2022年某人力资源项目管理全案——绩效管理手册.docx

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1、精品学习资源欢迎下载精品学习资源Hewitt Associates LLC绩效治理 體系方案及治理 手册草稿 九星印刷包裝中心2003 年 2 月欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源关于本治理手册此文件为九星績效治理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級治理人員以及人力資源部門的專業人士供应績效治理的系統指導；整個文件包括三部分:九星绩效治理概览九星绩效治理操作指南九星绩效治理工具工程后期培训将对下文中的材料加以说明和补充；懂得绩效治理的目的、运作方式及員工在该程序中的职责是特别重要的，由于它可以确保九星绩效治理系统能够改善经营结果和促进员工的个人进展；欢迎下载精品学习资源目录关于本

2、治理手册 .错误！未定义书签；绩效治理系统概览 .5什麼是绩效治理？ .错误！未定义书签；績效治理的目的 .错误！未定义书签；绩效治理体系的适用范畴.错误！未定义书签；绩效治理体系的角色 .错误！未定义书签；绩效治理系统如何运行？.错误！未定义书签；第一部分：公司目标的制定和分解.错误！未定义书签；公司确定和沟通目标 .错误！未定义书签；公司目标的分解流程 .错误！未定义书签；其次部分：个人绩效与进展方案阶段.错误！未定义书签；什麼是個人绩效 目標 ？ .错误！未定义书签；制定绩效目标的原就 .错误！未定义书签；绩效目标的例子 .错误！未定义书签；第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段.错误！未定

3、义书签；反馈与辅导的定义 .错误！未定义书签；季度评审 .错误！未定义书签；第四部分：年末绩效评估 .错误！未定义书签；年末绩效评估 .错误！未定义书签；下属进行的预备工作 .错误！未定义书签；第五部分：绩效治理系统与其他人力资源系统的关系.错误！未定义书签；附件绩效治理系统工具 .23绩效目标方案表23年中进度评审表26年终业绩评估表27績效治理週期 表29欢迎下载精品学习资源绩效治理系统概览欢迎下载精品学习资源绩效治理系统概览什麼是绩效治理？绩效治理是员工治理和进展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程；在九星，绩效治理是一个包括“ 制定绩效方案”、“连续反馈与辅导及季度評審 “以及“

4、年终绩效评估”的周期性循环过程；績效治理的目的帮忙九星建立起目标治理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；嘉奖員工为公司作出奉献，使员工获得工作成就感以勉励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，治理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置， 吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工供应进展机会和空间，增强企业的市场竞争力；提高公司的整体治理水平；绩效治理体系的适用范畴高層，中層治理人员專業人員欢迎下载精品学习资源绩效治理体系的角色全部员工逐步建立 对自己的绩效和进展负责 的意識与才能根據部門 / 團隊的目標制定個人績效和發展目標依据需要要求 上

5、級對自己的業勣 赐予反馈保留有关于自己绩效的信息，同治理人员和主管人员进行沟通治理人员同员工进行一对一的会谈，争论并帮忙员工制定绩效和进展目标供应连续的绩效反馈与辅导定期进行公正的绩效评 估按时供应书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈， 反饋年度绩效评估 的結果高级治理人员传达并说明 公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中连续地反复强调協助中層治理者制定部門目標并監督實施为实现目标供应资源保证，包括为培训和进展供应必要的资源人力资源部協調、組織 绩效治理循环的 實施对績效系统进行保护、评审和调整开展绩效治理培训，确保全部员工对绩效治理系统有明确

6、的熟悉确保主管与全部员工在绩效治理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、嘉奖性加薪和提升打算是公正统一的，确保劳资冲突得到准时公正的化解欢迎下载精品学习资源绩效治理系统如何运行？绩效治理是一个设定目标，供应正式或非正式的跟踪反饋，并进行评估 通常使用正式评估方法 的循环流程；在九星，绩效治理系统包括四个主要步骤：制定绩效和进展计 划、连续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估；每年，在设定部门和个人目标之前，公司高層先设定公司目标及工作重点；这是连接各项经营活动与经营目标的第一步；公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標分解到各个部門；公司目标 包括部门目标 一旦确定，在高層

