经理依据公司决策层在工作会议上明确的企业战略目标，分解出本部门的 KPI，建立部门级 KPI，并和部门主管一起对本部门的KPI 进行再分解，确定相关的要素目标、实现目标的工作流程和评判指标体系；5.1.3 然后，行政部组织各部门和绩效治理专员一起再将KPI 进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标；这些业绩衡量指标是员工考评的要素和依据；5.1.4 最终，必需对关键绩效指标进行审核，确保这些关键绩效指标能够全面、 客观地反映被评

5、判对象的绩效，而且易于操作；KPI 审核应解决以下问题： 多个评判者对同一个绩效指标进行评判， 结果是否能取得一样？这些指标的总和是否可以说明被考评者80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？被评判对象是否能掌握该指标的结果？是否留下超越标准的空间？5.1.5 指标体系确立之后，各部门和绩效治理专员一起争论设定评判标准；确定 后的 KPI 指标和评判标准填入绩效目标方案表 ，表中对以下项目进行明确：指标名称、指标定义、设立目的、运算公式、评判标准、数据收集、数 据来源、数据核对、统计周期、统计方式和相关说明；5.2 确定部门和岗位定性指标5.2.1 各部门的定性指标依据部

6、门职责、部门性质和部门工作产出，以客户中意 为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输 入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级；部门指标首 先由绩效治理专员进行初步设定后填入部门中意度评判表，然后在专题会议上争论确定；欢迎下载精品学习资源5.2.2 各岗位的定性指标包括才能指标和态度指标，依据岗位性质和职责不同， 公司将全部的岗位划为操作职、事务职、技术职和治理职四类，对每一类别 的岗位采纳不同的评判指标，各指标在季度绩效方案/ 考评表中直接表达；5.3 制定绩效方案：5.3.1 操作职人员无须制定绩效方案，其他人员在一个绩效周期（每季一次）开 始前，即

7、：每年的 3 月、6 月、9 月和 12 月的 25 日次月 5 日，参照本岗位岗位说明书、KPI 指标、公司规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度季度绩效方案 / 考评表；5.3.2 在绩效周期的首月 10 日前，直接上级应对员工提交的方案初稿进行审定， 并在进行季度绩效面谈时，与员工共同争论季度绩效方案/ 考评表，确定本季度的 KPI 目标；方案确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考评依据；季度绩效方案 / 考评表模版见附件，此模版为建议模版，各部门可以依据实际情形进行调整，但应提前将调整情形向行政部备案；5.4 绩效沟通：方案跟进与指导（时间：季度全过程）5.4

8、.1 直接上级应观看和记录员工在方案执行过程中的重要业绩表现（特长与不足），就绩效问题与员工保持连续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度方案执行情形进行正式的回忆和沟通，帮忙员工分析、解决方案执行中已经存在或潜在的问题；5.4.2 在方案执行过程中，如显现重大方案调整，员工须重新填写季度绩效方案/ 考评表，并准时提交给直接上级；重大调整是指以下情形：欢迎下载精品学习资源（1） 权重大于 20% 的工作任务取消或新增；（2） 现有任务权重变化（增减）超过20% ；5.4.3 直接上级应准时把握方案执行情形；在发生重大方案调整时，应与员工一起准时确认方案的更换，明确指出员工工作中的

9、问题，提出改进建议；5.4.4 对重要绩效问题的观看与指导，应形成书面的绩效观看与指导记录表；记录内容包含：重点指导事项、指导看法与建议、资源支持承诺和员工反馈等；5.5 绩效考评：5.5.1 绩效考评作为人事考评的一种，区分于其它形式的考评，具体如下表：公司人事考评一览表项次考评种类评判要素考评手段、方法实施时机考评对象主要目的工作态度、能书面测验、面谈考录 用 、 招1聘请录用考评申请应聘人员录用取舍力、适应性察、适应性测定聘当时工作态度、能2转正考评转正考评表试用期间申请转正人员正式录用力、业绩3绩效考评工作态度、能绩效考评表每季一次全体员工略力、业绩工作态度、能一 年 内 不4提薪、晋

