2022年分销渠道管理知识点总结2.docx

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1、精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -总结.专业学问 .渠道治理 .有新浪微博的话,请您关注一下这个：子衿文摘假如觉着仍不错,可以给您的好友举荐下哈！【分销渠道的功能、结构与治理关系 】#分销渠道 #一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道；（这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他帮助机构组成；）#特点#分销渠道的基本功能是将产品（服务）顺当地分销给消费者；（包括：调研；寻求；分类；促销；洽谈；物流；财务；风险；）由于渠道成员在执行各类功能时会有专长、成本、效率和效益的差异, 构建与治理良好渠道问题的焦点也就集中在挑选谁来执

2、行这些功能上；制造商可以承担全部功能,也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行； 一般来说,渠道治理者在挑选渠道成员及其执行的功能时,必需充分注意渠道功能的三个特点,即：它们都使用稀缺资源；这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；各类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合；（具体来说,治理者在考虑渠道功能组合时应当遵循以下三个重要原就：分销渠道的全部功能不能增加或削减； 分销渠道的参加成员可以增减或被替代；渠道成员增减或被替代,其承担的功能必需在渠道中向前或向后转移, 交由其他成员来承担；）分销渠道的功能通过渠道流程来完成；渠道效率打算功能产出效率；这是分销渠道功能和流程的基本关系；（渠道

3、流程和谐的关键是渠道成员信息共享；）1 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 1 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -分销渠道的功能不行或缺,但可以由不同成员承担；同样地,渠道流程也不能缺少,也可以由渠道成员分别完成；事实上,分销渠道通常都要通过某类机构特地参加一种或几种流程,形成一系列专业化的分工体系,以便更有效地完成分销功能；实践说明,制造商引入新产品失败的常见缘由是物流与促销流缺乏协作：尽管市场促销有声有色地进行,但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品；分销渠道的基本结构：零阶渠

4、道（直销）；一阶渠道（包括一级中间商）；二阶渠道（包括两级中间商）；三阶渠道（包括三级中介结构的渠道类型）；直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道；按渠道成员相互联系的紧密程度,分销渠道仍可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型；（ 1）传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道；（传统渠道成员之间的系统结构是松散的；由于这种渠道的每一个成员均是独立的,它们往往各自为政,各行其是, 都为追求其自身利益的最大化而猛烈竞争,即使为此牺牲整个渠道利益也在所不惜；在传统渠道中,几乎没有一个成员能完全掌握或基本掌握其他成员；随着市场环境的变迁,传统渠道正面临严肃的挑战；）（2）

5、整合渠道系统是指在传统渠道中,渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道,包括垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统；2 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 2 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高服务产出水平并使系统总成本最小；所谓服务产出水平是指分销渠道成员行使各种营销职能,供应服务, 以满意消费者需求的总体表现；（美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类：空间便利性；批量规模；等待或发货时间；经营产品品种多样性；）强调服务产出的

6、主要目的是传递服务质量；（服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距；）渠道服务产出主要打算于：渠道成员行使各项营销职能的资源和才能,最终用户需要的服务产出类型,以及上述两者之间的相互作用；分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满意消费者对各种服务产出的要求之间进行平稳；抱负的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化；在这一条渠道内, 为了实现以尽可能低的成本,供应最多的服务产出,可以尝试调整其渠道成员参加每一流程的程度；但这种调整需要大量的协作和合作；这也是渠道系统治理之所以至关重要的缘由之一；分销渠道的团队竞争力的形成,很大程度上来源于其

7、每一流程的成本及其组合的整体成本优势；提高分销渠道决策与治理水平,将在以下几个方面强化这种优势：通过规模经济强化成本优势；通过和谐渠道关系强化成本优势；3 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 3 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -通过职能转换强化成本优势；强调渠道服务产出的系统设计,建立高质量的服务系统；整合分销渠道的各类成本优势；改善渠道关系,建立长久的战略伙伴关系,是实现渠道竞争优势的基本方向；【分销渠道成员及其营销特点 】在渠道成员中,生产者构成一条渠道的源头或起点,是渠道构建和治理的主