7、充分地与员工沟通后，员工将从个人工作动身来摸索如何为公司和部门目标的实现作出自己的奉献，明确自己在其中所扮演的角 色，并制定具体的行动方案以实现期望的结果；连续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标 , 督促员工提高才能；在跟踪评审时可依据需要 如：公司经营目标调整或经营环境转变，如：国家有关政策的转变等 对年初制定的目标进行相应的调整；在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域；评估主要侧重于员工的进展；评估结果也可作为打算薪酬、员工培训及进展方向，以及人员调配、流淌或退出的依据；九星绩效治

8、理体系具体如下图所示：欢迎下载精品学习资源达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標依据公司目标制定个人及团队绩效目标欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源嘉奖认可对员工的绩效赐予嘉奖与认可以激发其积极性，提高敬业程度給予反饋与指導经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导， 提高员工才能和绩效欢迎下载精品学习资源九星绩效治理流程欢迎下载精品学习资源第一步其次步人第三步力资源部第四步跟踪全过程并第五步提供各部第六步 门所需帮忙第七步第八步人力資源部向全部员工发出关于績效評估及 绩效方案的通知公司和部門制定与傳達下一年度的公司经营目标与重點主管与員工预备本年绩效評估与新年度的绩效方案主管与員工針對

9、本年度的绩效評估和新年度绩效方案進行一对一会谈導指与員工依据一对一会谈結果修改并确定新饋年的目標反的斷绩效評估与方案結果歸檔不續持人力資源部通知進行季度評估主管与員工 進行季度跟蹤 評估欢迎下载精品学习资源主管 与員工進行單獨會談第九步欢迎下载精品学习资源绩效治理程序中的角色与职责第一步： 人力资源部通知全部主管和员工进行本年度绩效评估与下年度方案人力资源部應該：应发出的通知说明绩效评估与方案的目的与指导方针； 设定明确的 績效攷評 日期：过去一年的绩效评估日期；公司及部门新年度目标传达时间； 新的一年的绩效与进展方案的时间；说明具体的归档与治理事宜；其次步：公司与部门传达各自目标欢迎下载精品

10、学习资源高级治理层：召开治理睬议，制定公司年度目标， 同时确定各部门工作重点；高级治理层用各种手段向全部员工传达公司下年度目标与重点；部门主管:部门主管制定部门目标；部门主管向部门内全部员工传达并确定新一年部门目标；欢迎下载精品学习资源第三步：员工与主管各自预备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与进展方案欢迎下载精品学习资源主管应当：预备评估员工在过去一年中目标的 完成状况 包括确定评估日期，地点，回忆员工绩效表现记录 ； 初步评定员工各工程标的分数；依据公司 / 部门/ 单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来预备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案 从关键职责及公司 / 部门/ 单

11、位目标等方面 ，员工应当：评估自己过去一年目标的实现情形，并作出初步评分；依据公司 / 部门/ 单位目标与工作职责及过去一年的实际绩效，预备：为新一年度制定 四至五个的绩效目标提案；欢迎下载精品学习资源第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效方案进行单独会谈欢迎下载精品学习资源主管应当：就员工目标的实现情形与员工进行双向式沟通；分析未實現目標的缘由；确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格；就员工新一年度的目标与员工进行双向式沟通并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性；员工应当：介绍并与主管争论自身在过去一年目标实现情形的自我评估结果；与主管