10、级考评调薪/ 晋级申请表申请人员打算提薪额力、成果超过两次欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源5 调配考评才能、适应性才能评定、档案适应性考察不定期职务调整对象调整职务欢迎下载精品学习资源6 晋职考评工作态度、才能、成果、适应性、人品晋升举荐书人事考评表面谈答辩职 位 空 缺或增加时符 合 晋 升 条件、受到举荐 的晋升对象确定晋升与否欢迎下载精品学习资源5.5.2 绩效考评的职责划分：5.5.2.1 各部门经理或季度考评小组的职责 1）负责本部门考评工作的整体组织及监督治理； 2）负责检查审核调整本部门各级考评者的考评评分结果； 3）负责处理本部门的关于绩效考评工作的申诉； 4）负责对本

11、部门考评工作中不规范行为进行订正和惩罚；5.5.2.2 考评者：1） 为了使考评者能够公正、合理、有效的进行考评，为了提高考评者的监督治理才能， 考评者必需参与行政部举办的绩效考评培训，并对下属员工进行考评方法及内容的培训或必要的讲解；2） 考评者如为员工的直接上级主管，必需帮忙员工制定季度工作和考评标 准；与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公正的立场上，基于 客观事实对下属员工的绩效进行考评； 考评终止后应准时将结果反馈给员工本人，如与员工的看法不一样， 需要耐心倾听并做出具有说服力的说明； 并帮忙员工制定改进建议，对员工的进展方案供应必要的支持；3） 考评者应不徇私情，力求评判严格

12、、公道，不轻信偏听，以工作中的具欢迎下载精品学习资源体事实为依据， 留意对被考评者实际工作的观看和评判， 对考评者考评期限之外所取得的结果、才能、干劲和态度不做评判；4） 对考评结果进行总体综合修正，以排除以偏概全倾向、规律推断倾向、宽容倾向， 防止偏颇与失误， 留意防止凭总体印象， 夸大或缩小被考评者的成果、态度以及工作中表现出来的才能；5） ）考评者可依据员工绩效考评结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议；5.5.2.3 被考评者：对考评方法及内容有全面的明白， 在自我考评时能实事求是的反映出自己在本季度工作中的表现；5.5.2.4 行政部职责1） 负责对各部门进行绩效考评各项工作的培训与

13、指导；2） 负责对各部门绩效考评过程中述职、面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查；3） 负责和谐、处理各级人员关于绩效考评工作的申诉；4） 负责每季度对各部门考评工作情形进行通报；5） 负责对考评过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；5.5.3 考评对象：考评对象为除以下人员的全体员工： 1）助理总经理级以上治理人员（具体考评方法待组织绩效 治理方法确定后再做规定）；2） 因请假等缘由，考评期间出勤率不足20% 的员工；3） 试用期员工、兼职人员、实习人员、暂时工（其考评方法另行规定）；欢迎下载精品学习资源5.5.4 考评原就5.5.4.1 一样性：在一段连续时间之内，考评的内容和

14、标准不能有大的变化，至少应保持半年之内考评的方法具有一样性；5.5.4.2 客观性：以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考评相结合， 量表的设计尽可能的削减操作中可能产生的误差； 工作才能、态度和团队精神应着重将来，以进展的眼光去考评，考评要客观的反映员工的实际情形，在考评活动中对事不对人，对考评结果须进行总体综合修正， 防止由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差和以偏概全倾向、规律推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象；5.5.4.3 公正性：通过职务分析确定公司对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考评标准， 将组织对其成员的期望和要求， 公开、公正地表示

15、和规定下来； 对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；引入自我评判机制，在考评表的设计中，采纳主管考评与员工自我评判相结合的方法；5.5.4.4 公开性：将绩效考评的活动公开化，进行上下级之间的公开对话；考评结果要反馈给员工，员工要知道自己的具体考评结果；5.5.4.5 可行性与有用性：绩效考评体系将针对各部门的具体情形设计具有的确的可操作性；并对绩效考评所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所答应；5.5.4.6 满意需求；绩效考评要满意来自以下三个方面需求：1） ）来自高层领导的需求：加强对人的治理，供应和保证公正的评判考评机制、制度化的业绩治理体系的建设， 明确员工对公司进展的奉献程

