2022年成长驱动中小企业绩效提升之道.docx

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1、成长驱动：中小企业绩效提升之道本文上海经邦询问王俊强 总经理从传统的拍脑袋治理到现代西方治理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探究的脚 步；在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的治理模式如Six Sigma搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症； 究其缘由， 不在于中国企业与西方企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的进展阶段不同；无论是中国仍是西方发达国家，均以销售额、资产总额等财务指标和人员规模作为划分大、中、小企业的依据；毋庸置疑，从国家管控的角度来看，这种划分方式是有其道理的，但从优化企业治理的角度来看，这种分类方

2、式未免过于简洁， 无法给企业治理者以启示；从企业治理的四阶段论财务治理- 营运治理 - 科学治理 - 战略治理来看，结合笔者多年的治理体会， 将已渡过财务危机而正式步入营运治理阶段的企业无论其财务规模和人员规模 大小 均划入中小企业的范畴， 从而探讨以成长为特点的中小企业绩效提升之道，信任这一课题对中国的大多数企业来说更加具有借鉴意义；基于进展阶段论的中小企业之特点每个中小企业都有自己的特色，每个中小企业治理者也都期望能找到一套适合自己企业特色的绩效治理模式；但从治理成原来看，假如我们能够找到中小企业之间关键的20%的“共性”，我们就有可能帮忙中国80%的中小企业实现腾飞的理想；基于提升企业绩

3、效的需要，从企业的进展阶段来看，中国的中小企业具有以下几个典型特点：具有成长潜力却找不到成长路径对于跨过初创期财务危机的中小企业来说，无疑都认为自己有发育成参天大树的那一天， 但企业与自然界的生物不同，其成长速度大大受制于经营者的管控水平；从各式各样的调查来看， 无论是企业治理者仍是80%以上的一般职工， 都特别看好所在企业的进展前景；特别是治理者， 对企业将来布满了必胜的信心和力气；但愿景永久只是愿景， 由于他们根本不知道实现愿景的路径在哪里，或长期沉迷于合同 大多来自于运气签订后的欢乐中；久而久之，愿景成为泡影， 只能以企业的夭折而告终；借好运气讨一时之欢本无可厚非，但假设躺在运气的温床上

4、理想飞黄腾达之梦就特别危急；具有扁平的组织架构却执行缓慢组织的扁平化是近年来企业治理的一个进展趋势，但在中国的中小企业里面，扁平化与高执行效率之间好像并没有必定的联系；究其缘由， 胜利的扁平化多缘于职位归并的需要，而中国中小企业扁平化的组织架构多产生于管控职责不清，是一种无人承担治理责任的无序状态；职工不跟着任务走，而是跟着老板转，一切以老板的视线为中轴；实践证明，一切以老板为汇报对象的中国式扁平化治理之道是行不通的，也是注定要以损害企业的执行力和执行成效为代价的；因人设岗但却不能激发人的潜能对于中小企业来说，采纳专人专职的治理方式并不行取，为充分发挥职工的才能，因人设岗、 一人多岗不失为一种

5、切合中小企业特色的人员治理模式；许多中小企业能够意识到这一点的确难能珍贵； 然遗憾的是， 这种一人多岗的治理模式不仅没有从职工身上挖掘出更大的潜能，反而搞得怨声载道；探根寻源，其一，缺乏明细的业务流程可资参考；其二，缺乏必要的技能培训进行支撑；其三，缺乏科学的检测标准来做工作验收；其四， 缺乏有效的鼓励机制来激发职工的潜能；不要理想每个职工都会像老板一样忠诚于企业，挖掘职工的潜能必需要给职工一个献身于企业的理由；期望时尚治理思想反成东施效颦从拍脑袋治理到对时尚治理工具的顶礼膜拜，中国企业经受了30 年痛楚的探究之旅；然遗憾的是， 能够在这场历练中修成正果者竟是屈指可数，众多的中小企业在这场世纪

6、革命中学到的仅仅是治理之皮毛；培训听了许多场、书本读了一大堆、询问报告一大摞，脑袋却变成了一锅粥；不难想象，在近乎昏睡的状态下所制定的治理制度是什么样子；在此，我们不去评价鱼龙混杂的培训界和询问界，只想提示中小企业： 时刻要清醒地知道自己所处的进展阶段和企业性质，在成熟企业称为灵丹妙药的治理魔方搬到本企业来极有可能会蜕变为穿肠毒药；基于拉动原理论的绩效治理之策略无论是 360 度考核仍是平稳计分卡，抑或是西方流行的其它成熟的绩效考评工具， 从实施的基础来看， 均需要企业的标准治理作支撑；鉴于成熟的企业一般都有比较科学的战略规划体系， 从某种程度上来看， 这些企业的绩效治理手段更多的是一种监控工

7、具，即时刻监控企业行走路径与企业规划路径的吻合程度，以便准时制定纠偏措施； 但对于以成长为特点的中小企业来说， 这种以纠偏为导向的绩效考核方式明显是不适用的，以笔者的询问体会来看， 中小企业宜采纳以拉动为导向的绩效治理模式，最大限度地挖掘企业内部潜能，促使其强壮成长；慎言雄伟战略而细琢业务模式战略不是大企业的专利，中小企业也有自己的进展战略，但对于中小企业而言，其战略规划方式与成熟的大型企业截然不同；大型企业的战略规划着重突出其科学性、系统性， 同时又要彰显引领行业风向标的霸气；中小企业做战略， 不应苛求系统和严谨， 而应强调其有用性，注意业务模式的梳理和资源的调配；对于大型企业而言，一般都有