12、争论所需改进之处；介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标；签署评估表格并发表看法；欢迎下载精品学习资源第五步：员工修改下一年度的目标欢迎下载精品学习资源主管应当：签署员工下一年度绩效与进展方案表格；第六步：绩效评估与方案结果归档主管应当：保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与进展方案；向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效方案；人力资源部门应当：批阅绩效评估结果；员工应当：依据与主管所进行争论的结果来修改目标； 签署绩效与进展方案表格；员工应当：保留一份上一年度的绩效评估结果及新年绩效与进展方案；欢迎下载精品学习资源发觉问题及缘由，和谐解决，特殊是当员工不同意评估结果时；

13、 供应进展与培训支持；将绩效结果与其他人力资源工程挂钩；汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性方案； 向公司治理层提出组织改进建议；第七步：人力资源部向全部主管与员工发出关于季度業勣評審的通知人力资源部门應該：通知进行季度绩效评 審 包括时间，要求等 ；第八步：主管 / 员工预备进行季度業勣評審欢迎下载精品学习资源主管应当：回忆赐予员工反馈的记录；从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息；员工应当：对比绩效方案表格中的業勣目標以及發展目標来评估自身的绩效；欢迎下载精品学习资源第九步：主管 / 员工单独进行中期绩效评估会谈欢迎下载精品学习资源主管应当：倾听员工的看法；针对员工绩效和预期行为供应积极型

14、反馈看法；帮忙明确所显现的偏差并制定矫正行动方案；制定跟踪行动方案；员工应当：与主管进行争论，明确所显现的偏差； 制定相应的行动方案；欢迎下载精品学习资源连续反馈与指导：欢迎下载精品学习资源主管应当：营造积极、帮助型的氛围，进行富有建设性的沟通；准时确认员工所取得的成果； 帮忙员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识；探讨行动方案； 确定后续行动；记录观看结果和相关看法； 供应必要的帮忙；员工应当：主动寻求反馈看法；开诚布公地接受反馈看法；与主管就绩效问题和行动方案达成共识； 针对所需要的额外支持为主管供应反馈；欢迎下载精品学习资源绩效治理系统操作指南欢迎下载精品学习资源第一部分：公司目标的

15、制定和分解公司确定和沟通目标公司依据市场和行业变化、自身状况以及进展战略制定年度業勣目標；這些目標反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业關鍵 才能等四个方面；这些目标是九星全部部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据；九星的绩效治理是由公司的经营目标和衡量标准所決定的；在各部门和个人设定目标之前，公司向全部员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循 的价值观 核心才能 ，使全部员工对九星的经营方向和理念有一个共同的熟悉；共同的目标和方向感使員工的工作更有针对性、更清晰，使绩效治理更具一样性；在整个年度中，这些信息将在 各种讲话和帮助性沟通工具（如：公司简讯，经营

16、动态报告等）中反复强调；欢迎下载精品学习资源公司目标的分解流程程 序结果. 高层对公司目标 達成广泛的共识和承诺欢迎下载精品学习资源步骤 1明确公司来年的目标和衡量标准. 制定公司均衡計分卡. 公司制定資源預算安排計劃. 全体员工明白公司的目标、战略和经营重点和衡量标准欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源步骤 2公司治理睬议. 高层与各部门负责人一起进一步沟通并说明公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源步骤 3步骤 4步骤 5制定部门目标并审核跨部门的影响公司工作方案会个人目标设定流程开头. 各部门负责人依据公司目标制定本部门目标

17、，并依据全部相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整. 高层领导与部门负责人一起争论这些目标对相互的影响. 各部门对主要行动、时间支配和资源配置作出承诺. 各部门开头向员工沟通公司的战略目标，并说明本部门的目标、重点和工作方案欢迎下载精品学习资源步骤 1：明确公司来年的目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准 即公司均衡計分卡 ；这些确定公司来年的进展方向；高層在決定公司發展目標之後應對目標所需要的資源与預算進行詳細地計劃与安排；之后，高层将向九星全部员工充分沟通这些信息，确保全部员工对公司的经营方向有着共同的熟悉；步骤 2：公司治理睬议高层治理人员进一步向部门

