2022年技术并购从拥有到有用.docx

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1、精品学习资源技术并购：从拥有到有用当前一个引人瞩目的趋势是许多科技企业通过并购而不是自主研发来猎取新技术；谷歌 2001 年至 2021 年收购了130 多家企业，大多是技术企业；苹果一贯以傲岸、自给自足姿势示人，其实它的许多核心技术（触摸屏技术、Siri 语音助理等）也来自收购；实际上这一趋势早在 1990 岁月就已兴起，思科公司是早期杰出代表，堪称商业史上第一家将技术并购的战略价值发挥到极致的企业-1993 年至 2000 年连续收购 70 多家技术企业，不仅建立了稳固的行业领先位置，而且成为当时世界上市值最高的上市公司；思科模式前所未有，它的胜利完全转变了许多企业的思维- 自主研发不再被

2、看作获得新技术的唯独途径；近些年，技术并购热潮中中国企业的身影日益增多；我国企业饱受技术水平低、核心技术匮乏之苦，随着内外部条件的具备，更青睐以转型升级为主要诉求的技术并购，尤喜收购国外陷入困境的技术企业，典型案例包括京东方收购韩国现代显示株式会社（2002年，目标是TFT-LCD显示技术）、沈阳机床集团收购德国希斯公司（2004 年，目标是高端数控机床技术）、万向集团收购美国A123 公司（ 2021 年，目标是锂电池技术）等；即使是综合性并购，如联想收购IBM个人电脑部门，TCL 收购法国汤姆逊电子的电视机业务，吉利收购沃尔沃等，大多也把技术作为重要的考量对象；然而，通过并购拥有技术是一回

3、事，利用技术制造价值就是另一回事；思科CEO 钱伯斯曾经指出， 90%的技术并购是失败的，思科的胜利率就可以达到70%；不过反过来看， 即使是思科，也有三分之一不胜利；中德两国讨论人员对2001 年 ndash；2021 年期间中国收购德国企业（绝大多数是技术并购）案例所做的一项调查说明，三分之一取得明星般的胜利，三分之一一般般，剩下的三分之一成为灾难；影响并购成败的因素有许多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键；以做菜打比方，整合模式设计就是搭配菜品，高水平厨师可把一般食材做得色香味俱全，假如是糟糕的厨师，好材料也会铺张掉；对于技术并购来说，恰当的整合模式可以让并购企业掌握过程中的风

4、险，并实现预期的目标；那么，整合模式应当如何设计？本文认为它兼具科学与艺术成分，既要系统摸索，遵循基本规律，又需审时度势，在局限中寻求突破；为了帮忙并购决策者把握这两点，一方面我们依据理论规律构建了一个分析框架，将整合模式设计需考量的因素完整出现出来，另一方面我们从实践案例中识别出七种典型模式，作为企业设计整合模式的参考与灵感源泉；技术并购的整合挑战让我们先从明白技术并购的特殊性入手，它是企业规划整合过程、设计整合模式的重要前提；技术并购的特殊性很大程度上与技术有关，正是技术本身的特点让技术并购面临一些特殊挑战；技术的第一个特点是人才依靠性；技术是指工具设备、工艺流程、方法诀窍的结合，用于完成

5、产品制造或服务供应过程中的某类任务；其中，有些技术处于新兴进展阶段，隐性程度较高，高度依靠专业人才与团队，用俗语说就是离了他们玩儿不转；于是，就显现了有些企业甚至特地为了某个人或团队收购整个公司的情形，如Facebook 分别以 1， 000 万美元收购 Chai Labs 和 Hot Potato ，目的就是延揽它们的创始人；更多的收购瞄欢迎下载精品学习资源准的就是成熟技术，这些技术已在很大程度上物化到设备或显性化为工艺规范，即便这样，并购企业也会发觉特别需要专业人士指导、培训或操作才能充分发挥其潜力；然而，人是脆弱而敏锐的，并购产生的冲击震荡、将来不确定以及各种变化，很简洁让他们产生不习惯

