2022年品管圈基本内容介绍.docx

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1、精品学习资源品管圈基本内容介绍在众多的医疗质量治理工具中， “品管圈” 是一个可在短期内见效、 易连续开展并且有效改善部门绩效、提高患者中意度、提升医疗品质的质量改善活动； 品管圈活动提倡以一线职工为中心， 组成质量改善圈， 共同学习和运用品管方法， 争论、发觉、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制； 从“要我做 到“我要做 ”，使“质量改善”真正成为一种文化，一种习惯，成为一 种团队工作的固有模式；并凭借它去查找问题、发觉问题、解决问题；一、品管圈 QCC 概念（一） 品管圈定义品管圈Quality Control Circle,QCC就是由在相同、相近或有互补性质工作场

2、所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、 集思广益， 依据肯定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、治理、文化等方面所发生的问题及课题；上述定义可从以下几个方面来说明：1、活动小组同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈，人员上至公 司高层、中层治理干部、技术人员、基层治理人员，下至一般的职工；QCC 小组一般由 5-12 人组成，人数太少，方案计策不全面；人数太多，看法难统一， 效率低，成效反而不明显；2、自动自发QCC 小组活动由各级职工自发组成， 通常公司高层领导不宜强制职工实施 QCC 活动，只供应实施 QCC 活动条件和嘉奖机制；3、活动主题每次 QC

3、C 活动都会有一个明显的主题，环绕产品生产、技术攻关、工艺改进、质量改进、工作流程改造等方面提出，主题范畴广泛多样；4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、成效和效益，降低成本或削减过失等；5、活动方面解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织治理科学统计技术和工具；二品管圈的活动目的品管圈活动过程就是理性懂得问题程序的引申， 以往的治理方式大多由上而下、指示命令， 而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决计策，达成共同解决组织问题的主要目标；因此，品管圈活动的推动，重要目的如下：1、增加发觉问题的才能通过品管圈，增加职工自主发觉工作中大大小小问题的才能，能发

4、觉上级无法发觉的需改善问题；2、提升组织解决问题的才能协作各种改善手法、专业学问训练，提升品管圈成员才能， 进而累计组织内众多品管圈的才能， 而组织解决问题的才能也将得以增强；3、使治理活动由“点”至“面”通过品管圈活动，可让很多小处改善累计成大改善， 使组织获得很多有形的改善效益， 且让单位与其他部门间有所联系、沟通与学习、合作，使治理活动由浅入深、由点至面，此亦有利于学习型组 织的建设；4、使全体组织上下一体、团结和谐参与品管圈的成员包括第一线职工、治理阶层等， 通过各阶段活动的运作让全体职工紧密结合、团结合作， 建立组织整体概念，并借以提高工作现场治理水平以及与职工团队士气；5、创建敬重

5、人性的组织环境依闻名治理学者马斯洛 Abraham Maslow 欢迎下载精品学习资源提出的需求层次治理 Need-hierarchytheory ,通过品管圈活动的团队互动， 可满意第三层次以上的社会需求； 因此，组织在满意职工对生理及安全的需求下， 品管圈活动将更有效推动、 提高职工品质意识与解决问题的才能，进而改善工作质量、追求自我提升，且为组织节约和降低成本；三推动品管圈的好处1、对个人的好处1有时机接受训练，学习质量治理新学问及新技术的应用；2看法及建议受到重视，获得成就感与自信心；3与部门同仁共同改善工作环境与方法，以利工作流程更顺畅4增强人际关系，促进工作环境和谐；5获得主管或同

6、事称赞，以及 QCC 活动推动单位的实质嘉奖；2、对组织的好处1促进职工间人际关系，提高工作士气；2培育职工积极的工作态度，改善工作现场；3于品管圈活动中开掘领导与执行人才，并培育其规划、统领才能；4培育职工的问题意识，具有独立改善作业的才能；5提升职工中意度；6提升组织服务质量、降低组织成本；品管圈的推动适用于各类组织， 推行于医疗机构也能获得相同好处， 如：提升病人中意度、节约医院成本、提高工作效率、优化流程等，假设品管圈活动推行成效显著， 亦可称为医院同行标杆， 提升医院知名度， 更重要的是能提升医疗质量，为病人供应更多的优质服务； 由此可知， 品管圈的好处可广泛适用至各项产业，对组织及

