2022年构筑“顶层设计方案”蓝图.docx

《2022年构筑“顶层设计方案”蓝图.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年构筑“顶层设计方案”蓝图.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品学习资源构筑“顶层设计”蓝图 - 企业治理论文构筑“顶层设计”蓝图战略定位和商业模式的挑选； 组织架构和经营体制的优化；企业管控和运行机制的建立；建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必需从 “顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保证将来进展规划更加理性、前瞻、整体；战略定位和商业模式的挑选在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情形下， 仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清楚的商业模式；业主需求应被视为价值链上的关键环节；向供应整体解

2、决方案延长；整体解决方案的本质，是以业主需求为导向， 由工程承包商牵头为其供应基于工程全生命周期治理、以实现最终目标为核心的集工程融投资方案、工程开发方案、工程建设方案、供应链治理方案、工程运营保护方案为体的整体解决方案；就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型， 打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司；大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展， 又能依靠集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张；通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化猎取制造环节利润，通过供应欢迎下载精品学习资源链体系猎取选购收益

3、；向供应整体解决方案延长，可供参考的要点包括以下几个方面；一是成立工程建设产业基金；针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势；二是打造询问服务，建立新壁垒；环绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而猎取诸如保证房建设、市政基础设施建设的总承包工程；三是整合优化供应链，优化从战略（集中）选购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链治理流程；四是锁定工程工程终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+ 保护加固服务+ 装饰装修

4、服务供应物业工程后期服务模式；大力推动国际化进展；国际业务的健康进展对大型建筑企业的生存进展至为关键；这既是实现集团战略进展目标和经营业绩目标的重要基础，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依靠；大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在工程治理、设计、施工、选购等方面都具备完全的功能，为业主供应EPC 工程总承包服务或单项承包服务；应在拓展国际业务的同时，留意加强风险管控，防止因政经局势不稳、治理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成缺失；打造产业投资与实业控股集团；转变内生式进展思路，向工程建设整体解决方案供应商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓

5、展业务欢迎下载精品学习资源的才能，重点进展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，进展实业，适时推动业务板块整体上市以猎取更大的进展契机；组织架构和经营体制的优化组织结构扁平化；结合战略定位与商业模式进展，将来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进；消减中间治理层级、增大横向治理幅度、简化纵向治理层次是必定挑选；从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面；但从集约治理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、治理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化；因此

6、，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必定趋势；针对不同业务，大型建筑企业可敏捷采纳“集团总部一子企业一工程部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一工程部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一工程部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部 - 工程部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）；经营体制规范化；大型建筑企业应依据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制；以

7、目前普遍采纳的“集团总部一子企业一工程部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总欢迎下载精品学习资源部、子企业、工程部的职能定位、职责权限；在大型建筑企业集团总部层面， 以制度、流程管控为主线，监控工程关键职能；子企业作为工程管控主体，以工程盈利为导向，重点对工料机、资金、费用掌握进行集中治理；工程部作为工程实施主体，以对目标成本、结算效益治理为主，并承担相应责任；集团总部、子企业总部对工程部均具有治理、指导、监督、服务的权益和责任，在经营治理上要做到集团总部治理掌握重点明确、掌握到位，子企业运作顺畅、运行效率高，工程部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限；市场营销属地化；大型建

8、筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约才能从集团总部到现场层层衰减的局面；应在集团层面进行区域化业务规划和布局；针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大工程，做好大客户和综合性工程营销，做好重大工程的前期营销和投标签约；其中，市政、铁路、房地产类的大工程肯定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的如干城市圈的“1+X ”区域化市场营销局面；针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责， 发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹和谐和支持服务作用，提升集团海外经营

9、整体合力与竞争力；在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移；在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，挑选消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部；欢迎下载精品学习资源企业管控和运行机制的建立加强集团总部集权管控；基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，环绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力；大型建筑企业集团必需构建基于价值制造的“战略管控模式”叠加 “运营管控模式”；集团总部管控

10、定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略治理、组织治理、全面风险治理、关键岗位人才的治理等；子企业定位在业务治理、前期策划、资源调配与和谐，如工程治理、业务运营治理等；工程部定位在成本掌握、二次经营以及对各项管控治理要求的详细执行，如工程成本掌握治理、工程进度治理、工程质量治理等；提高供应链治理竞争才能；大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依靠，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟；以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而猎

11、取更低的选购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境；同时，应强调信息化手段在供应链治理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行 - 物流- 供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主供应工程建设整体解决方案服务；推动人才选用与鼓励机制创新；在大型建筑企业集团转型升级的过程中， 对各类高端人才的需求将大大增加，其中特别以熟识总承包治理和国际工程运作的工程经理，以及熟知各类业务的高层次专业人才最为明显；应把培育人才欢迎下载精品学习资源作为集团转型进展的“一号工程”，要尽快制定方案，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效；短期内可以采纳激进的人才引进策略

12、，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并协作内部人才的合理流淌，建立科学合理的人才队伍治理体系；另外，仍应建立健全有效的鼓励约束机制， 深化安排体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成 功；实现运营治理的全面提升；除上述内容以外，大型建筑企业仍应着力推动各类治理提升活动，不断总结体会、固化成果、连续改进，形成长效机制；治理提升的要点如下；强化一体化业务运作才能，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源安排机制：强化工程治理，提升实现履约创效目标的才能；强化财务资金资产治理，有效提升集团资金运用的效率；强化全面风险治理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断进展； 强化科技创新和信息化建设，着力构建技术和运营上的核心竞争力，使企业进展立于不败之地；本栏目主持人：靳明伟欢迎下载