16、度和确定奖惩、鼓励的依据；欢迎下载精品学习资源2） ）来自中层治理人员的需求： 清晰明白和把握绩效考评的工具和方法，有效地对员工进行评判， 确定优劣，以进行适合的奖酬安排、治理和指导下属工作的方向；3） ）来自员工的需求：明白自己的工作做出后如何评判考评，干好的程度大小的结果，知道和懂得考评的方法、考评的公正、公开、公正的程度，以打算如何干；5.5.4.7 以目标为导向：对业绩的考评将以完成期初的目标任务为衡量标准，完成任务的情形将直接影响被考评者的绩效考评成果；5.5.5 考评者的原就要求为了使考评能公正合理地进行，考评者必需遵守以下各原就：1） 必需依据日常业务工作中观看到的具体事实作出评

17、判；2） 必需排除对被考评者的好恶感、怜悯心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评判；3） 不对考评期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评判；4） 考评者应当依据自己得出的评判结论，对被考评者进行扬长补短的指导训练；5.5.6 考评等级我公司对考评结果共划分五个等级，分别定义如下：5.5.6.1 S 杰出、不行挑剔、常常远超过标准超群级，行为锚定如下：1） 表现出来的学问，通常需在该项工作上有相当长的体会才能获致；2） 公认是其所任工作上的专家；3） 其表现显示他对工作明白的程度远超出指定的范畴；由于他对部门工作欢迎下载精品学习资源各方面都具有丰富的学问，常有外人会求助于

18、他；4） 很少或完全不用督导；5） 几乎可以说他是永久抱着务必尽善尽美的心态工作，质、量并重，同时在用它时也就代表了自己的确认清在该员所任的职务上对公司最有价值是什么；5.5.6.2 A 中意、不负众望、超出标准 优秀级，行为锚定如下：1） 常常超过标准，有时会达到标准，也可能超出标准甚多；2） 该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现；他能对其具有挑战性的目标自行开展并完成工作；3） 您所得比您想要的多；4） 您发觉他做得比您期望的要多；5） 他能承接额外的工作而不致阻碍到其它的工作；6） 他经手的每个工作都完整无缺；7） 该员决策与行动的成效比预期的要高；8） 只有时需要督

19、导或追踪；9） 常常超越目标；10） ）自行预做方案，设想可能的问题并实行适当的行动；11） ）能把握全局；设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力；12） ）假如有四个像他这样的手下，实际上三个已足敷所需了；5.5.6.3 B 称职、令人安心、符合标准合格级，行为锚定如下：1） 大部分工作成果达到标准，有时超过标准；2） 他做事完整，令人中意，正是您所期望一位有资格有体会的人所表现的；欢迎下载精品学习资源3） 您不会再要求他有什么重大的改进；假如有，那对整个部门的效益是件好事，假如没有，您也无话可说；4） 假如您手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人中意的；您会如此认为，您的上司也会这

20、样认为；5） 您很少听到与其工作有关的人埋怨他；6） 错误极少，也很少有重复的现象；7） 工作的质与量均能兼顾得很好；8） 不花费时间在不重要的事情和问题上；9） 引用他的看法时，您觉得很放心；10） ）只需要适度的督导，通常能按时做好工作；11） ）工作有关的各方几乎都曾经受过，而且都证明其才能；12） ）您把他当作是手下重要的一员， 并且在其工作范畴内交付任何事情都觉得很放心；5.5.6.4 C 有问题、需要留意、未达标准 较差级，行为锚定如下：1） 绩效须加强，工作成果有时达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求；2） 该员的工作大体不坏；能达到最起码的要求，很多方面也能有正常的表现； 3

21、）该员的绩效并不是真的很糟，但是假如您手下人都像他一样，您就麻烦了；4） 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病；5） 他或许是属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成；6） 您可能需要亲密监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的；欢迎下载精品学习资源7） 他表露出上进心但仍需要充实工作学问；8） 您可能需要帮他把工作一步一步地支配好，在这种情形下工作通常都能完成；9） 某些时候您的其它部属得扶他一把；5.5.6.5 D 危急、将就维护、远不及标准 很差级，行为锚定如下：1） 在职时间足该有更好之表现；2） 由于他的无能， 对其它必需施以援手的同仁中 包括您本人 已造成一些士气