7、个人均有莫大帮忙；四品管圈基本要素品管圈之所以称为“圈” ，旨在通过圈的组成能使圈员具有团体归属感，且以组织化运作使组织目标、方针能贯彻到基层职工；圈的基本组成条件如下：1、成员圈员、圈长、辅导员各司其职，共同投入参与；通过组圈过程， 遴选合适的圈长及辅导员，其职责如下：1辅导员职责1制造使品管圈能自主活动的气氛及环境；2担任品管圈组成的催化及帮助工作；3对圈活动方案予以指导及建议；改善主题的提示与指引；进度的掌握、改善过程的帮助；参与圈的集会，提倡品管圈活动；2圈长的职责1圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表；2领导圈员积极参与活动；3统一全体圈员的意志、观念、做法；4圈活动方案的拟定与执行；

8、5领先接受训练，自我才能提升；6培育后继圈长人选；7向上级报告活动状况，并参与指导活动；3圈员的职责欢迎下载精品学习资源1积极参与圈的活动；2积极发言、提出自己看法、创意；3听从群体看法，从事改善活动；4接受训练，设法提升自己的才能；5遵守已订的标准从事工作；6通过圈建立良好的人际关系；7以“圈”为荣；2、圈名赐予圈名， 好像赐予一个人以名字， 或说给一个组织起名字一样， 赐予它生命，并珍爱它；命圈名，没有肯定的规定，只要是圈员凝成一个共识； 依据主题争论建立共同信念，设定圈名争论直至达成目标；订圈名的方式：（1） ） 开一次圈会， 现场进行头脑风暴， 然后投票打算“圈名”，再一起想“圈名意义

9、”；（2） ） 先请圈员预先想好“圈名” ，于开会前一天将数据交给主席汇总整理， 然后开一次圈会，投票或利用亲和图法打算“圈名” ，再一起想“圈名意义”；（3） ） 圈员自行想好“圈名”及其代表的含义，制作成PPT，于开会时报告， 再由大家投票打算；3、圈徽同时设计圈徽也很重要， 一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象，并将圈的宗旨、个性表达出来；依据选定好的圈名；圈员们集思广益，绽开头脑风暴，进行圈徽设计， 并做圈徽意义说明， 应从圈徽的整体、 局部、与工作关联、颜色等方面加以阐述；4、圈会 品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场的资料，通过头脑风暴的方式，不断开掘现场问题，并利用一些QC的方法加以

10、分析、改善，因此在品管圈活动中， 圈会是最主要的活动之一， 通过有效率的圈会召开与记录， 充分沟通改善活动并激发创意，达成目的；1圈会的目的1) 整合圈员全体看法打算圈活动的进行方式；2通过圈会达成圈员看法的相互沟通；3通过圈会充分激发圈员的创意；2召开圈会的时机1利用午餐的时间开会、下班前的半小时和下班后的半小时开会、“提早上班”及“延后下班”的方法、 “时间缩短、次数增加”的方式；2让开会变成一种习惯3固定开会频率、预先订出圈活动期间全部的开会时间3圈会地点在医院内医院外均可， 最好是有桌椅及白板的会议室， 由于人数不多，因此两张桌子并排对坐即可； 假如没有桌椅时， 席地而坐也是可以的，

11、可选野外如烧烤、溪边、餐馆、茶馆或在圈员家等都是很好的场所；甚至可建立 QQ群，召开网络圈会；4开圈会的预备1开会一周前，圈长必需参照圈活动的方案，明白状况及问题点，打算开会时要争论的内容，并预备开会相关事宜；2日期场所打算后，呈上级核准，必要时请上级列席指导；3开会前三日，以书面或口头联络圈员参与；4开会前仍必需确认出席圈员及场所等；欢迎下载精品学习资源5圈会程序1主席说明本次圈会的目的；2上次圈会决议事项及实施结果追踪争论；3本次议题的争论与决议：活动进行状况及问题提出；4工作安排；5暂时决议；6总结决议事项确认，请辅导员讲评 ；7下次圈会日期、主席、记录的预定；6训练培训1必要时可利用圈

12、会时间支配一些训练训练，以启示或提高圈员水准；2可由圈员轮番宣读；3可请上级、辅导员作辅导，但必需事先征得同意；4内容可含 QC手法、 QCC精神及意义、做法、计策提出的制造性摸索法， 数据的收集，新标准书的宣扬等；7会议记录的整理1记录作成后由圈长复读一次；2安排工作；3打算下次开会预定时间；4圈会后 23 天内应将会议记录交当天缺席的圈员阅读， 如有任何看法， 可补入；5、成果即整理活动报告书； 推动品管圈活动的前提， 除把握工作岗位的问题点、选定主题、选定目标外，更需领导阶层对活动的重视与实质支持、职工对活动的认知与期望， 通过相关训练训练培育人才， 借以建立健全的规章制度， 通过品管圈