6、、不舒适、要逃离的想法；针对被购企业员工离职的讨论说明，被购企业的人员离职率远高于正常水平；技术人员普遍内向，喜爱单纯、稳固和专心的组织环 境，更简洁受到并购的冲击，假如仍因其稀缺性而导致竞争对手挖角的话，跳槽概率会比一般人员更高；即使不跳槽，假如心态不积极，完全可能内向封锁学问诀窍，限制技术的流淌与价值发挥；技术的其次个特点是时效性；技术是有价值的，但也简洁过时、贬值；现在技术更新 速度太快了，特殊在通信、 IT 、互联网、生物医药、新材料等领域；一旦并购的技术被新一代技术剔除，并购企业的缺失将是特别庞大的； TCL 收购汤姆逊电子就遇到了这种情形，它看重对方的 3.4 万项彩电专利以及 D

7、LP 背投技术，结果仅过了一年就被液晶电视完全压制，变得几无价值，这是公司产生 20 亿元巨亏的重要缘由之一；技术的第三个特点是系统依靠性；技术只是取得商业胜利的重要条件，但并非充分条件，它必需结合其他资源要素（财务资源、人力资源、相关技术积存）和功能活动（营 销、制造、工程以及其他技术活动）才能充分发挥潜力；许多德国中小企业拥有杰出的技术，但依旧不能抵抗成本高企、市场从欧美转向亚洲的压力，陷入经营困境；正是对这一困境的反思，促使许多德国企业在面对中国及欧美等多个企业求爱时挑选了中国企业，它们期望借此形成技术与高需求市场、低成本制造联姻从而更具竞争力的企业形状；对应这些特点，进行技术并购的企业

8、将面临三方面的整合挑战；第一是人员整合挑战；企业需尽可能保留和鼓励核心人才，让他们心甘愿意地投入技术沟通与合作开发，为此企业需要做一系列工作，包括识别人才，制订沟通与鼓励方案，制造公正公正、个性关怀的支持性组织氛围等，也要做好应对人才危机的预备；特殊要留意的是，不能把员工仅看作离散个体，他们仍是社会网络成员，与其中任何一个人特殊是关键人物（治理、技术与业务骨干）的关系处理-或好或坏，都将通过网络放大传播出去，影响更多的人；二是整合速度挑战；技术的时效性要求企业关注技术的时间价值；近年来新产品、新技术引入市场的时间早晚对企业绩效的影响愈发显著；企业可以通过强有力的方案治理来获得速度，包括方案制订

9、、目标分解与掌握措施等，此外仍需关注利益相关方的动机，他们的影响隐秘但无所不在；跨组织及跨部门学问转移的大量讨论说明，隐性学问转移很难被治理，它受制于相关人员的积极性，唯有通过一系列社会整合（互访、轮岗、培训等） 建立信任关系之后，学问转移才能真正取得进展；三是系统整合挑战；它是技术整合最终发挥作用的直接相关部分，内容纷杂，和谐难度颇大；企业不仅需要考虑双方技术部门的横向整合，促进技术的沟通、转移与合作，仍要考虑涉及双方选购、生产、营销以及技术部门更大范畴的整合，从而使技术制造更大的价值；为此，企业需要在战略、组织、治理体系上进行统筹规划，明确重心、主线与目标形状，并治理好这个重组过程；这些挑

10、战一面是制造新增价值的机会，另一面就是威逼，解决不好，不仅不能制造价欢迎下载精品学习资源值，反会毁灭已有价值；需留意的是，这些挑战并非相互独立，而是有着复杂的交叉互 动，相互影响；另外在不同的技术并购中，这些挑战的严峻程度有较大差异，某些并购中速度挑战特殊突出，另一些并购的系统复杂性更高，仍有些并购需特殊关注核心人物动 态；因此，决策者需要依据情势不同对整合内容与过程统筹和谐，才能处理好这些挑战， 这正是整合模式设计要发挥的功能；整合模式设计的考量因素整合模式主要是指针对并购后双方整合程度与方式的统筹支配，涉及战略、组织结构、治理体系等方面；整合程度高，资源和业务重组力度大，潜在协同价值就越大