8、导力气；中间商（以及帮助商）承担着分销渠道的基本功能,对分销效率和效益有打算性的影响；消费者（用户）是分销系统的服务对象,其特点与行为直接打算着渠道的模式、类型和特点；#批发商 #是主营批发业务的组织或个人,它从事的是将产品（服务）销售给中间性消费者（用户）的商业业务； #零售#是将产品直接销售给最终消费者的商业活动,零售商主要分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群；（零售商制定基本战略通常环绕四大操作性因素：关注毛利和存货周转率； 商品种类与花色； 强调选址和便利性； 消费者服务；） 讨论显示出下面的 12 项核心战略转变着分销的结构：（ 1）合并与收购；（ 2）资产重组；（ 3）公

9、司多样化；（ 4）前向和后向一体化；（ 5）自有品牌；（ 6）向国际市场扩展；（ 7）附加值服务；（ 8）系统销售；（ 9）新嬉戏战略；（ 10）利基市场营销；（ 11）复合市场营销；（ 12）新的分销技术；【分销渠道的战略设计 】保持和进展与环境系统的适应关系,是企业营销战略的要旨,也是分销渠道4 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 4 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -治理的核心；#渠道设计总成本理论 #美国渠道专家巴克林在 20 世纪 80 岁月提出 “分销系统总成本最低原就 ”理论；他

10、认为,分销系统设计面临两大相反相成的制约因素； 其中一类因素如消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种越来越多等,要求渠道系统尽可能推迟订货时间,即“延后订货 ”,使订货时间更接近消费时间,削减订货后需求变化带来的货不对路的风险；（对制造商来说,延后订货意味着它能依据更为确定的需求（订单）来组织生产,将市场风险降到最低,并能削减产品储存费用；因此,分销系统效率的提高,可以通过最大限度的 “延后订货 ”来实现；） 另一类因素如生产的规模经济性、消费者购买的随机挑选、削减多次订货的较高成本、削减存货断档 带来顾客 “跳槽 ”的机会缺失等,又要求渠道系统通过 “尽早订货 ”来实现；（明显, “延后

11、订货 ”有低风险的好处,但增大了机会成本； “尽早订货 ”可以产生规模经济效益,但风险较大,分销成本较高；）#交易成本理论 #交易成本理论认为,组织与和谐商品交换会产生一系列交易费用,这些费用主要来源于三项经济活动：买卖双方相互查找,比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的治理费用；协约执行费用；（在渠道设计中,要具体分析影响交易成本的各种因素,主要有以下四个方面：专用资产； 外部不确定性（与决策环境有关）；内部不确定性（与渠道内的评判有关）； “搭车”投机问题（是指交易的一方利用另一方的努力获得利益,却不承担其必需付出的成本）；）5 / 17-

12、 - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 5 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -#进入市场的战略行为理论 #成本最低的分销方式,并不肯定能为企业带来最高利润或最大竞争优势；企业在渠道设计中,仍应当重视竞争因素；很多时候,企业挑选进入市场的方式,并非因其进入成本低,而是因其能增强企业的竞争位置,猎取垄断利润；企业战略行为理论认为,竞争优势和超额利润的存在,是由于该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入壁垒 ”；#进入壁垒 #主要表现为两大类型：成本劣势和报复威逼；（1）成本劣势是指由企业进入某市场的初始阶段必需

13、承担的很多额外费用所形成的、与该行业现有企业相比具有较高成本,难于竞争立足；这种劣势主要表现在：规模经济效益； 品牌声誉和 “跳槽成本 ”； 初始投资与资产性质； 体会曲线和历史优势； 渠道掌握；（ 2）报复威逼是指行业内现有企业可能对新进企业实行的报复和威逼反应；例如,业内现有企业可能利用其成本优势, 把产品价格定在潜在新进企业的收支平稳点之下,使之无法进入；或利用其渠道关系,卡断新进企业的分销渠道；以上情形,要求企业在进入市场时,要做好战略挑选并尽量防止报复威逼；一般可以实行两种战略：（ 1）挑选进入行业的特异部分,或新的细分市场,以差异化产品与市场降低相对成本劣势；（2）兼并该行业中的现