22、上的问题；3） 对工作缺乏爱好，或者转任其它工作会较好；4） 拖累了其它人的工作；5） 很可能该员工明知其工作做不好；6） 假如绩效停滞不进，该员应予替换；7） 不像是要把事情完成；8） 错误接连发生，有些一错再错；9） 您已听到外人对其绩效有恶劣的批判；5.5.7 考评形式和方法5.5.7.1 我们所采纳的绩效考评形式有：上级评议、同级同事评议（互评）、自我鉴定（自评）、内部及外部客户评议；各种考评形式各有优缺点，在考评中宜分别挑选或综合运用；5.5.7.2 我们所举荐的考评方法有：1） ）查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情形进行整理统计；2） ）书面报告法（述职鉴定法） ：部门或

23、员工供应述职报告或总结报告，对于欢迎下载精品学习资源部门经理可以采纳述职鉴定法；3） ）评级量表法：设计在考评表中；4） ）重大大事法；全部考评方法最终会反映在考评表上；5.5.7.3 公司在设计绩效系统时，实行了以下的防范措施，以确保考评的质量与精确性；1） ）匿名考评：确保员工不知道任何一位考评小组成员是如何进行考评的；考评时评分者不能互通消息， 或知道彼此评分结果， 上级主管可能例外， 因他要作最终总结；2） ）加强考评者的责任意识：主管人员必需检查每一个考评小组成员的考评工作，让他们明白自己运用考评尺度是否恰当，结果是否牢靠，以及其 它人员又是如何进行考评的； 每个评分者最终会得到一份

24、综合评分报告， 令评分者知道自己的评分与他人的差别，并有机会检讨自己评分标准；3） ）防止舞弊行为：有些考评者出于帮忙或损害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评判；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评判；主管人员就必需检查那些明显不恰当的评判；4） 采纳统计程序：为防止评分者有意给高分或低分，影响考评结果正确性， 我们用统计学去审核结果精确性， 例如，在全部评分者中有超过 5% 的结果与“中位数”相差 40% ，可能便要重新考评；而且，运用加权平均或其它定量分析方法，综合处理全部评判；识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的鄙视或偏爱；5.5.8 考评要素：欢迎下载精

25、品学习资源个人绩效的考评要素包括工作业绩、 才能和态度（参考 4.7 、4.8 和 4.9 条款）， 工作业绩主要打算薪酬，才能主要打算晋升，态度主要打算去留；不同的岗位对于三项考评的权重也不同，见下表；要素业绩才能态度操作职40%20%40%事务职50%20%30%技术职50%30%20%治理职70%15%15%5.5.9 部门绩效考评：部门绩效由三部分组成： 上级中意度、部门内、部门间中意度和部门业绩 （ KPI 目标完成情形），部门绩效的考评方式分别是： 上级评定、部门间互评和 KPI 数据考评，所占比重分别为： 20% 、20% 和 60% ，上级中意度和部门业绩的考评采纳部门绩效考评

26、表 ，部门内和部门间中意度的考评采纳部门中意度评判表；5.5.10 个人绩效考评：5.5.10.1 员工自评及述职（时间：本季度终止前）每季度终止时， 员工应对比 岗位说明书 和季度绩效方案 / 考评表， 从工作业绩和工作表现方面进行述职（适用于经理级人员）和自我评判，填写季度述职 / 自评表（详见附件）的相关内容，与下一季度的季度绩效方案/ 考评表一同提交给直接上级；“工作态度 ”的自评成果不计入总成果，主要是让考评者明白被考评者的自我欢迎下载精品学习资源评判，找出自评和他评之间的差距，在 “绩效沟通 ”时可以有的放矢的指导被考评者改进工作；5.5.10.2 直接上级考评（次月 6 日前）：

27、直接上级依据员工提交的 季度绩效方案 / 考评表、季度述职 / 考评表，参考员工述职和自评的看法， 对员工的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评判；5.5.10.3 外部评判：包括同级互评和客户评判（次月13 日前）：由行政部依据被考评者的工作性质，支配具有相应资格的人员或组织 （如上次考评成果优秀者、被考评者的内部或外部客户、协作者）对考评者进行外部评 价，填写客户评判表；5.5.10.4 复评和调整（次月 20 日前）：被考评者的间接上级提出复评看法填入季度绩效方案/ 考评表，行政部对考评看法进行综合，依据考评者的打分权重进行总评，总评结果交被考评者的直接上级；行政部应对被考评者在绩效周期