11、，但也越有可能导致冲突和关键人才流失；整合程度低，冲突当然少，但又很难制造新的价值，这就是让许多企业头痛的自主vs.整合两难；另外，整合模式也会考虑整合速度，它与整合程度一样有两面性：整合速度快可降低不确定性造成的损害，快速产生成效；慢也有慢的好处，少犯错误，给双方留出熟识明白、接受认同的过程；鉴于此，可推知不会存在最好的或完善的模式，而只会存在匹配各种条件、经过利弊权衡后合适的模式；这里用一个特殊的例子来说明；21 世纪以来，印度、中国、巴西、墨西哥、俄罗斯等新兴经济体的企业收购了数量可观的欧美企业，举世瞩目；几位印度裔美国学者在哈佛商业评论上发表了一项讨论，声称发觉了一种特殊的整合模式：我

12、们把这种方式称为伙伴模式（ Partnership），它让被购企业与并购企业相互独立，保持自身形象和原有组织；收购方保留了被购企业原先的治理层，特殊是CEO ，并且让他们享有和原先一样的权力和自主；新股东仅仅供应了价值观作为前进的灯塔，为其制造新的方向感；与传统的并购企业强势主导、快速、大幅度的整合模式相比，这种模式的确很特殊， 但并非凭空臆造，而是与并购及相关企业的特点相匹配；正如作者说明，有三个缘由促使印度企业挑选伙伴模式，一是被并购的欧美企业通常拥有很大的品牌影响力，治理团队才能也很强，二是双方的资源和业务有较强互补性，重叠少，三是并购企业也缺乏足够的才能接管对方；并购的类别、形状极为多

13、样，但我们认为设计整合模式的核心规律是相像的，即它必需与整合目标相匹配，合理支配核心的与支持性的整合活动，同时认真评估整合过程中将要遇到的挑战，以及自己实施和治理整合过程的才能；唯有四个方面都得到充分的明白、摸索和评估，才可能设计出与当前并购相匹配的合理整合模式；基于这一规律，我们提出了一个技术并购整合模式的分析框架；其中，整合目标和整合活动打算了整合模式的内容要素，整合挑战与整合才能打算了整合速度-挑战越大，整合才能越低，整合时间肯定要拉长，强行推动会导致失控、纷乱，损害并购价值；整合目标是整合模式设计的起点，反映了并购企业期望通过整合在多长时间里制造何种类型、水平的价值；并购企业通过技术并

14、购可获得四种类型的收益：替代效益，即通过转移与学习，以更高水平的技术取代原先的生产技术、产品技术，提升产品功能水平或性价比；吉利 2021 年收购澳大利亚 DSI 公司之后，很快就将它的自动变速箱产品在国内设厂生产，并应用到帝豪、英伦等自主品牌车型中；互补效益的要点是结合双方优势制造特殊价值；它包括多种形式，比如将收购的新技术集成到新产品中，丰富产品功能，iPhone 4集成的 Siri 语音助理就来自苹果收购的Siri 公司；也可以借助一方的生产运营、营销网络欢迎下载精品学习资源资源改善另一方的运营与产品营销，猎取更多客户，谷歌收购 Android 公司就达到了这样的目的；仍可能是收购上游核

15、心技术以形成强化的纵向价值链；开拓效益，即以收购的产品技术为基础形成新的业务线、产品线，通常是高端或新兴的产品市场，降低进入成本， 快速建立进展基础，形成某种期望的战略布局；北汽收购了萨博的三个车型、发动机与变速箱技术，目的是以此为基础推出自主品牌汽车；除此之外，企业获得稀缺的专业人才、研发团队，强化在某些领域的研发设计才能，这是才能提升效益；实现整合目标需要开展相应的整合活动；借用波特的价值链模型，前文提及的系统整合就是直接活动，但它的开展与能否达成目标仍依靠一些间接活动，包括建立整合领导机构、过程治理以及社会整合活动，其目的是在双方之间形成强有力的联接- 战略共识、互信关系以及解决不同看法