13、一期一期不断地、落实地活动，可获致很多有形及无形的成果：1有形成果： 一般很简单可以用数量表示的成果，如不良率、推迟率、埋怨次数、缺勤率等， 可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果； 从过去的发表资料中常遇到的有形成果有：埋怨次数的降低、 设备故障次数的降低、人员缺勤率的降低、过失反常次数的降低、成本的降低、费用铺张的降低、就诊时间的缩短、等待时间的降低、工作质量的提升等；这些有 形成果要立刻降至零或提升至 100 或许不简单，但只要的确地活动，一期下来， 可以很简单地将不良率降至改善前的一半；2无形成果： 比较不简单以数量表示，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成

14、长或收成， 称之为无形成果； 品管圈活动只要的确地活动， 不但可获得很大量的有形成果， 尚且可使基层职工改头换面， 大幅转变对质量、 对做事的理念，进而强化职工体质及部门体质； 从过去的发表资料中常见的无形成果有： 职工质量意识的提升、 职工问题意识的提升、 职工改善意识的提升、 职工对工作产生了爱好、 职工享受到成就感、 职工之间感情更为融洽、 部门间的沟通和谐更为顺畅、职工士气昂扬、职工向心力提升、职工做事更自动自发、更积极、职工们更扩大了视野、职工们获得了成长、部门的体质更为强化、医院朝气蓬勃等；有形成果与无形成果同样重要， 但无形成果是根本， 假如职工们有了无形成果，那么有形成果自然产

15、生，反之，假如没有无形成果，意即职工们观念没有 转变，对品管圈活动、工作，甚至改善现场仍旧抱着：我为什么那么仔细？或一付出心不甘情不愿的表情态度， 那么即使获得了一些有形成果也是没有用的， 由于这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维护，问题很快就会“旧欢迎下载精品学习资源病复发”的；相反，假如品管圈活动能一步一步踏实地活动，渐渐地就会产生无形成 果，职工们更爱工作、爱品质、爱医院，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果， 但职工们在这种心态下， 有形成果必会自然产生， 因此推行品管圈活动肯定不能无视无形成果；二、品管圈 QCC流程与方法一组织品管圈综合前述品管圈基本精神及组成条件

16、，由一群工作性质相像的人组成， 且要有适当的组圈人数，并有圈员、圈长、辅导员等分工各司其职，共同参与；二把握问题点及主题选定题目来源可依身边的问题， 如日常感觉困扰或不便、 上级反复强调和关注的、工作场所的问题、 日常治理差异性、 前后工程及相关部门的诉求或期望、 上一期活动的反省及残留、上级主管指定等选定主题；如何发觉主题选题时先同圈员们争论， 并列出自己现场的问题点， 刚开头时圈员们比较没有问题意识， 不简单找显现场的问题点， 此时圈长可引导圈员们摸索，问题点必将一一出现出来；当数个备选主题选出后， 就进入主题确认的工作， 确认前须对各个主题的内容进行检查，以确认是否列举明确； 明确的主题

17、应具有详细性及用来衡量的指标， 一般而言，明确的主题应包含三项元素：动词正向或负向+名词改善的主体 +衡量指标；例如： “降低+门诊病人 +等候领药时间”；“提高 +住院病人+中意率”；“增加+健康检查 +人数”；2、如何选定主题圈员们列出了约 4-8 个问题点后， 即可通过争论选出一个最适当的问题，作为本期活动题目；主题选定的方法大致可分成以下6 种；1实际状况的需求：依据目前的状况数据来挑选最需改善的项目；2文献查证所得的结果或目前公共卫生、医院治理的重要议题；3强制投票法：用赞成或反对的投票方式，以少数听从多数的原就打算活动主题，此法较为主观；4记名式团体技巧法：用头脑风暴的连续，此法将

18、每个团体成员提出的看法按重要程序排列优先级， 使圈员很快地比照较重要的问题和解决方法取得一样的共识；5优先次序矩阵法：团体成员以系统的方式将所表达的看法予以浓缩， 再通过挑选、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取；6评判法：进行程序为列出评判项目，全部成员依评判项目赐予分数， 经运算后将备选主题的分数予以加总，分数最高者就为本期品管圈的活动主题；因此法较为有用； 评判的角度有： 是否属于本身的问题？患者是否常埋怨？上级是否要求改善？迫切性高吗？达成可能性如何？3、说明衡量指标的定义及运算公式 主题选定后须对 “衡量指标” 进行详细的定义与说明；如选出的主题为“削减门诊病人领药等候时间”