14、有企业吗,尽量防止行业总生产规模过分扩大而导致价格战,尽可能不转变行业现有结构,防止与行业巨头正面冲突；#分销渠道战略设计 #的基本要求是：适应变化的市场环境,以最低总成本传6 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 6 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -递重要的消费者信息,达成最大限度的顾客中意；（为此,渠道设计必需遵循两个价值原就：即以合理价格向消费者供应值得信任的产品或服务,精确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满意这一需要；）#密集式分销 #指生产企业同时挑选较多的经销代理商销售产品

15、；一般说,日用品多采纳这种分销形式；（工业品中的一般原材料、小工具、标准件等也可用此分销形式；）#挑选性分销 #指在同一目标市场上,挑选一个以上的中间商销售企业产品,而不是挑选全部情愿经销本企业产品的中间商；这有利于提高企业的经营效益；一般说,消费品中的选购品和特殊品,工业品中的零配件宜采纳此分销形式；#独家分销 #指企业在某一目标市场,在肯定时间内,只挑选一个中间商销售本企业的产品,双方签订合同,规定中间商不得经营竞争者的产品,制造商就只对选定的经销商供货；一般说,此分销形式适用于消费品中的家用电器,工业品中专用机械设备,这种形式有利于双方协作,以便更好地掌握市场；通常渠道评估的标准有三个：

16、经济性、可控性和适应性,其中最重要的是经济标准；#经营战略实施方案的内容 #有： 依据渠道战略所规定的各项目标编制出较为具体的战略项目及其行动方案；（例如资金筹集方案、人力资源支配方案、7 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 7 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -市场开发方案、广告促销方案等；） 区分各战略项目间必要的次序和关系；（如划分重点区域市场、一般区域市场；可也划分钉子市场与规范市场；）确定各战略项目的执行人员及负责人；（对一些重要市场区域应配备得力的销售治理人员和市场开拓才能强的销售

17、人员；）确定各战略项目的实施方法和所需资源；（如各区域市场广告的投入,促销方案的制定；）估量各战略项目所需的时间； 与渠道相关成员进行沟通,取得外部分销商的懂得和支持； 评判与掌握；（即建立工作目标和考核标准；）【分销渠道的战略组织模式 】分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者 “外购”分销服务功能来分类；其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道,是企业生产和分销一体化组织的一部分,可以称之为“刚性”一体化组织； 另一类是生产企业 “外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道,可称之为 “柔性”分销组织；采纳“刚性”纵向一体化组织形式的企业,承担着供应、生产和销

18、售等多种职能,保持着相对封闭的生产与分销体系；（早期的产销一体经营方式, 是后来纵向一体化组织的雏形；）在现代市场经济中,采纳纵向一体化组织形式的企业,通常是为了使其产品能够在最短的流通时间内销售给消费者和最终用户,以最快的速度完成“商品变货币 ”的转变；通过向流通领域延长（实行后向一体化进展）,采纳纵向一体化组织形式,生产企业能够依据自己把握的市场需求信息,不失时机地组织商品生产和 商品销售,从而快速实现 “商品变货币 ”；（相当多的生产企业向流通领域发8 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 8 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - -

19、 - - - - - - - - - -展,是因犯难以找到符合商品销售中某些特殊要求的分销商或零售商；） 除了生产企业向流通领域延长的情形外,也有相当多的流通企业向生产领域延伸（即实行前向一体化进展战略；）采纳纵向一体化组织形式,对很多企业来说,是把生产过程或流通过程内部化的结果；（一个相对完整的商品价值链包括：需求信息；原料供应；生产制造；商品储运；广告促销；商品销售；售后服务；）市场交易成本是造成企业挑选内部化进展方式,进行纵向一体化进展的主要缘由；（在现实市场中,信息偏在是造成市场交易成本过高的缘由之一, 市场不完全也是造成市场交易费用的重要缘由之一；）除了交易费用对纵向一体化组织形式的