16、的机制；2004 年上汽收购韩国的双龙汽车时目的明确，获得双龙的 SUV 汽车技术来进展自主品牌；然而，惮于韩方对技术的敏锐，上汽隐瞒了真实意图， 敷衍地做出一些承诺和姿势，安稳度过最初一段时间；但当它真正推动技术转移时（在中 国设立合资工厂），却遭受韩方强力抵制；双方猛烈交火（中方撤换韩方高级经理，韩方 工会组织长期罢工），结果是技术根本无法转移，并购完全失败；当然整合活动会带来许多挑战，主要就是前文论及的人员整合、整合速度和系统整合等三大挑战；但关键是，企业能否解决这些挑战？这一方面与挑战水平有关，双方的战 略、组织差异越大，整合程度越高，速度越快，挑战就越大；另一方面也取决于并购企业的整

17、合才能；就技术并购来说，整合才能可粗分为技术整合才能与治理整合才能；技术整合才能是指并购企业懂得、学习、应用目标技术的才能，而治理整合才能是指企业有效规划和治理整合过程的特殊才能；2005 年上工申贝收购德国DA 公司，从后者引入短板平缝机，力图与日本兄弟等品牌争夺市场；然而，新引入的机型在中国市场遇到各种问题，需要改进调整，可上工申贝的研发部门无法承担这样的工作，产品最终失败；这个案例说明白技术整合才能的价值；联想的并购经受就反映了治理整合才能的重要性；2000 年左右联想收购了数家IT 或网络公司，进入 IT 询问、互联网等领域，但全部失败，主要缘由是它过于强硬地将联想的治理方式施加于对方

18、；而在收购IBM 个人电脑业务时，联想吸取教训，一开头就提出了公平、敬重和妥协的整合原就，很好地保留了IBM 原有的客户与员工，随后在整个整合过程中进退有据，借助引进的国际职业经理人团队来推动运营整合，而在2021 年危难时刻又快速做出领导团队与战略转变，转危为安；联想案例告知我们，治理整合才能不同于一般治理能力，它的核心是深化懂得双方优劣势，并运用特定治理手段鼓励各方投入价值共创过程中，从而产生1+12 的协同效应；七种典型整合模式上述分析示意了整合模式设计兼具科学与艺术两种特质；科学要求遵循规律和原就， 前文的分析展现了整合模式设计应遵循的科学规律与原就，而艺术性表达在对特殊情境的深刻懂得

19、、敏捷变通、度的权衡与创新思维；相对来说，艺术部分更难把握，难教难学；对于并购决策者来说，深化分析以往的胜利或失败案例是一个很好的学习方式，通过观 察、揣摩与领会整合模式中的规律之美与艺术之妙，企业经理们有可能超越自己的思维局限，打开视野，激活想象力和制造力；欢迎下载精品学习资源在搜集和讨论了国内外数十个案例后，我们归纳了七种典型的整合模式；这些模式主要依据两个维度区分，一是双方的整合程度，二是整合结构的主导者，并购企业或被购企业；其次个维度很少见，实际上它可看作是从前一维度中析离出来的；传统上并购大都是大鱼吃小鱼，自然是并购企业主导，被购企业处于从属位置，所以只需关注整合程度即 可；但近些年

20、形势已经大为不同，并购基础不再局限于规模经济或范畴经济，被购企业拥有的特殊资源和才能、与并购企业的互补性成为并购的主要依据，以被购企业为核心来进行整合完全有可能；从副栏中仍可以隐隐看到整合速度这个维度，总的来看从左下到右上的整合模式速度会越来越快，这是整合的必要性（整合目标）、复杂性（整合活动的复杂性）与可能性（并购企业的整合才能）等多方因素作用的结果；溶解模式溶解模式对应的是一种特殊类型的并购-购雇（ Acqui-hiring ）；这种并购近几年很流行，并购对象是创业不久的企业，但并非是为了企业本身或者它的产品、顾客，而是为了获得创业公司的核心人物、核心团队，因此被看作是雇佣稀缺人才的一种特

21、殊方式；前文提到的Facebook 收购 Chai Labs 和 Hot Potato 就是这样的购雇；在典型购雇案例中，被购企业供应的产品或服务很快会停掉，核心人物或团队进入并购企业的研发体系，开发新的产品或服务；2021 年谷歌收购即时通信软件公司Meebo，收购前 Meebo 就裁掉了绝大多数市场和销售人员，收购一年后它的产品与服务被关闭，核心技术人员进入Google+部门，转向类似于Google+ Sign-in 的新工程；在这种情形下，被购企业的原有特点几乎完全消逝，就像一匙白糖溶解在温水中一样，连续发挥作用的仅仅是人，因此我们将这种模式称为溶解模式；人员整合是它面临的主要挑战，并购