19、，需针对衡量指标“领药等候时间”的运算方式加以说明；1领药等候时间的定义：患者至药房窗口领药开头至终止时间；2领药等候时间的运算公式：领药等候时间=当日患者领药总时间 当日总处方数；4、说明主题选定的理由主题选定的理由可由五个角度进行说明： 强调主题对于本圈、 医院的重要程度； 表达方式需力求详细且应为事实；数据能欢迎下载精品学习资源够量化， 并尽可能以数据表示； 全体圈员有爱好参与的缘由； 全院具有共识且能通力合作；5、选题阶段应留意的事项1一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目；2题目的选定最好是经过全体圈员争论打算，自己圈争论出来的题目， 活动起来比较有乐

20、趣、有干劲，如有困难，可请辅导员帮助；3选定题目时应明白上级方针，两者绝不行以违反；题目选定无论如何必需经主管同意才可绽开活动；4如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，由于探讨的方向 可能不同， 计策可能不同， 此时联合争论最适计策， 也可到达品管圈有形无形的成效；三制定活动方案预估各步骤所需时间、 打算活动日程及工作安排、 拟定活动方案书， 并取得上级核准、进行活动管控；拟定活动方案书可以分为以下 4 步骤：（1） 预估各步骤所需时间：（2） 打算活动日程及圈员的工作安排；（3） 制定活动方案书，并取得上级核准；（4） 进行活动进度管控；以上步骤完成后可以绘制甘特图；一般用虚线表示方

21、案线，用实线表示实施线；实施线假设与方案线不符， 各步骤负责人应记录两者差异的缘由， 以便活动后的检讨与改善；拟定活动方案时，可按以下规章安排时间：（1） Plan 从主题选定到计策拟定 ： 30%的时间；（2） Do 计策实施与检讨 ： 40%的时间；（3） Check 成效确认和标准化 ：20%的时间；（4） Action检讨与改进 ： 10%的时间；（5） 也可依据实际情形和圈的体会及才能作适当调整；四现况把握收集某一段时间的资料做分析， 明白目前的现况 率或分布，文字说明或以流程图表示；1、如何绘制流程图 HOW1针对特定的工作流程，定义其流程的结构开头点和终止点；2描述该工作的全部步

22、骤；3将全部步骤按先后次序进行排列；4利用适当的符号绘制；5检查是否完整；2、现状把握需要做以下工作1将现行工作内容充分把握：可通过各种形式的小组争论，把现行工作进行归纳总结，绘制成流程图，以便查找缘由和制订计策；2到现场，针对现物，做现实观看三现原就 ：制订查检表，把现状与标准的差距、不对的地方及变化加以观看和记录；3、归纳出本次主题的特性重点把握 ：当收集到一堆密密麻麻的数据之欢迎下载精品学习资源后怎么办呢？为明白数据的意义， 必需将之加以整理， 缩小范畴，就可找到重点， 此时最常见手法就是柏拉图分析；五目标设定主题选定后，现状明白后，便要拟定改善的目标；1可以依以下公式或方式来制订，如：

23、目标值=现况值- 现况值改善重点圈才能；2目标设定可以通过查找文献、 参考兄弟单位的标准或进行自我挑战； 要检讨目标达成的可能性，是否为才能所及？是否能于活动期限内完成？3目标需资料化及明确化， 并考察活动终止后是否能进行评判或被确定以活用的统计方法来打算目标，要善用图表表达意义，如柏拉图、条形图、推移图等；4目标值的运算公式： “目标值 =现况值 - 改善值=现况值- 现况值改善重点圈员才能”；其中：改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可依据柏拉图得到； 目标需依据医院或单位的方针及方案并考虑目前圈才能，由全体圈员共同制订；六解析以头脑风暴、名目团体法或问卷调查的方式找出要因

24、；某一项结果的形成，必有其缘由的存在，应设法把缘由找出来；此时可使用特性要因图法， 即将造成某项结果的众多缘由， 以系统的方式图解之， 亦即以图来表达结果特性与缘由要因之间的关系；因其外形像鱼骨，又称为“鱼 骨图”；其解析的方法仍有系统图和关联图等，可依据实际情形选用；鱼骨图的绘制方法为：列出问题，即需要分析的缘由或需要拟定的计策；打算大要因 4M1E: 方法Method、人员 Man、材料 Material、设备或工具Machine、环境Environment , 可依据流程中包含的项目选取相应的大要因大骨；打算中小要因中骨和小骨 ，可通过小组争论来归纳；选出重要的缘由要因；填写鱼骨图制作的