20、挑选的影响外,仍要考虑职能效率的影响；假如一个企业在经营业务进展中,同时占有商品价值链中的生产与销售环节,它就可被认为是纵向一体化的企业；一般来说,在现实经济中,主要有三种纵向一体化的组织模式：直线制组织模式（规模相对较小的企业）；直线职能制组织模式（规模较大的企业中）；事业部制组织模式（也称子公司）；“柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同；纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的产权以及由这一产权派生出的治理权；而 “柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿以及爱护合作者权益的法律制度；“柔性”垂直整合组织可以分为：（ 1）治理型垂直渠道系统；（ #

21、特点#有一9 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 9 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -个龙头企业；有一个组织体系；有统一的营销策略；#优势#组织化程度较高；具有肯定程度的稳固性和整体性；能防止渠道成员之间的竞争；#劣势#要求核心企业具备很强大的资源、市场影响力和和谐治理才能,当核心企业不具备这些要求时,网络成员之间就会因缺少“领导”而产生冲突和冲突,甚至瓦解；）（ 2）契约型垂直渠道系统；（处于商品价值链上前后环节的企业通过公平谈判和签订商品供应和销售合作契约,建立起契约型垂直渠道系统；#优

22、势#渠道建设成本低；渠道成员之间有着明确的分工与合作；具有很高的 运作效率；渠道调整具有很大的敏捷性；）（3）特许经营组织；（特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特殊类型,其成员之间的联结力是特许契约,这种契约表达的既是一种学问产权的转让,也是特定品牌市场份额的转让；#特点#有一个特许人；采纳相同的经营方式与特色；提倡一个共同文化；）由于采纳单一渠道模式具有风险和不完善性,很多企业也采纳混合渠道模式,即同时采纳两种或两种以上的分销渠道组织模式；采纳“双重分销 ”渠道模式,不仅可以扩大商品销售,进入不同的目标市场,仍可以借用竞争机制,勉励渠道成员更好地发挥作用；【分销物流系统设计与治理 】狭

23、义的物流是指商品实体的空间位移；广义的物流包括实物物流（物流基础设施建设；运输；保管；装卸；流通加工；配送）,和信息流淌（物流信息设施建设；流通信息的收集加工和传递）；物流治理的基本任务是：建立组织和勉励各个部门共同承担和执行物流职能10 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 10 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -的系统机制；基本要求是：促进合作、规模适当化、运输准时、库存合理化、节约费用；主要职能是：猜测销售量；运输治理是物流治理的主要内容,其主要职能是挑选合适的运输方式和运输方案,并支配和

24、执行运输方案；仓储治理的内容包括仓库建设、储存标准制定、出入库治理、信息治理和日常保管；（为了有效降低仓储费用,应当用经济原就制定订货批量标准, 其结果就是经济订货批量；）（为有效掌握商品储存量,可以采纳定量订货掌握方式或定期订货掌握方式；此外,仍要运用治理法加强库存品治理,做好仓储信息治理、出入库治理和日常商品保管工作；）【分销渠道信息系统 】依据现代治理理论,治理就是决策,决策依靠信息；加强分销渠道治理的重要条件是要有一个高效运转的渠道信息系统,利用电子运算机和网络技术来建设分销渠道信息系统已经成为一种必定的挑选；【分销渠道政策 】分销渠道政策是肯定时期内和肯定的市场背景条件下,企业为实现

25、预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准就；（渠道政策是生产企业落实分销渠道战略、实现阶段性商品分销渠道建设与运作目标的基本手段,也是用来吸引和勉励渠道成员、变消极参加为积极合作、推动分销渠道发生预期反应的主要工具, 仍是企业用来对积极合作、在分销渠道建设和运作目标的实现过程中做出过重要奉献的渠道成员进行嘉奖的基本依据；）11 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 11 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -渠道政策具有以下四项基本作用：（ 1）分销战略执行作用；（ 2）渠道运作指导作用；（ 3）渠道