22、企业的收成是某一特定领域的才能提升；转移模式这种模式对应的主要是技术资产收购，它的焦点是技术，核心任务是尽快完成学问转移，由并购企业消化吸取收购的技术，转化为上市产品；完成这个任务很大一部 分责任在并购企业身上，它必需摸索如何在交易合约中做出支配鼓励对方积极合作，如何 通过特地投资、组织设置、沟通学习等杠杆来推动进程，取得预期成果；这在本质上是一 个复制过程，即以被购企业为蓝本，在并购企业中重建令收购的技术发挥作用的系统，包 括人员、设备、组织方式等，当然部分要素会依据本地条件有所调整；在转移模式中，并购企业的收益主要是替代效益，面临的挑战同样包括系统、人员、速度等三个方面-虽然它并不涉及两个

23、企业的整合；一个典型案例就是北汽2021 年收购瑞典萨博汽车的部分技术资产；这些技术资产包括三个整车平台以及动力总成（两个系列的发动机和两款变速箱）；收购之后，北汽做出了一系列组织支配，比如成立国际协作团队来促进技术的转移与吸取；萨博方面也特地成立了北汽工程部，委派技术人员与北汽对接，帮忙北汽研发制造动力总成产品；自主车型开发就由时任北汽讨论总院院长的顾镭领导的500 人团队与萨博的16 位技术专家共同进行；到目前为止，该次并购已经产生较为明显的成果，生产的动力总成产品已经达到萨博的原厂品质，并在2021 年推出了成系列的北汽绅宝汽车；溶解与转移模式比较特殊，对于并购企业来说，被购企业自身不重

24、要，它们看重的是人或者技术，然而对于大多数技术并购来说，两者都是比较看重的，而且期望在某种程度上保留和整合被购企业；以下五种整合模式都有这种倾向，既要把技术的价值发挥出来， 产生替代、互补、开拓效益，又能够通过组织保留和整合获得才能提升效益；欢迎下载精品学习资源嵌入模式思科是这个模式的代表；从1993 年开头，在客户压力下，思科打算以收购方式扩充产品线，满意客户对一揽子解决方案的需求；它的典型做法是，收购后除技术部门外，其他部门在30ndash；90 天内全面融入思科供应链和ERP 系统（从选购、生产到营销、分销、服务），引入思科开发的一系列流程、标准与方法，如供应商评判体系、质量掌握体系、销

25、售猜测方法等；技术部门虽基本独立，也要思科化，需采纳思科的NPI （新产品引入）流程，从而与供应链其他部门顺畅连接；这个过程很像把一只 U 盘插入电脑，随后安装驱动程序，从而达到这样的成效：电脑可以读取 U 盘获得新信息，而 U 盘能够调用电脑中的操作系统和大量应用程序来获得更高的运行才能；因此我们将这种模式称为嵌入模式；在这种模式下，被购企业的部分核心特性保留了下来，如企业名称、品牌、主要产品，思科作为收购方就享受两重效益，一是引入新产品、扩张产品线的开拓效益，二是利用自己强大的营销优势推广该产品使其快速成长的互补效益；嵌入模式比较适用于被购企业较小、双方产品互补、客户需求明确，且并购企业具

26、有很强的平台才能的情形，它能够释放被购企业的产品所包蕴的价值；思科明显熟识到了这一点，所以对目标企业设定了明确标准-小型创业企业，以技术人员为主，拥有思科需要的技术和产品，地理位置靠近思科；它在某些并购中表现不佳恰恰是由于违反了这些原就； 1999 年思科以 21.5 亿美元收购了意大利一家光通信技术公司，这家公司不仅位于另一个大洲，而且是传统的集权式治理风格，与思科的文化基因相差甚远，另外思科在光通信 领域也没有太大的竞争力；收购一年后，这家公司的市场份额从5%直降为 1%；不过总会在某些情形下，企业不得不并购一些大型技术企业，甚至被购企业比并购企业更大，这样上述模式就不适用了，那么企业应当