18、负责人沟通、说明公司目标、战略和衡量标准，争论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财務预算；各部门开头考虑如何依据公司的经营进展制定部门目标以及行动方案；步骤 3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门依据 1. 公司目标、经营重点、策略； 2. 本部门的职责； 3. 内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动方案以及完成时间等；步骤 4：公司工作方案会议高层领导与部门负责人一起争论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间支配和资源配置作出承诺；步骤 5：个人目标设定流程开头各部门开头向员工沟通公司的战略目标，并说明本部门的目标、重

19、点和工作方案；欢迎下载精品学习资源其次部分：个人绩效方案 制定什麼是個人绩效目標？主管与直接下属就下一年度的勣效达成的为期十二个月的协议；制定勣效計劃是绩效治理循环的开头；员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标；绩效目标 :反映岗位职责最重要的部分 ；對公司以及部门目标的最关键、最具影响力； 四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有肯定的挑战性以利于员工的进展；全部目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符；个人目标所涵盖的范畴必需是员工能够掌握和影响的领域；让员工对其无法掌握的工作负责是不合理的；假如是团队目标，就可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目

20、标；假如多个员工做同样的工作，那麼每个人的目标都应是相同的；制定绩效目标的原就“聪慧的 SMART”的原就绩 效 协 议 中 制 定 的 所 有 目 标 必 须 是 “ 聪 明 的 SMART” ， 也 就 是 说 每 一 个 目 标 都 是 ：具体 Specific需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观看到的结果？ 可衡量 Measurable 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现 Achievable是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关 Relevant 是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满意员工进展？有时限 Time-Based 实现日期是

21、什麼？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标全部的目标都应有肯定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能；假如目标定得太 低，对公司的资源是一种铺张；即使实现，员工也无法从中获得成就感；假如目标定得太高，员工会感到懊丧和无望；他们对公司的敬业和奉献热忱会削减，所以制定目标时把握合适的“挑 战”程度是特别重要的，合适的“挑战”程度是企业胜利和每个员工个人才能的正确结合点；欢迎下载精品学习资源制定绩效目标的流程程 序结果欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4部门经理召开部门方案会员工制定自己的年度目标主管与下属的一对一面谈个人目标的确定和归档.

22、 各部门负责人 向部門員工 沟通并说明公司目标、战略和衡量标准，明确部门的 目標以及對本部門員工的期望. 員工依据公司目标制定個人目标. 各部门负责人 与下屬進行一對一談話， 對員工下一年度的業勣目標達成共識. 員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔欢迎下载精品学习资源步骤 1 ：部门方案会部门经理将邀请員工参与部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮忙員工明白来年部门的工作方向；部门经理将利用这个机会向全部下属加强沟通并解答下属可能的问题；員工的部门经理将帮忙員工明白如何把个人目标与部门目标联系起来；在这个会议中，員工的经理将说明如何遵循“聪慧的 SMART”原就制定目标；经

23、理将：说明个人如何为实现公司和部门目标做奉献；沟通关键的衡量指标 如：财务指标、客户中意度、员工中意度、市场份额等 ； 争论并明确跨部门、跨职能交叉和相互影响的领域；討論内、外部客户最关怀的问题；并检查员工对部门和公司目标的懂得程度步骤 2：主管輔導员工写出个人绩效目标草案在部门经理向員工沟通和说明了部门目标之后，員工必需制定2 至 5 个个人年度绩效目标；在員工考虑设定目标时，員工必需确保该目标：绩效目标与部门和公司目标、重点以及員工的岗位职责是一样的绩效和进展目标均符合“聪慧的SMAR”T 原就；并且每个绩效目标的权重合理欢迎下载精品学习资源步骤 3：主管与下属进行一对一的面谈員工与主管会