26、行为勉励作用；（ 4）渠道能效掌握作用；分销渠道政策包括渠道建设政策、渠道行为规章和渠道退出机制三部分的行为准就；（分销渠道建设政策包括： 依据分销渠道网点掩盖空间范畴的战略目标,确定何时、利用谁的资源将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范畴内； 打算分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布； 渠道成员的资格与审查程序； 界定每个成员的责任、权益与义务；） 分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子,这些政策因子实际上是生产企业、中间商和消费者三方利益的联结点；（政策的内容通常可依据规范的项目来细分,每个项目都可视为一个吸引力因子；）分销渠道政策的吸引力因子有：

27、（ 1）商品销售区域政策；（ 2）区域差别化政策；（ 3）销售价格；（ 4）差价与折扣；（ 5）贷款支付；（ 6）转售定价权；（ 7）备货水平；（ 8）商品质量保证；（ 9）铺货；（ 10）货架与橱窗展现；（ 11）专人负责；（ 12）销售服务；（ 13）促销组织；（ 14）竞争性品牌销售权；（ 15）包装；（ 16）配送；（ 17）信息沟通；（ 18）顾客中意；（ 19）学问产权爱护；（ 20）佣金与奖金支付；对渠道成员的勉励手段：精神勉励；创新勉励；物质勉励；竞争勉励；分销渠道政策的主要内容：价格政策；支援政策；爱护政策；（1）只有当渠12 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载

28、 - - -第 12 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -道成员熟悉到制造商的定价策略与其利益一样时,它们才会与生产厂商进行高度合作；因此在定价方面,渠道治理人员有责任帮忙营销经理制定合理价格,借以促进渠道合作和削减渠道冲突；（2）为渠道成员供应支持是指生产厂商满意渠道成员的需要并帮忙其解决销售问题,假如能正确使用这种支持,就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性,从而产生出更大的分销功能；为渠道成员供应支持的项目有 =可以划分为三大类,即合作性方案、伙伴关系或战略联盟、分销方案设计；（ 3）由于价格策略对渠道成员的影响,渠

29、道治理人员必需考虑对渠道成员的利益加以爱护；（比如可以是对特许销售区域的爱护,如杜绝交叉授权、窜货等；也可以是在服务政策和技术保证政策方面的爱护；）【渠道布局与成员挑选 】所谓渠道布局,简洁地说,就是指把商品摆放到什么地方销售；可将渠道布局定义为有关商品分销渠道的空间范畴、网点分布和网点类别的决策,它有三大主要内容：（ 1）分销渠道的空间广度,即多大空间范畴内进行渠道布局；（ 2）分销渠道的空间密度,即在肯定的空间范畴内,分销渠道网点的数量如何；（ 3）分销渠道主要成员的背景,即分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客积极光顾的中间商所构成；对终端销售点的挑选主要取决于：（ 1）顾客对最便利购

30、买的地点的要求；（ 2）顾客最愿意光顾并购买的场所的要求；（ 3）商品最充分展现、让更多人熟悉13 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 13 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -的地点要求；（ 4）树立商品形象的地点要求等；（依据消费者收入和购买力水公平来挑选；依据目标顾客显现的位置来挑选；依据顾客购买心理来挑选；）终端销售点密度决策的基本任务是：确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品,从而最大限度地提高产品分销的效率；（评判一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据是企业产品的市场掩盖

31、率与分销效率；）可挑选的密度方案：（ 1）密集分销策略；（意味着渠道成员之间的猛烈竞争和很高的产品市场掩盖率,最适用于便利品；）（2）挑选分销策略；（ 3）独家分销策略；挑选密度方案的 #评判标准 #分销成本；市场掩盖率；掌握才能； #方法#一般来说,企业应在市场调研的基础上,依据上述标准和以往治理市场的体会教训,并借助于其他科学分析方法进行挑选,而且边试验边改进,从而使密度方案不断趋于合理化；#评判中间商 #（1）中间商来自历史因素的分销优势； 地理位置； 经营某种商品的历史和胜利体会；经营范畴； 经营实力；（ 2）来自战略和管理因素的分销优势； 经营机制和治理水平； 经营方式； 自有分销渠