27、怎么办？可以考虑合并模式或联盟模 式；合并模式联想进展虽快，但在创新才能上始终颇受诟病；不过近些年联想咸鱼翻身，频频进入世界创新企业排行榜，杨元庆仍与特斯拉CEO 埃隆马斯克一起获得2021 年爱迪生奖；这种变化来自联想在创新上的连续投入，2004 年收购 IBM 个人电脑部门更是一个重要 台阶； 并购前IBM拥 有两个 强大 的研发 中心 - 罗 利试验室 和闻名的 大和实 验室（Thinkpad 产生地），联想的研发中心主要设在北京；并购后在联想CTO 、联想讨论院院长贺志强的主持下，它们合并形成了全球创新三角体系，三地各有所长，相互支撑，其中美国团队的优势在于对产业趋势的把握，日本团队的

28、特长是精益求精，而中国团队对市场和客户很敏锐，创新精神突出；创新三角仍有一个优势是能够保证公司24 小时不间断地创新；近两年联想最重要的创新产品Yoga 多模笔记本系列就受益于此，它所在的联想MIDH（移动互联和数字家庭）业务单元有不少人员来自原IBMThink 笔记本部门； Yoga 工程的运作方式也深受 Think 工程治理的影响；联想整合 IBM 研发部门的做法就是典型的合并模式，即通过双方团队、技术和产品线的紧密结合，形成一个新的整体，有助于制造最大价值；这种模式适用于双方技术紧密相 关且各有所长的情形，并购企业可从中获得替代效益（以高水平技术取代老的技术）、互 补效益（合作开发更好的

29、新产品），整体才能也得以提升；与嵌入模式相比，合并模式的 整合程度更高，特殊是技术部门的合并重组成为关键，因此在系统整合、人员整合方面的 挑战会特别突出；欢迎下载精品学习资源联盟模式除了转移模式之外，前几种模式都追求融为一体，但联盟模式强调并购双方保持组织上的相对独立，在共同认可的前提下寻求和推动技术合作；前文提到印度企业采 用的伙伴式整合模式便是如此；我们在一些中国企业的跨国并购案例中也发觉了类似整合 方式；道理很简洁，中国企业在技术上不具备主导的优势和才能，而且往往差别比较大， 因此它们以合作、学习的姿势与对方的技术部门打交道，争取他们的信任、支持与积极的 合作；吉利收购沃尔沃后的整合就是

30、典型的联盟模式；2021 年吉利并购沃尔沃后，为了爱护沃尔沃的稳固与品牌形象，李书福始终强调沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟关系，而非父子关系，刻意拉开两者距离，双方互动合作很少；但随着治理层的调整（萨缪尔森取代雅各布担任CEO ），沃尔沃的进展思路发生了重大变化，以拥抱吉利，协同进展为理念指导，推动在中国市场的投入以及与吉利各个层面的合作，技术合作是其中最重要的部分； 2021 年，吉利和沃尔沃签订了三方面的技术转让协议，包括车内空气质量、安全领域以及中级车平台方面；2021 年 2 月，吉利在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，与沃尔沃联合开发紧凑型模块化平台及相关部件，这一合作直接显示了两

31、者关系的联盟特性-在保持相对独立的前提下寻求合作；在联盟模式下，并购企业没有对双方的存量进行整合，而是环绕增量做文章，因此整合挑战较小，不简洁产生冲突，有利于保留原本的人才；难点和关键在于如何制造一个积极、互信的氛围，促进双方的合作；好玩也最难把握的是时间因素在联盟模式中的作用， 应用得当，时间就是伴侣，达到以时间换空间的成效，应用不当，时间就成为企业的敌 人，机会消逝，效率低下，并购价值受到损害；节奏变化的把握，正是对决策者艺术水平的考查；培育模式2001 年浙江华立集团收购飞利浦的CDMA部门，轰动国内外；华立原以电度表为主业，这次收购是为了在新兴的移动通信行业占据战略制高点，但是没有想到