24、面，争论員工的目标；这个会议将明确員工与主管之间对于实现目标的承诺；員工的主管将依据需要建议員工调整目标；假如双方对目标显现严峻分歧，将以主管的看法为主；欢迎下载精品学习资源确保在寂静的地方进行这个会议；告知了其他人不要打搅你们；在这个会议中需要考虑如下问题：目标是否清晰？衡量指标是否合理？设定的目标是否太简单了，仍是需要付出一些努力？假如太简单，員工需要重新设定目标；权重是否反映了每个目标的相对重要性？ 員工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请留意：一些下属可能具有相像的目标，并且全部下属的目标结合在一起，肯定包括了部门目标的全部领域；而且，仍有很多部门或经营目标要求不同部门间的合作；不同

25、部门的经理必需合作考虑跨职能部门的目标如何帮忙实现经营目标；步骤 4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在绩效 目標方案表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门供应全部下属的绩效目標方案表的复印件；绩效目标范例：1. 截至 2003 年 11 月 15 日，将逾期 30 天以上的应收帐款数量降低 40%；2. 截至 2003 年底，将人员流淌率从 20%降低到 15%；3. 截至 7 月底，与两家供应商进行谈判，将选购价格降低 5%；4. 8 月底之前完成 ISO9000认证；5. 在 6 月份进行治理技能培训，合格率达到 70%；欢迎下载精品学习资源第三部分：反馈与辅导和季度

26、评审阶段反馈与辅导的定义绩效治理系统的一个关键特点是供应连续的反馈与必要的辅导；反馈与辅导是一种着眼于将来的，为提高绩效而进行的双向争论；反馈 :是帮忙员工明白他们的行为对公司業勣或别人产生的影响；反馈应当准时进行，而且应关注行为；經理應做到客观、诚恳，力求与大事紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻 击；反馈应环绕员工有才能转变的事情进行探讨；辅导 : 是基于反馈基础上的一种双向式绩效争论，使员工充分明白并实践全新的做事方式，着重培育才能和提高总体绩效水平；辅导可以帮忙员工获得用于工作实践的新技能或新学问；反馈与辅导主要环绕年初制定的目标绽开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操 作；

27、假如员工表现杰出或取得了重大进展，应准时赐予确定；同样，对于工作中显现的问题也应准时进行争论；困难一显现，就应立刻处理，这样可以防止小问题升级成大问题；这种方式对于全部参与的人员都有好处对员工是一个提高和进展的机会；对主管是进展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证；反馈与辅导的目的帮忙员工达成目标，提高核心才能 为员工的提高和进展供应支持和辅导准时发觉员工绩效问题，并制定订正性行动方案针对具体成果赐予积极的反馈看法防止年底评估时显现惊奇的感觉确保绩效进展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反馈：是一种夸奖，

28、表示对员工已经或正在做的好的方面的认可；夸奖的关键是勉励员工，繼續 好的表现；消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能显现的问题；改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要转变；这种反馈关键是勉励员工停止原有的做事方式，尝试新方法；无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何看法九星的治理人员应常常向其员工供应积极的反馈或改进型反馈；积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司 所期望的行为，并为他人树立积极的榜样；同样，改进型反馈以建设的方式供应信息或评诂，使接受者更简单接受建议，改进工作；消极的反馈会使接受者产生苦恼，困惑，受挫甚至生气心情，而无积极性去改进工作；不管是积极的反

29、馈与仍是改进型反馈，时效性对反馈的有效性特别重要；准时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工准时校正行为方式，少走弯路，并从欢迎下载精品学习资源中学习提高；辅导一般发生在两种情形：一是当员工显现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时；辅导一般接受正式的会谈的方式；范例 1：积极的反馈感谢你按时完成周报；报表的内容也特别详尽；我星期一把报告交给了我的主管；治理层对你的工作特别中意；请你以后连续保持这种工作态度；范例 2：消极的反馈你好象按时完成周报有困难；比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了；我直到