25、目的、日期及制作者等基本资料；如时间答应，可把要因重新查检或分析可找出真正的缘由；七计策拟定前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要缘由找出来了，接着就要提出改善的计策；以系统图方法、 80/20 原就及头脑风暴等拟定计策，针对主要的要因拟定详细计策，一个缘由可衍生多个计策，依效益性、可行性、经济型、预算等各 种因素作综合评判， 挑选要实施的改善方案； 改善实施前，先要获得上级的核准；（1） 针对要因或真因来摸索改善计策，可用头脑风暴的方式进行争论；缘由：全部可能造成问题的因素都可称之为“缘由” ；要因：依据体会或投票所圈选出来的缘由成为“要因” ，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证；

26、真因：到现场针对现物进行数据收集，所验证出来的真正缘由，也就是用数据圈选出来的缘由；真因的确认对于品管圈活动极为重要，假设真正缘由没有被开掘出来，在以 后的“计策拟定” 时就无法针对影响最大的缘由作深化的计策研拟，结果可能导致计策成效不佳，甚至是无效的计策；因此，在这一步骤，发觉真正影响因素是 特别重要的一件事；2评判改善计策，全体圈员就每一评判项目，依可行性、经济型、圈才能等指标进行计策选定；欢迎下载精品学习资源3计策内容应为永久有效计策，而不是应急暂时计策；4考虑计策相互关系，拟订实施次序准时间并进行圈员的工作安排；5计策拟订后，需获得上级核准方可执行；八计策实施与检讨将改善方案依 PDC

27、A循环完全实施， 有效运用统计方法， 以数据表示实施的成果；发觉方案无效时应立刻停止，并重新拟定计策；1实施前应召集相关人员进行说明及训练训练； 取得相关人员的明白及正确教诲的做法，是计策实施过程成败相当的关键；2实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起指导的责任，并掌握过程中的正确做法；3在这过程中，应亲密留意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必需详加记录，作为检讨用；4实施中，如发觉成效不佳，可重新调整后实施；如发觉有反成效或反常时，应立刻停止，改用其他计策；九成效确认计策试行后， 究竟有没有成效， 应把实施结果与改善目标加以比较、 留意衍生的成效，特别负成效应实行对应措施，列举

28、出直接的、定量、经过确认的成效经济效益，列举出间接的、衍生的或无形的成效，必需做一一确认；改善前后结果以柏拉图或其他图形比较；1此阶段的成效确认是全部的计策实施完毕一段时间后所得到的成效，某些计策或许会有相辅相成的成效，所以在这一阶段是做总成效的确认；2有形成果是直接的、可定量的、经过确认的成效；目的达成率与进步率的运算：达成率 =【改善后数据 - 改善前数据 目标设定值 -改善前数据】 100%；进步率 =【改善后数据 - 改善前数据 改善前数据】 100%；目标达成率 100%10%是不错的，目标达成率高于 150%或低于 80%者应提出说明；有形成果的成效确认可用柱状图、推移图、柏拉图来

29、直观表示；3无形成果是间接地、衍生的、无形的成效；无形成果的成效确认可以用文字条列的方式表示，也可用更直接的雷达图评判法表示；4假如成效不佳，应重新探讨，或许是缘由找错，或许是计策措施不对， 此时应考虑是否重新回到缘由解析，仍是回到计策拟订，重新来一遍；如此的PDCA治理循环，有耐心地去做，终究可以到达预期的成效；十标准化做好文书标准书上的手续、对新的标准实施训练训练、拟定预防再度发生的措施、水平绽开、纳入日常治理体系，进行治理；1成效确认后，假设计策有效，应连续维护改善后的成效，此时就需将改善的操作方法加以标准化， 或建立起作业标准书， 标准书的书写不行长篇大论或模凌两可；需明确的制定各阶层

30、人员对与作业项目责任与权责，以作为作业程序制定标准作业基准， 使该作业程序确认并拟定防止再发 再度发生前或予以预防的方法，亦可为相同其他单位部门的作业参考与效仿；2需将标准化所标准的操作程序，通过连续的训练与训练的方式，使部门 内全部同事能够明白、 遵守进而加以落实； 标准化的计策， 需连续进行监控并转化成日常治理项目，以防范问题再度发生；十一检讨及改进以上各项步骤均须连续检讨及改进， 将改善过程作全盘性的反省及评判， 明欢迎下载精品学习资源确残留的问题或新发生的问题，把今后的方案详细整理出来，作为活动报告书， 呈报上级主管承认、 定期核查， 追踪本次标准化的遵守状况， 定期核查是否有维护估计的成效；由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止， 而是连续不断地针对部门内的问题进行改善， 因此活动终止后应列出下期活动主题， 以贯彻品管圈的精神； 就品管圈活动而言， 此即为 PDCA的“ A”部分，通过此步骤让下一期 QCC运作更流畅；欢迎下载