8、包含基础业务、战略业务、时机业务的三层面战略规划，但对于处在大企业夹缝中摸索前进之路的中小企业而言， 严格地说， 其战略方向尚不明确，不具有做系统战略规划的基础； 但这不等于说中小企业就应当浑水摸鱼， 而是说中小企业所要做的应当是一种基于业务模式梳理的浓缩型战略规划；其一，环绕核心才能回忆企业历程，弄清晰这些问题：企业盈利靠的是什么？如何培养连续的盈利才能？盈利才能沿着怎样的路径运行效率最高？其二，将核心盈利才能细化成几个关键业务流程，找到关键流程的掌握节点，界定流程输入和输出，落实责任主体，并制定可衡量的验收标准；慎言职能治理而细琢项目治理在询问过程中，许多客户都埋怨自己企业的岗位说明书对职

9、工开展工作来说没有指导意义， 鉴于岗位的多变性故而也不能将岗位说明书用作制定薪酬制度的依据；基于职能治理的岗位之所以形同虚设或与公司进展战略格格不入表现为各部门各自为政、相互推诿等，其缘由就在于，在中国许多企业中，岗位都是部门治理和职能治理的产物，而对于中小企业来说，部门治理本身就不是有效的治理方式；企业所处的进展阶段不同、资源配置不同，其治理方式大相径庭；对于大型企业来说，其业务模式已经成熟， 部门职能趋于固化， 采纳部门治理或职能治理有利于提高治理效率，但对中小企业来说， 采纳项目制的治理方式更加切合企业重效率、 轻形式的特点； 资源的有限性促使中小企业必需做到人尽其才、 物尽其用； 要充

10、分发挥一个人的全部能量， 必需将其放在敏捷的业务流程中而不能将其置于固化的部门中；中小企业的绩效治理必需提倡一切工作皆项目的思想，在详细的项目中全体职工都必需听从项目经理的调配， 而项目经理不应是详细的某个人， 人人都有资格竞聘， 由于每个人都有其善于的领域同时也有其不善于的领域； 也就是说， 借助于敏捷的项目治理， 中小企业才能充分发挥每位职工的特长，同时又能保证各项工作职责都能落实到人；策划基于人才成长的绩效模式考核不是绩效治理的重点，只不过是一个用来检测绩效实现程度的环节而已；对于中小企业而言， 采纳建立在公司战略目标、部门绩效目标分解基础上的绩效考核方式是不适用的； 缘由之一，公司进展

11、战略尚在摸索，何谈目标值的科学与合理？缘由之二，公司人员屈指可数，莫非仍非要分个三六九等？相对于大企业而言，人才对中小企业来说更显宝贵，中小企业对人才的要求也更加全面；可以毫不夸张地说，假如让一位出身世界五百强的人力资源经理来主持一家不足100人的中小企业的人事调配工作，极有可能发生不胜任的现象；其缘由就在于中小企业的治理者必需熟知企业的业务模式和操作流程，而大型企业一般都有标准的书面治理制度可资参考；对于中小企业来说，企业的进展与关键人才的成长几乎同步；鉴于此，建立基于人才成长的绩效治理模式不仅可以引起职工心灵上的共鸣，同时也能够切实提升企业的盈利能 力；当然这需要中小企业能以适当的方式将关

12、键人才的人力资本沉淀在企业中，这就是核心人才长期鼓励机制所要解决的问题；构建基于项目运作的鼓励机制在访谈中，许多企业家和人力资源经理都特别纳闷：为什么我们公司的奖金发了那么多，职工的积极性仍是调动不起来？其实这个问题的答案很简洁鼓励成效与奖金额度并没有必定的联系；特别是对于学问型职工来说，他们更看重自身的才能提升和职业进展， 他们特别期望能够准时领会个人成长的欢乐；在一切工作皆项目的中小企业中，对于职工来说，最准时、最有效的鼓励方式肯定是基于项目运作的； 毋庸置疑， 项目运作成败的关键人物是项目经理，项目经理的规划决策才能、 资源调配才能、过程掌握才能等都特别重要；当然，不是每个人都能承担项目经理历练之路的艰辛和痛楚；参照项目大小和难易程度，基于项目运作成果，对项目经理的级别、才能和对应薪级进行准时认定是特别必要的，也是特别兴奋人心的； 假如无视中小企业的实际情形，仿效大企业采纳季度奖或年终奖的鼓励方式，其成效会大打折扣； 所谓鼓励， 必定是对应于鼓励对象的心理期望的，假如职工心已灰、意已冷，再多的奖金也难以点燃已经熄灭的激情；一言以蔽之， 不同于以管控为主题的大企业，中小企业庞大的上升空间期望以拉动为主题的绩效治理模式， 假如无视自身企业的特点，一味地在绩效治理方式上追求国际接轨，那么您的企业肯定会有被“烤糊”的那一天；企业询问热线：