32、在此后陷入苦战；缘由是多方面的，一是后续投资的资金数量远超预期，比收购价格高得多，二是所获得的技术大多处于设计阶段，距离成熟的工业制品甚远，而潜在客户对此颇多疑虑，需要华立完成一系列工作来证明其性能与牢靠性，三是华立自身相关技术储备几乎为零，也不熟识行业规律；华立案例代表了一类以转型、多元化为战略目标的不相关并购，收购对象拥有的技术有前途但尚不成熟，并购企业的业务本身不能供应直接支持（这是它与嵌入模式的差别）；此时，对于并购企业来说，最适合的整合模式是培育模式，即以爱护和支持姿势来处理与被购企业的关系，旨在通过细心呵护将一株有潜质的幼苗培育成参天大树；这种模式对并购企业有不同于其他模式的要求，

33、并购企业需要更具战略眼光、宏观治理才能、学习与调动社会资源的才能；这种并购其实是一种投资与被投资的关系，因此我们并不意外地发觉一些优秀投资机构与其投资对象的互动关系与培育模式很相近；张磊创建的高瓴投资是京东的主要投资者，在京东成长过程中发挥了重要的引导与支持作用；2021 年投资京东时，张磊告知刘强东要投就投 3 亿美元，而不是京东要求的7， 500 万美元，理由是必需大力进展物流和供应链- 美国的亚马逊就错过了这样的机会-唯此才可能建立独一无二、难以超越的核心竞争欢迎下载精品学习资源力；此外，张磊仍帮忙刘强东到沃尔玛拜访学习，与线下零售商大润发沟通，帮忙引进富有体会的高级治理人才；逆向整合模

34、式假如被购企业在某个业务领域拥有超过并购企业的技术与综合才能，并购企业就会面临一个艰巨的挑选：究竟应当坚持以我为主来主导整合（采纳嵌入或合并模 式），仍是理性看待双方优劣，由被购企业来整合并购企业的相关业务？一些企业特别理 性和聪慧，当显现这样的机会时，毫不徘徊地挑选了后者，这种模式可称为逆向整合模式；基因泰克成立于1976 年，是全球第一家也是规模最大、实力最强的生物技术公司，其创新才能堪与谷歌、苹果相提并论；1990 年罗氏制药收购其60%的股份，从传统制药领域进入生物制药领域；虽然罗氏长期保持大股东位置，但它奉行合作不干预政策，合作重点是由罗氏在全球销售基因泰克的生物技术产品，成果丰硕；

35、为了巩固双方合作关系，罗氏 在 2021 年以 468 亿美元收购剩余的股份，基因泰克成为罗氏的全资子公司；但从后面发生的事实来看，好像是基因泰克收购了罗氏的美国业务；收购后罗氏宣布将美国总部迁至基因泰克总部；另外，由于基因泰克研发才能明显超过母公司，2021 年罗氏的4 支最畅销药物都是由基因泰克开发的，它们占罗氏当年药品销售总额的55%，罗氏研发线中被市场看好的 7 支药物有 5 支来自基因泰克；为了节省资金，罗氏2021 年 6 月宣布关闭在美国新泽西州的研发中心，裁减员工一千多名；目前它只在美国保留一个240 名员工的制药临床开发中心；基因泰克对于罗氏的影响并不局限在技术和产品；202

36、1 年罗氏宣布退出美国制药行业游说团体美国药品讨论与制造商协会（PhRMA ），加入生物技术协会BIO ；在美国市场上罗氏用的也是基因泰克品牌来销售药物；技术并购的流行不会是昙花一现的风尚，而是一个长期趋势；对于期望通过技术并购来实现特定战略目标的企业来说，把握整合模式设计的规律与技巧是使技术并购发挥作用的重要前提；本文认为这是一个兼具科学分析与艺术制造特性的复杂过程，好的整合模式必定同时拥有这两种特性，相对程度或多或少，有的模式（如逆向整合模式）乍一看很稀奇，其实是意料之外、情理之中；将来必定会涌现更多样的技术并购以及整合模式，即使如此，本文建立的分析框架与概括的七种模式也可以成为有益的指导与借鉴；欢迎下载