30、周一才把我的报告交给我的主管；你让我很难堪；我担忧治理层不再信任我；你要是做不了这项工作就直说；范例 3：改进型反馈你好象按时完成周报有困难；比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了；结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管；我担忧治理层不再信任我们；你认为是什缘由造成的 ？你认为我们应当实行什措施来改进这种状况？依据我的体会，或许 方法更有效；我们下周肯定按时完成，你看仍有什麼我能供应帮忙的？季度評審季度评审是主管与員工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式争论；雙方應争论實現目標過程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换看法；在这个争论

31、中，主管将说明个人目标的进展情形如何影响部门目标的实现；同时，員工的主管也将与員工对員工展现九星核心才能的情形以及进展目标的完成情形进行争论；主管和下属之间在五月或六月進行年中評審；除次之外，也可依据需要 如：工程的完成日期，特殊里程碑等 自行增加评审次数；主管和下属应当对这个会议进行什麼预备工作为召开这个会议，主管和下属都应当储存有双方签字的绩效目標方案表的复印件，同时预备一份 季度評審 表；这个会议应当在一个寂静的房间内进行，并且防止他人的打搅；召开会议在这个评估过程中，主管和下属应当：评审每个绩效目标的进展情形；评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且确定为提高下属的绩效，是否需要实行额外

32、的行动或供应额外的资源；假如外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的机会；季度評審结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将依据全年的绩效表现进行；主管和下属在 季度評審 表中记录员工取得的成果和需要提高的领域；季度評審 无需打分；欢迎下载精品学习资源假如员工没有按方案完成预期结果，就可能需要制定“绩效改进方案”；绩效改进计划中应包括具体的行动方案、完成日期、检查日期和责任人等；绩效改进周期不少于3 个月，在制定指日起开头使用；每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现；欢迎下载精品学习资源第四部分：年末绩效评估年末绩效评估在这个阶段中，員工和主

33、管将进行一对一的会谈来判定員工是否已经实现了員工的预期目标；在进行评估之前，主管和員工应当用一些时间进行会议预备；每年在绩效评估 时，主管和員工一起也对員工的核心才能水平进行评估，确定員工来年有待提高和进展的方面，其可成为員工来年进展目标之一；員工的绩效目标及核心才能的评估结果将直接影响員工在这一年中所得奖金的数量；下属进行的预备工作員工应当依据員工的目标，衡量全年取得的成果；同时，員工应当回忆整个绩效循环 当中的反馈和辅导和 中期评估记录，明白自己的全年的绩效结果是否满意年初与主管共同设定的目标；員工所作的预备工作不肯定是正式、书面的；但是，假如員工与主管之间有不同的意见，員工应当预备供应证

34、据 取得的成果、 季度評審 、辅导和反馈的记录等 进行说明；主管进行的预备工作在这个评估阶段，主管必需搜集相关信息 如：客户反馈、同事反馈等 ，以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效；主管应回忆整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评估记录，以及绩效改进方案的结果；年末绩效评估是为了评估整年的绩效情形，而不仅是最终几个月或一个季度的绩效情形；主管在进行评估时应当特殊留意这个情形；主管也需要确保自己清晰地明白评估期的奖金问题；主管应当明白下属的奖金与实现目标情形之间的联系，以及如何使用这个联系；这时人力资源部门应当能够供应全面的指导原就等信息；进行年末绩效评估員工和主管召开一对一会议评估員工的每

35、个目标实现情形；这个会议将争论：員工的个人绩效目标实现情形并打分； 假如对评估结果有不同看法，那麼；主管应当征询下属为什麼下属认为自己已经实现了或超越了目标；主管应当向下属说明为什麼主管认为下属没有实现或超越目标；假如年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及季度評審，那麼这个争论应当是对前面全部争论的回忆、总结，双方对结果不应当有意外的感觉 ；主管与下属就下属的目标实现情形进行双向对话年終業绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情形合评估结果欢迎下载精品学习资源第五部分：绩效治理系统与其他人力资源系统的关系人力资源治理的 各方面是相互紧密相联的；也只有把各