32、道和商圈； 信息沟通与贷款结算政策；（ 3）来自历史因素的分销劣势；（ 4）来自战略和治理因素的分销劣势；【渠道冲突治理 】#渠道冲突治理 #是指分析和讨论渠道合作关系,对预防、化解渠道冲突工作14 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 14 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -加以方案、组织、和谐和掌握的过程；（这一过程包括明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突治理目标、制定并优选冲突治理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突治理绩效等六个环节；）#渠道冲突治理的任务 #主要表达在两个方面；一

33、是预防,也就使预防渠道冲突的发生；二是当冲突发生时能准时有效地解决冲突问题；（为此,渠道冲突治理的主要任务一般包括以下的工作：预防和防止冲突； 掌握冲突水平,防止病态冲突发生； 利用冲突资源,勉励渠道成员；化解冲突危机,缓和渠道合作关系； 切断冲突源头,调整渠道关系；）#渠道冲突治理的最终目的 #是提高渠道的整体运转效率,实现渠道治理目标；#渠道冲突 #是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威逼其利益,或者以牺牲其利益为代价猎取稀缺资源的活动,或是由于观点不一、目标差异,从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为；（渠道冲突的根源在于渠道成员的相互依靠,渠道成员之间的相互依靠是由于

34、他们需要利用他人的资源 不仅仅是资金,仍有专业技能和市场通道等；）#渠道冲突的进展阶段 #潜在冲突阶段； 知觉冲突阶段； 感觉冲突阶段；明显冲突阶段； 冲突余波阶段；对渠道成员的冲突进行讨论和分析,是解决渠道冲突问题、理顺渠道关系的重要内容,也是渠道冲突治理的重要步骤；#渠道冲突的分类 #（1）按渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突15 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 15 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - - - - -和多渠道冲突；（ 2）按其产生的缘由可分为竞争性冲突和非竞争性冲突；（ 3）

35、依据其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突；（4）按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突；#渠道冲突产生的缘由 #主要包括：（ 1）目标不相容（最好能够设计一份高效的合同）；（ 2）归属差异（目标顾客、销售区域、渠道分工和技术方面归属上存在的冲突和差异）；（ 3）对现实认知的差异（渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度不同）；冲突=重要程度 x 强度 x 频度渠道冲突治理,一般会涉及三个层次的工作：（1）冲突预防：重心在于削减、降低、排除导致冲突发生的相关因素的影响,以防止病态冲突的发生；（针对引起渠道冲突的三大缘由,渠道冲突的预防主要应做好目标、组织和制度等方面的工作,包括设立共同目标

36、、合理挑选渠道成员和权力配置、组织优化和建立健全信息沟通体系等；）（ 2）冲突预警：重在找出可能引致冲突的缘由,并分析这些缘由的重要程度以及引致冲突的可能性；（3）冲突处理：涉及成员对待冲突的态度和冲突的处理方法两个方面；（方法：一是建基于信息加强型策略的方法,一是建基于信息爱护型策略的方法；）（1）高风险的策略是信息加强型策略；这一策略包括如渠道外交、加入贸易协会、高层人员互访等预防性措施和协商、劝服等化解措施；这一策略需16 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 16 页,共 17 页精品word学习资料可编辑资料- - - - - - - - - - - - -

37、 - - -要高度的信息沟通,要冒肯定风险；（2）低风险的策略是信息爱护型策略；这一策略主要实行调解、仲裁、诉讼等措施；由于涉及较少的信息流淌, 信息爱护型策略风险较低,但可能会降低渠道成员的合作意愿；权益的本身也是解决冲突的策略之一,恰当使用权益可以削减冲突的发生；（利用非胁迫权益可以预防冲突发生和化解冲突,利用胁迫权益可以快速解决冲突问题,但要留意使用方法；除非对方坚持不合作,不然,最好不要使用胁迫权益；）最终,进展渠道成员之间的信任和承诺关系,从而强化渠道成员的合作,也是预防、削减、降低、化解冲突的有效方法；17 / 17- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 17 页,共 17 页