28、内的奖惩情形进行调查和绩效考评分数调整，记大过、小过、警告、通报批判一次分别扣10 分、6 分、4 分和 2分，记大功、小功、嘉奖、通报夸奖一次分别加10 分、6 分、4 分和 2 分； 对于凡有以下情形之一者，其考评成果不得列为S 等：曾受警告处分、迟到或早退累计达 5 次以上、请假超过限定日数、旷工达 1 日以上；凡有以下情形之一者，其考绩不得列入 S、A 或 B：曾受记过处分、迟到或早退 10 以上者、旷工 2 日以上者；5.6 绩效沟通：绩效面谈（次月 25 日前）欢迎下载精品学习资源5.6.1 在考评过程中，员工的上级主管应按实际需要准时与员工就考评内容、标准、给分进行面谈、沟通看法

29、，使考评工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行；5.6.2 季度考评终止后，直接上级与员工对比岗位说明书和季度绩效方案/考评表或季度述职 / 考评表进行绩效面谈；绩效面谈的主要目的是为了确定成果、指出不足、改善工作，直接上级应帮忙员工制定改进措施并确认上季考评评分和次季季度绩效方案 / 考评表；5.6.3 绩效面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的预备工作，面谈应挑选不受干扰的地点，时间应不少于 40 分钟；5.6.4 面谈双方第一应打高兴胸，坦诚相见，营造一个和谐的气氛，说明争论的目的、步骤和时间，然后依据每项工作目标完成的情形，谈考评的结果，分析胜利和失败的缘由，考查员工在价值观

30、方面的行为表现，评判员工在工作才能上的强项和有待改进的方面，为下一阶段的工作设定目标，争论需要的支持和资源等；5.6.5 在绩效面谈中，上级需要能回答员工7 个问题： 1）我的下一步工作任务是什么？ 2）上级对我的期望是什么？ 3）上级和同事对我工作的评判如何？ 4）会有怎样的工作酬劳？ 5）下一步我将如何开展工作？ 6）我的工作需要改进的地方是什么？ 7）您能给我哪些支持？欢迎下载精品学习资源员工需要回答上级的五个问题：1） 你觉得你为公司做出了哪些奉献？2） 你觉得你目前的学问和技能能够应对目前的工作吗？3） 你觉得公司给你供应机会了吗？4） 你觉得有更适合你的工作吗？5） 你觉得你受到上

31、司的鄙视了吗？5.6.6 绩效面谈终止时，双方均应在绩效面谈记录表上签字确认，考评评分 结果以总评分为准，双方存在分歧时，应在季度绩效方案/ 考评表上注明分歧点；5.6.7 行政部对绩效面谈的执行情形不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情形赐予通报批判和考评成果降级的处理；5.7 考评结果应用5.7.1 绩效面谈终止后，绩效考评结果由行政部汇报到主管领导（生产助总和行政助总）和总经理处，主管领导应准时和部门经理一起进行考评结果排序并报行政部存档备案，以作为绩效工资核定、职务升降、岗位调整、末位剔除的重要依据；5.7.2 考评结果排序表考评等级SABCD对应分数98分以上

32、95-98分80-94分70-80分70分以下正常比例5%15%60%15%5%Q 值1.21.051.00.85 分0.7欢迎下载精品学习资源注： 1 ）考评等级依据考评得分从高到低，依据S-A-B-C-D排序；2 ）满分为 100 分，各权重之和为 100 ；3 ）Q 值为绩效工资发放系数；5.7.3 考评结果的处理：5.7.3.1 绩效改进依据考评结果， 行政部将依据 Q 值核发下一绩效周期的绩效工资， 并对被考评者实行有关措施，如支配培训、调整薪资、奖金待遇、调整级别或职位等，针对考评等级为 B、C、D 级的员工，主管与员工共同针对考评中未达绩效的部分分析缘由，制定相应的改进措施方案，