36、个人力资源治理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力；只有各个系统之间相互协作，才能形成良性循环；下图简要地说明绩效治理系统与其它人力资源治理系统之间的关系；培训系统依据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发觉培训需求，有针对性地制定培训方案；欢迎下载精品学习资源人員 配置依据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上；组织进展每年的评估结果可以使公司发觉公司体制和政策方面的改进机会；绩效治理系统报偿系统依据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度；职业生涯设计依据绩效评估，发觉高潜质人员，依据公司和个人的爱好，制定职业进展规划；欢迎下载精品学习资源培训体系绩效治理系统的特点之一是留意进展和将来

37、绩效的提高；它是绩效与进展的结合；因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的；步骤：通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范畴内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训方案中；分析本年度员工绩效与进展方案，分析共同的进展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训方案中；按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求；彙總全部的培訓需求，根據培訓預算，制定全公司年度培訓計劃；欢迎下载精品学习资源帮助各部门制定并实施培训方案；薪酬回報绩效攷核 結果与员工的薪酬 回報有直接的关系； 公正的績效治理應該回報那些 高绩效的九星员工； 績效治理體系是否可以胜利地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員

38、工与低績效員工的回報拉開差距；步驟：評估員工的業勣，確定最終分數；根據員工的分數，以及公司的業勣，決定個人獎金；根據員工的分數，以及公司的勞動成本預算決定嘉奖性调薪的 幅度和範圍； 彙總全部的獎金及調薪方案，計算總成本；經理層与員工進行一對一談話；經理應向員工解釋其獎金安排及是否調薪的缘由；职业生涯设计績效攷核的結果應該成為員工職業生涯設計的重要參攷依據；连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种表达；而持續的低績效則很可能是員工某种才能欠缺的反映； 在分析绩效結果时，治理者必須攷慮到員工今後的職業設計，与員工坦誠地進行职业生涯的争论；步驟：對績效結果進行分析，判斷員工才能水平以及某方面的

39、潛能；瞭解員工個人的職業生涯期望，幫助員工判斷該職業生涯是否合理可行，共同分析員工實現該目標應該發展的技能；在新的績效計劃中，制定才能提陞的目標；耐心績效結果不抱负的員工分析缘由，明確員工是否應該在目前的職業道路上發展， 是否需要培訓或調整職業發展規劃；连续的不良绩效表现 者可以攷慮 降级、工作调换、薪资变化，甚至剔除；人員配置績效攷核的結果能夠有效地幫助治理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置与才能是否匹配；人力資源部應對人力配置情況進行分析， 幫助治理層作及時調整；步驟：總結高績效員工安排在哪些職位上；總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；分析當前

40、的人員配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目標實現； 對人員配置作出新規劃，決定是否需要輪崗，調整職位，剔除，或聘请；欢迎下载精品学习资源组织进展績效攷核結果往往为組織發展供应重要信息；經理与人力資源部門應充分分析是否有影響績效的更深層次的缘由；步驟：假如員工的低績效并不是由於才能，動力，資源等因素導致，那麼經理應与相關部門進一步探討是否由組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不抱负；可以攷慮的角度为職位設置；部門設置；分公司、部門与高層的彙報層級、治理跨度等等；經理應与人力资源部及其他相關部門共同探討解決方案；属于公司范畴的建议和方案，公司治理睬议争论，并和谐解决；欢迎下载精品学习资源九星个人绩效 目標方案员工： 主管： 部门： 绩效期限： 员工对认同的绩效方案签名： 主管对认同的绩效方案签名： 员工看法： 上述签名意味着您和您的主管已完成了一对一评估流程；如对评估结果有何异议，请在以下空白处说明具体理