33、由员工依据面谈结果填写绩效改善方案表交上级主管审核，主管应为员工实施绩效改进方案供应帮忙，并跟踪改进成效；5.7.3.2 绩效奖惩S：才能项目突出者晋一等（职务） ，业绩项目突出者升两级（薪资） ；A：升一级； B：保持不变；C：连续两次就降一级，一年中有三次就调岗； D：降两级；5.7.3.3 绩效考评辞退通过绩效考评， 被证明难以胜任本岗位工作， 经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，赐予“考评辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配 或者当事人不听从公司重新支配工作岗位的，亦赐予“考评辞退”处理，同 时解除劳动合同；对符合以下条件者，赐予“考评辞退”：欢迎下载精品学习资源1） ）一个考评

34、年度内 ,季度或年度绩效考评中有一次被评为D 的；2） ）一个考评年度内 , 连续二次季度考评被评为 C 的，又无适合的空缺岗位可调配或不听从公司重新支配工作岗位的；3 每个年度绩效考评终止后， 要求各部门内部进行考评成果排序， 除上述两项产生“考评辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考评的“尾端辞退”；同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考评辞退率（包括尾端辞退）不低于 2% ；4 ）如因特别缘由，部门整个年度的考评辞退率低于2% 的，应报请总经理审核批准，并在行政部备案；5.8 考评申诉及处理5.8.1 因绩效考评结果对员工的薪酬和进展问题将会产生重大影响，为订正考评中的偏差、有

35、效掌握考评尺度，保证绩效考评的客观、公正，当员工对考评结果有争议时，可提出申诉由主管领导和行政部调解仲裁（对行政部的申诉由总经理调解和仲裁） ；5.8.2 员工对绩效考评结果有异议的，可以在确定结果之日起 10 日内向主管领导和行政部以书面形式提出申诉，行政部必需在 15 个工作日内进行处理并回复；5.8.3 申诉处理程序5.8.3.1 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项；5.8.3.2 和谐沟通：在明白情形、把握事实的基础上，促进申诉双方当事人的直接沟通并与双方当事人探讨解决的方法；5.8.3.3 综合各方面看法的情形下，对申诉涉及事项进行确认，同时依据公司有欢迎下载精品学习资

36、源关规定，本着公正、公正、客观的原就对申诉事项提出处理看法；5.8.3.4 落实处理看法：将申诉处理看法和事实认定结果反馈给申诉双方当事人和主管领导，并监督落实；5.9 违规处理5.9.1 部门内部检讨各级干部在绩效治理工作中发生以下情形的，需向部门经理做检查， 在部门内部作检讨：1） 在季度首月 25 日前未与员工进行绩效面谈， 但在首月终止前补做了面谈的；2） 下属季度工作方案发生重大更换后未立刻与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了的；5.9.2 公司通报批判各级干部在绩效治理工作中发生以下情形的，将赐予通报批判： 1）绩效考评中，不依据岗位职责和季度绩效方案/ 考评表对下属进行考评的

37、；2） 在季度首月 25 日前没有与员工进行绩效面谈， 首月终止前也未补做面谈；3） 在季度次月 20 日前未把考评结果告知员工的；5.9.3 考评等级降级干部的绩效治理才能将作为干部绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考评成果降为C 以下（含 C）：1） 由于个人失误（未按规定程序操作、评判不客观等） ，导致下属绩效考评发生重大偏差的；欢迎下载精品学习资源2） 不进行绩效面谈次数在年度内累计达10 人次的；5.10 绩效记录治理5.10.1 各部门应在绩效治理全过程中建立并储存相关绩效记录，行政部将不定期检查各部门绩效治理记录情形，发觉存在问题将追究部门领导责任；5.10.2

38、 绩效考评结果以特地卷宗存入员工个人档案， 正本由行政部负责保管， 复印副本由各个部门的负责人保管；5.10.3 绩效记录未经批准不得修改， 特别情形的确需要修改或重新记录， 须经当事人签字确认；5.10.4 员工有权查阅自己的绩效记录，其他各级人员如因工作需要须查阅记录的，需报员工所属主管领导批准后方可查阅；5.10.5 任何接触到绩效资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播；5.11 参考文件：5.11.1 绩效治理操作指导手册5.12 记录表格：5.12.1 绩效目标方案表5.12.2 绩效观看与指导记录表5.12.3 季度绩效方案 / 考评表5.12.4 季度述职 / 考评表5.12.5 部门绩效考评表5.12.6 部门中意度评判表5.12.7 绩效面谈记录表5.12.8 绩效改善方案表欢迎下载精品学习资源欢迎下载